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Inspection du haut Commissariat du Canada à Kingston, Jamaïque

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Du 24 au 28 janvier 2011

Table des matières

Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l'efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l'équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l'harmonisation des plans et des activités, et l'intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, règlements et politiques opérationnelles;
  • S'assurer que les ressources sont utilisées d'une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu'il est justifié de le faire, afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité de la mission et de ses programmes.

L'orientation et l'ampleur des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l'équipe d'inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment des séances d'information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d'entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d'entretiens personnels avec des employés et de l'examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme commercial et économique, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été effectuée à Kingston du 24 au 28 janvier 2011. La dernière vérification de ces programmes avait eu lieu en 2002. Le haut commissariat est une mission de taille moyenne qui compte 13 employés canadiens (EC) et 53 employés recrutés sur place (ERP). En plus des programmes du MAECI, la mission sert également de plateforme aux partenaires de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), à l'Agence canadienne de développement international (ACDI), à l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) et à la Gendarmerie royale du Canada (GRC).

La mission fonctionne bien grâce à la présence d'une équipe de gestion solide et dévouée. Il s'agit d'une première affectation pour le chef de mission (CDM) pour le Ministère, après avoir fait carrière à L'ACDI. *** le moral de l'équipe et les communications se sont améliorées. Les objectifs de la mission sont harmonisés à ceux du gouvernement du Canada et le personnel des programmes travaille efficacement à la mise en œuvre de leurs plans respectifs. Les pratiques de gouvernance de la mission sont bonnes et sont appuyées par une solide structure de comités, et il y a un dialogue actif avec la communauté des ERP. Les catastrophes naturelles récurrentes comme les ouragans et les troubles civils survenus en Jamaïque au printemps 2010 font en sorte que la planification des mesures d'urgence est prise très au sérieux par la direction de la mission.

Le Programme des relations politiques économiques et des affaires publiques (REPAP) est dirigé par un gestionnaire de programme (GP) appuyé par un agent ERP subalterne et un agent ERP principal, embauché récemment pour le Bureau régional pour la paix et la sécurité, et qui relève du chef de programme à Panama. La Jamaïque est un partenaire clé au sein de la communauté des Caraïbes (CARICOM) et elle est ciblée par la Stratégie pour les Amériques. Le Programme fonctionne *** et appuie les activités et les initiatives de tous les programmes. Des plans ont été élaborés pour la fonction des affaires publiques, mais d'autres efforts sont nécessaires pour planifier et documenter les activités moins concrètes, qui devraient être harmonisées au cadre établi dans La nouvelle voie.
Le Programme commercial et économique (CE) est dirigé par un délégué commercial principal (DCP), appuyé par un ERP ***. L'établissement d'un accord commercial avec la CARICOM, auprès de laquelle la Jamaïque est un joueur important, est une priorité pour le gouvernement du Canada. La planification et les opérations sont efficaces et appuyées par de bonnes communications et il y a des réunions régulières du personnel du Programme. Beaucoup d'efforts ont été déployés pour améliorer le travail d'équipe et les communications, et pour adopter une approche d'équipe en matière de planification.

Le Programme des services consulaires est *** géré et bénéficie de bonnes communications et d'une solide approche d'équipe. Au moment de l'inspection, l'agent-gestionnaire consulaire (AGC) n'avait pas encore obtenu la certification du Programme de gestion des passeports. Étant donné que l'agent-gestionnaire consulaire adjoint est le seul EC à la mission possédant cette certification, la mission peut difficilement assurer qu'un EC est toujours disponible pour certifier les passeports. L'équipe fournit des services *** aux clients, mais il faudrait s'assurer que tous les renseignements consulaires clés sont disponibles pour les clients dans les deux langues officielles. Les contrôles internes sont en place, sauf en ce qui concerne le traitement des renseignements personnels des clients et les procédures de traitement des recettes, qui doivent être renforcées.

Le Programme des services communs fonctionne *** et fournit un bon niveau de service aux clients. Les normes de service ont été mises à jour en novembre 2010. Pendant une longue période, une série d'AGC en affectation temporaire à court terme se sont succédés à la mission; le Programme a donc pris des mesures pour appliquer adéquatement les politiques et les procédures et fournir des services aux clients de façon cohérente. Après le départ de l'AGCA au cours de l'été 2011, la répartition des responsabilités fonctionnelles entre l'AGC et l'AGCA devra être examinée afin de s'assurer d'un juste équilibre.

En tout, 50 recommandations ont été formulées dans le présent rapport et toutes s'adressent à la mission. La direction a répondu à chacune des recommandations et précisé les mesures ou les décisions déjà prises de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que des 50 recommandations, 27 ont été mises en œuvre et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 23 autres recommandations.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le haut commissariat de Kingston est une mission de taille moyenne qui compte 13 employés canadiens (EC) et 53 employés recrutés sur place (ER). Elle est chargée d'exécuter le programme du Ministère en Jamaïque, dans les îles Turks et Caicos, aux Bahamas et dans les îles Caïman. Il n'y a pas de relation en étoile. La mission appuie les programmes du MAECI et des ministères partenaires dont l'Agence canadienne de développement international (ACDI), Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) et la Gendarmerie royale du Canada (GRC).

1.1.2 La Jamaïque a été ciblée comme *** dans la Stratégie pour les Amériques. Les relations bilatérales sont solides et stables et ***. La mission appuie de nombreuses visites et délégations et elle est intervenue efficacement lors des récents ouragans et des troubles civils survenus en Jamaïque et elle à contribué à l'établissement d'une base d'opérations avancée pour l'intervention en Haïti suite au séisme.

1.2 Gestion de la mission

Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Les programmes du MAECI ont élaboré des plans opérationnels en se fondant sur les objectifs stratégiques et les conseils/orientations de l'AC. X 
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est une tribune favorable au dialogue entre la direction de la mission et les ERP.X  
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs.X  
Les procès-verbaux des réunions de comités, particulièrement ceux du CGM, sont mis à la disposition de tous les employés, le cas échéant.X  
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion.X  
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux ressources ministérielles qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail, etc.).X  

1.2.1 L'équipe de gestion est dirigée par un chef de mission (CDM) EX-03 *** une atmosphère cohésive et collégiale *** de gestion et ses relations avec le personnel. Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour discuter et échanger et prendre des décisions concernant les politiques et les opérations de la mission. Le document Planification et rapport de mission est le document de planification clé de la mission et il est harmonisé aux objectifs et aux priorités du MAECI. Il sert de base à la planification de programme et il est examiné trimestriellement par le CGM dans le cadre de l'examen trimestriel du portefeuille; les trimestres précédents et suivants sont examinés pour déterminer les progrès réalisés, les facteurs de risque ainsi que les améliorations à apporter. Toutefois, certains aspects de la planification de la programmation (dont les détails sont fournis ultérieurement dans le présent rapport) doivent être améliorés.

1.2.2 Le CGM est utilisé pour établir une approche pangouvernementale incluant les initiatives de transformation, les facteurs de risque de la mission et la gestion interne. L'amélioration des communications et du moral ont été des priorités. Différentes initiatives ont été prises dont l'établissement d'un Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), le redémarrage du programme social, la tenue de séances de discussion ouvertes avec tout le personnel, une interaction accrue entre le CDM et le personnel dans le cadre de visites informelles et en favorisant la politique de la porte ouverte. Le personnel, tant EC que ERP, a signalé une amélioration des communications et du moral.

1.2.3 En vue de favoriser un dialogue stratégique entre les programmes, le CDM a établi un examen trimestriel global par le CGM. Un ordre du jour fixe sert à guider les discussions sur des questions ministérielles et d'exécution des programmes, avec un accent sur le risque et la gestion du risque.

1.2.4 Un CCDERP a été établi et les membres rencontrent trimestriellement le CDM et l'agent-gestionnaire consulaire (AGC). Les questions soulevées par les membres ERP, souvent par l'intermédiaire des sous-comités du CCDERP, sont présentées et discutées. Les détails de la rencontre de l'équipe d'inspection avec les membres du Conseil sont fournis à la section 5.2 du présent rapport.

1.2.5 La mission fait la promotion des valeurs et de l'éthique lors des discussions ouvertes, des réunions des comités de la mission et dans les courriels sur des sujets particuliers.

1.2.6 Le CDM a en outre mis en place bon nombre de stratégies de sensibilisation dont la tenue de téléconférences trimestrielles *** au Canada pour discuter de questions concrètes (comme les procédures d'entrée) et l'aide pour communiquer avec la diaspora jamaïcaine au Canada. L'élaboration d'une carte de l'ACDI, qui présente les programmes du portefeuille de l'ACDI et comment s'y retrouver, est une autre de ces stratégies.

1.2.7 Le Programme de CIC a été transféré récemment au nouveau Système mondial de gestion des cas de ce ministère et on redéfinit actuellement les processus de travail.

Langues officielles

1.2.8 La mission a nommé un coordinateur aux langues officielles. Au moment de l'inspection, il y avait suffisamment de ressources pour communiquer et fournir des services au public, tant de vive voix que par écrit, dans les deux langues officielles. L'affichage dans l'ensemble de la mission et dans les aires publiques est dans les deux langues officielles; cependant, les consignes d'incendie et les plans d'évacuation sont en anglais seulement.

1.3 Contrôles de gestion

Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
La structure de comités de la mission respecte les exigences minimales en fonction de la taille (santé et sécurité, sécurité, examen des marchés, etc.).X  
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions.X  
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et encouragés. X 
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.X  
La mission est dotée d'un plan qui vise à assurer la continuité des activités en cas de perturbation majeure ou de catastrophe (c.-à-d. un plan de continuité des opérations).X  
Les lignes directrices de la mission sur l'accueil sont appropriées et revues annuellement par le CGM.X  
Les activités d'accueil sont bien documentés, démontrent une optimisation des ressources et sont conformes aux objectifs de la mission. X 
Tous les employés ont des objectifs de rendement et des évaluations annuelles. X 

1.3.1 Les contrôles et les procédures de gestion sont en place et fonctionnent efficacement. Des améliorations mineures à apporter sont présentées dans les sections pertinentes des programmes. La mission a signalé que les déplacements dans les autres pays d'accréditation sont difficiles en raison des restrictions budgétaires.

1.3.2 Une structure de comités appropriée est en place à la mission, dont un CGM, un comité de logement, un comité de gestion de l'information, un comité de santé et sécurité au travail, un comité de reconnaissance, un comité de classification et un comité de transformation de la mission. Un comité d'examen des marchés a été établi. En plus de ces comités, la mission devrait établir un comité de sécurité pour examiner les besoins en matière de sécurité et en superviser la mise en œuvre.

1.3.3 Un Plan de continuité des opérations a été mis à jour récemment et une équipe d'intervention d'urgence est en place. Des scénarios sont présentés périodiquement par l'équipe d'intervention d'urgence pour tester les procédures en place, particulièrement en cas d'ouragans et d'autres catastrophes. *** a été désignée poste de commande de rechange et a été équipée en conséquence.

1.3.4 Les dossiers d'accueil ont été examinés et, comme c'est le cas pour la plupart des missions, des améliorations devraient être apportées à la description de l'événement, à la façon dont il appuie le programme et les objectifs de la mission et à l'évaluation des résultats en découlant.

1.3.5 Même si certains programmes de gestion du rendement (PGR) avaient été complétés, d'autres étaient en suspens et devraient être finalisés. Dans le cadre de ce processus, le personnel présente ses besoins de formation; la mission a récemment désigné un coordinateur de la formation pour élaborer un plan de formation global pour la mission. Quand l'élaboration de ce plan sera terminée, la mission devrait affecter un budget à la formation pour en faciliter la mise en œuvre.

Recommandations à l'intention de la mission

1.4 Recommandations

1.4.1 La mission devrait établir une stratégie d'accueil qui appuierait les objectifs de la mission et qui serait intégrée à la planification de la mission et du programme. L'efficacité de certaines activités d'accueil devrait ensuite être évaluée.

1.4.2 La mission devrait établir un Comité de sécurité.

1.4.3 La mission devrait s'assurer que les PGR sont complétés en temps opportun.

1.4.4 La mission devrait élaborer un plan de formation global.

1.4.5 La mission devrait s'assurer que l'affichage (y compris les consignes d'incendie et les plans d'évacuation) est fourni dans les deux langues officielles.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.1 Une stratégie d'accueil pour la mission sera établie, en lien avec le PRM pour Kingston et appuyée par une stratégie d'engagement pour les intervenants clés. En cours de réalisation pour septembre 2011; elle sera examinée par le CGM et approuvée à la retraite trimestrielle de la direction.

1.4.2 Une équipe d'intervention d'urgence est en place à la mission; elle est composé de membres clés du CGM qui se réunissent régulièrement pour examiner tous les problèmes de sécurité (y compris la préparation et la formation en cas d'ouragans et de séismes) et exécuter des exercices de simulation à partir des scénarios de sécurité. Les questions liées à la sécurité et aux risques sont également examinées par le CGM au cours de la retraite trimestrielle de la direction. L'équipe d'intervention d'urgence sera transformée en comité de sécurité et son fonctionnement sera le même que maintenant. La recommandation a été mise en œuvre.

1.4.3 La mise à jour des PGR se poursuivra quand le modèle de PRM sera terminé et après l'arrivée des nouveaux EC à l'été. En cours de réalisation pour août 2011.

1.4.4 La recommandation a été prise en note et mise en œuvre. La mission a alloué un budget pour la formation du personnel et a publié des politiques pour établir les priorités en matière de formation et élaboré un processus pour examiner, évaluer et financer les demandes de formation. Le CCDERP a amorcé la prochaine étape, qui consiste à élaborer un plan d'apprentissage organisationnel pour Kingston. Une ébauche qui sera examinée par le CGM à la retraite trimestrielle de la direction en septembre 2011 est en cours d'élaboration.

1.4.5 La recommandation a été prise en note et mise en œuvre. Des affiches et des avis bilingues seront installés. En cours de réalisation pour juillet 2011.

Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme REPAP est dirigé par un gestionnaire de programme (GP) FS-03, appuyé par un agent des affaires avec les médias et de la diplomatie LE-07. En octobre 2010, un agent LE-08 a été recruté pour le Bureau régional pour la paix et la sécurité (BRPS) et il relève du directeur du programme à Panama. Le Programme est en outre appuyé à l'occasion par l'adjoint au CDM.

Budget2010-2011
Voyages4 900 $
Accueil3 666 $
Fonds discrétionnaire de la mission (FDM)6 000 $
Total14 566 $

2.1.2 Le Programme REPAP a pour principale responsabilité d'appuyer et de développer des relations bilatérales. La Jamaïque est un partenaire clé au sein de la CARICOM (communauté des Caraïbes) et est ciblée par la Stratégie pour les Amériques. En réponse aux priorités de la mission et de l'Administration centrale (AC), le Programme participe aux communications continues avec le gouvernement de la Jamaïque à l'aide de notes diplomatiques, de démarches et de rencontres officielles et informelles.

2.1.3 Dans le cadre de la stratégie des affaires publiques, le Programme fait la promotion et appuie les activités de la mission ainsi que les initiatives de tous les programmes. Le personnel du Programme participe également aux Programmes de renforcement de la capacité de *** et rédige des propositions, gère des projets et prépare des rapports. La nouvelle ressource du BRPS permettra d'augmenter les activités actuelles de paix et de sécurité et des nouvelles initiatives. Pour appuyer ces initiatives, le Programme élabore et participe au programme de visites de haut niveau très chargé dans les missions. Le Programme prépare un rapport sommaire trimestriel détaillé dans lequel les tendances sur le plan politique, économique et de la sécurité sont analysées, de même que les développements d'importance.

2.1.4 La mission a en outre créé un document sur la diplomatie publique (le tableau de référence sur la politique et la programmation) qui souligne le rôle et les activités du Canada en Jamaïque. Puisque son élaboration concerne tous les programmes, l'exercice aide à coordonner plus efficacement la programmation du Canada.

2.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans REPAP sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le Plan de mission et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans du REPAP décrivent les résultats escomptés et ceux-ci sont mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci. (réunions du personnel, direction, etc.).X  

2.2.1 Le Programme est *** géré et le personnel fournit un soutien *** au CDM, et les objectifs de la mission et du Programme sont atteints. Les activités du Programme sont harmonisées aux priorités de la mission et de l'AC. Le Programme a de lourdes responsabilités pour réaliser ses propres priorités, répondre aux demandes de l'AC et appuyer et coordonner les visites de haut niveau. Sauf les activités des affaires publiques, le GP s'occupe de toute la charge de travail du REPAP. L'ajout d'un poste d'agent pour le Bureau régional pour la paix et la sécurité fournira un soutien additionnel (15 % selon l'accord).

2.2.2 Le GP rencontre son personnel hebdomadairement, en groupe ou individuellement. Ces réunions ou rencontres servent à revoir le travail en cours, à discuter des questions et à planifier les initiatives et les événements à venir. Le personnel considère que ces réunions sont très utiles et il apprécie les efforts du GP pour le tenir informé. Le CDM appuie le Programme et apporte une ***, ayant défini clairement les rôles et les responsabilités, et en entretenant des communications ouvertes.

2.2.3 Des plans et des documents ont été élaborés pour les affaires publiques et pour l'agent du Bureau régional pour la paix et la sécurité. Ils constituent des outils utiles pour guider le personnel, revoir les activités et l'état du projet et évaluer les progrès. Les plans en place servent de base à l'évaluation des employés dans le cadre du processus de PGR. Des efforts additionnels sont nécessaires pour planifier et documenter les activités moins concrètes liées à la démocratie publique, aux activités bilatérales, aux visites et aux initiatives en cours, comme l'exige l'initiative La nouvelle voie. Une stratégie et un plan connexe pourraient documenter les activités proactives connues tout en consacrant du temps et des ressources aux activités réactives qui sont susceptibles de se produire. Le Programme pourrait ainsi établir ses priorités et affecter les ressources, mieux préciser les demandes et les pressions et par conséquent, étayer l'analyse de rentabilisation en vue d'obtenir des ressources additionnelles.

2.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du Programme REPAP de La nouvelle voie.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.X  
Le programme établit et maintient une base de contacts qui répond aux besoins et objectifs des programmes.X  

Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. Affaires publiques).

X  
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion des intérêts et la messagerie commune.X  

2.3.1 Une stratégie et des lignes directrices ont été élaborées pour les affaires publiques pour la mission. Des directives opérationnelles sont disponibles pour tous les programmes, de même qu'un modèle pour présenter les demandes de soutien ou de services. Chaque mois, on demande aux programmes d'établir leurs besoins. Le CDM, le GP et l'agent des affaires avec les médias et de la diplomatie se réunissent mensuellement pour discuter des plans, des dernières demandes et des activités à venir. Un calendrier des événements est donc produit au début de l'année et mis à jour chaque mois. Le CGM sert également à discuter du calendrier des activités et à s'assurer que l'approche adoptée en matière de défense, de sensibilisation et de communications est coordonnée et intégrée.

2.4 Mesure du rendement

Principaux critère de mesure du rendement du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs. X 
Le programme évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation de haut niveau de la performance avec le système PRM à la fin de l'exercice.X  
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités. X 

2.4.1 Le rendement du Programme est évalué à partir :

  • d'un rapport sommaire trimestriel détaillé dans lequel sont analysées les tendances sur le plan politique, économique et de la sécurité ainsi que les principaux développement;
  • de rapports sommaires trimestriels qui sont exigés par le BRPS;
  • d'un examen mensuel du plan des affaires publiques.

Les rapports de fin d'année individuels (plus de 20 l'an dernier) et le nombre de visites et d'événements des affaires publiques sont également examinés par rapport aux objectifs initiaux du PRM.

2.5 Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 La mission devrait s'assurer que les plans opérationnels comprennent toutes les activités REPAP en lien avec les objectifs de rapport établis dans La nouvelle voie.

2.5.2 La mission devrait s'assurer que le personnel a suivi la formation en ligne sur La nouvelle voie.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 Les plans opérationnels de la mission, en particulier le PRM, comprennent les activités du REPAP qui sont harmonisés à La nouvelle voie. Le GP du Programme REPAP utilise le cadre de travail de La nouvelle voie pour présenter les activités et les progrès réalisés par rapport aux plans lors des retraites trimestrielles du CGM. La recommandation a été mise en œuvre.

2.5.2 Tout le personnel du REPAP ont suivi la formation en ligne sur La nouvelle voie. La recommandation a été mise en œuvre.

Programme commercial et économique (CE)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme commercial et économique (CE) de Kingston est dirigé par un délégué commercial principal (DCP) FS-03, appuyé par deux agents de promotion commerciale LE-09 et par un adjoint principal de la promotion du commerce LE-06.

Budget2010-2011
Voyages4 900 $
Accueil3 666 $
Fonds pour services aux clients (FSC)5 000 $
Total13 566 $

3.1.2 L'économie de la Jamaïque est l'une des plus importantes de la région et la Jamaïque est un partenaire important dans les discussions commerciales au sein de CARICOM. La conclusion d'un accord commercial avec la CARICOM est une priorité pour le gouvernement du Canada et apporterait des avantages commerciaux sur le plan des biens, des services et de l'investissement. La récession qui se poursuit, les dommages causés récemment par un ouragan, *** font partie du contexte de la Jamaïque et doivent être prises en compte dans l'élaboration des stratégies et des activités commerciales.

3.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programmes tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont définis, clairs et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  

3.2.1 Depuis son arrivée au début de l'automne 2010, le délégué commercial principal (DCP) a fourni des orientations *** à son personnel et mis en œuvre une structure de gestion qui favorise la communication, la confiance et la responsabilisation. Le personnel a répondu positivement,*** et travaille en équipe. ***.

3.2.2 Les plans d'affaires annuels sont élaborés en collaboration avec le personnel et leurs commentaires sont pris en compte. La retraite de planification permet d'élaborer des plans qui reflètent les priorités et les objectifs établis dans le système PRM et ceux de la direction du commerce. Des cibles de rendement claires sont établies pour chacun des employés et des projets, et des ressources financières y sont affectées. Les rôles et les responsabilités sont définis à l'aide du processus de planification et sont reflétées dans les descriptions de travail.

3.2.3 Des réunions d'équipe hebdomadaires permettent de discuter des progrès réalisés concernant les plans et les activités, d'échanger des renseignements et de souligner les événements à venir. *** consulte et travaille directement avec le personnel au besoin et encourage l'esprit d'équipe et la collaboration.

3.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du plan d'activités et ceux énoncés dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et le plan de gestion du rendement (PGR) sont reflétés de façon appropriée dans les PGR du personnel.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle.X  
L'utilisation de TRIO par le personnel est surveillée afin de s'assurer que les activités sont déclarées et qu'elles reflètent précisément le travail effectué.X  
La fonction de l'InfoCentre comporte des responsabilités et des objectifs définis.X  

3.3.1 De solides systèmes et contrôles opérationnels sont en place. Un InfoCentre a été établi; il est géré par une déléguée commerciale principale adjointe (DCPA), qui effectue de la recherche et répond aux demandes dans des secteurs désignés et achemine les demandes aux agents responsables. Elle est également la championne TRIO et administrateur de la base de données des contacts locaux. Le Programme utilise InfoBank pour gérer les dossiers.

3.3.2 Le tableau de bord du système de présentation de rapports commerciaux est utilisé par le DCP pour mesurer et évaluer les extrants et les résultats. Sur le plan opérationnel, le DCP demande à chacun des membres du personnel de présenter un rapport hebdomadaire sur les activités commerciales sur leurs activités et réalisations. Ces rapports sont transmis à leurs collègues et utilisés à la réunion hebdomadaire du Programme pour discuter de l'état d'avancement et des progrès réalisés, et pour signaler les problèmes. Cette pratique constitue un mécanisme transparent pour responsabiliser les membres du personnel, les tenir informer et leur permettre de s'appuyer et se conseiller mutuellement.

3.3.3 Le personnel doit préparer stratégiquement les visites de promotion en se fondant sur les objectifs et les plans sectoriels. Un modèle a été conçu pour recueillir et analyser les renseignements appropriés, consigner les renseignements obtenus et les mesures de suivi à prendre. Chaque agent a pour objectif d'effectuer 50 visites par année.

3.4 Mesure du rendement

Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme.X  
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Les journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

3.4.1 Le rendement est surveillé dans le cadre de réunions hebdomadaires du Programme à l'aide des rapports d'activités. Le plan d'affaires est examiné périodiquement par le personnel du Programme et il est discuté au CGM dans le cadre de l'exercice d'examen trimestriel de la mission. Les PGR du personnel sont en place et sont fondés sur les objectifs spécifiques du personnel par rapport au plan d'affaires du Programme CE dans lesquels les besoins de formation et les occasions de perfectionnement sont déterminés.

3.4.2 Les réductions de fonds pour les voyages et le Fonds pour services aux clients (FSC) ont eu une incidence négative en ce qui concerne l'atteinte des objectifs du Programme. Comme il est mentionné dans la section sur la gestion de la mission, les voyages dans les autres pays d'accréditation (Bahamas, îles Turks et Caicos et Caïman) ont été réduits au minimum, ce qui a limité les activités d'expansion et les autres activités. Le plan d'activités du Programme dépasse largement les 5 000 $ affectés au FSC. Le Programme a demandé des fonds additionnels pour le FSC à l'AC afin de pouvoir mettre en œuvre certaines de ces activités.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est supervisé par un agent-gestionnaire consulaire AS-06, et les activités courantes sont sous la responsabilité de l'agent-gestionnaire consulaire adjoint AS -04 (AGCA). L'équipe des services consulaires compte également un agent consulaire LE-08, un agent des passeports/de la citoyenneté LE-07 et deux adjoints consulaires LE-06.

4.1.2 Les pays d'accréditation du Programme sont la Jamaïque, les Bahamas, les îles Caïman, Turks et Caicos. La mission est appuyée par des consuls honoraires à Montego Bay (Jamaïque), Nassau (Bahamas) et Seven Mile Beach (îles Caïman). Le personnel fournit également des services consulaires aux citoyens australiens.

4.1.3 Le tableau suivant résume les ressources du Programme pour les voyages et l'accueil.

Budget2010-2011
Voyages600 $
Accueil1 000 $
Total1 600 $

4.1.4 La mission traite environ 1 950 services de passeport, 220 demandes de citoyenneté et 80 demandes de services notariaux chaque année. Dans les territoires d'accréditation, il y aurait 875 ressortissants canadiens inscrits dans la base de données du registre des Canadiens à l'étranger (ROCA) sur un total estimé à 6200 environ.

4.2 Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les fonctions consulaires sont planifiées et classées par ordre de priorité.X  
Le plan consulaire d'urgence de la mission est à jour.X  
Le Manuel de l'agent de garde est à jour.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Des réunions régulières du personnel sont tenues pour communiquer les nouvelles directives, établir les priorités, planifier les programmes et la direction opérationnelle et pour s'assurer que le personnel est au courant des problèmes touchant la gestion des cas.X  

4.2.1 L'équipe du Programme est ***. En plus de l'interaction quotidienne, des réunions mensuelles sont tenues pour examiner le plan du Programme, les dossiers et la charge de travail. Des réunions conjointes du Programme des services communs et du Programme des services consulaires sont tenues trimestriellement.

4.2.2 Le personnel a établi de bons contacts avec les autorités locales et les missions avec des vues similaires. Un réseau de coordonnateurs d'urgence a été mis en place et un contact régulier est maintenu. Pour aider aux communications, la mission a l'intention de recruter des coordonnateurs pour Kingston, puisque cette mission a la responsabilité de contacter directement les Canadiens en ville. La dernière rencontre des coordonnateurs a eu lieu en 2007. La mission a indiqué que les restrictions budgétaires étaient préoccupantes, puisqu'elles limitent à une fois par année la fréquence des rencontres des coordonnateurs et les visites aux autres îles.

4.3 Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont mis à la disposition des clients dans les deux langues officielles.X  
Le programme surveille la conformité aux normes sur les services consulaires et apporte des ajustements, au besoin. X 
Le programme a la capacité de fournir des services aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
La mission encourage les mécanismes de rétroaction des clients et prend les mesures correctives lorsque la situation l'exige.X  
La mission a fourni au consul honoraire une lettre de mandat établissant son rôle et ses responsabilités, et le rendement est évalué annuellement. X 
La mission offre un soutien/assure une liaison adéquate au consul honoraire.X  

4.3.1 Pour aider à satisfaire aux normes de service, l'agent consulaire et l'agent aux passeports/citoyenneté ont tous deux été autorisés à signer les documents pour les services notariaux, même si ces services sont habituellement fournis par l'AGC ou l'AGCA. La réceptionniste LE-04 a obtenu la certification pour le Programme de gestion des passeports (PGP) et remplace à l'occasion l'autre personne certifiée.

4.3.2 Cependant, l'AGC n'a pas encore été certifié pour le PGP, ce qui est problématique pour la mission, puisque l'AGCA est la seule personne autorisée à exécuter les fonctions d'approbation. Pour redresser la situation de l'arriéré des demandes de passeport, un agent de Passeport Canada est venu à la mission pendant deux semaines en septembre 2010, et pris des dispositions avec un bureau régional au Canada pour aider à l'approbation des passeports jusqu'à la fin de décembre 2010.

4.3.3 Dans le passé, la mission demandait aux missions avoisinantes de fournir des services d'approbation à distance; cependant, en raison de l'accroissement continu chaque année de la demande pour des services consulaires, cette façon de faire est devenue plus onéreuse pour les autres missions. Compte tenu du volume et des exigences pour fournir des services aux autres îles sur le territoire, la mission devrait considérer de faire certifier un troisième EC (par exemple, l'adjointe administrative du service extérieur) pour approuver les demandes dans le cadre du PGP.

4.3.4 La mission a constaté une augmentation de la demande pour les passeports (particulièrement pendant la saison des fêtes) puisque les Canadiens voyagent fréquemment dans les îles sans leur passeport canadien, mais ne peuvent ensuite monter à bord d'un avion pour retourner chez-eux. L'AC et la mission ont mené des activités de sensibilisation pour tenter d'éduquer les clients, et ces efforts devront se poursuivre.

4.3.5 Il y a des communications étroites entre la mission et les consuls honoraires, et des lettres de mandat leur ont été remises; cependant, ils n'ont pas reçu de lettre d'assignation de fonctions et leur rendement n'est pas évalué. À titre de meilleure pratique, la mission et chacun des consuls honoraires devraient élaborer un protocole d'entente (PE) dans lequel les responsabilités et les dépenses admissibles seraient énoncées et qui servirait de fondement aux évaluations annuelles et aux dépenses approuvées.

4.3.6 Bien qu'il y ait une cabine consulaire distincte, la plupart des clients sont servis à partir du guichet principal du hall de la chancellerie; les personnes dans l'aire d'attente peuvent donc entendre les conversations. Le personnel consulaire devrait utiliser la cabine consulaire pour servir les clients et comme deuxième point de service pendant les périodes très achalandées. ***.

4.4 Contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport, sauf dans des circonstances atténuantes avec l'approbation de Passeport Canada.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés.X  
Les formulaires de demande de passeport remplis et la documentation connexe sont conservés pendant 60 jours ouvrables à la fin du mois au cours duquel ils ont été soumis, puis sont détruits de façon sûre.X  
Il existe une répartition des tâches adéquates pour le personnel traitant les recettes.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients consulaires et les recettes sont inscrites sur un formulaire de registre des droits perçus.X  
Les recettes sont transférées au service des comptes de la mission lorsque 500$ est atteint (une fois par semaine si moins de 500$).X  
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission.S.O.S.O.S.O.
Le stock principal de passeports vierges (temporaires et d'urgence), les vignettes d'identification, les vignettes d'observation, les timbres arabes et les sceaux sont conservés de façon sécuritaire conformément aux directives officielles.X  
Les déplacements des stocks de passeport de l'entreposage sécurisé sont enregistrés sur un registre d'inventaire et paraphé par l'EC et l'employé qui reçoit l'actif.X  
Les ERP se voient attribuer un stock de travail approprié contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr), et le stock inutilisé est rangé de façon sécuritaire à la fin de chaque journée. X 
L'inventaire est dénombré, rapproché et signé à la fin de chaque mois par deux employés, dont l'un doit être un EC. X 
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est effectué et certifié de façon appropriée.X  
Les sceaux et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés, protégés; l'accès est autorisé au personnel désigné uniquement. X 

4.4.1 La plupart des contrôles internes sont en place mais des améliorations doivent être apportés au processus de traitement des recettes et à la protection des renseignements personnels et des biens.

4.4.2 Pour améliorer le traitement des recettes, il faudrait :

  1. qu'une copie du reçu officiel ainsi qu'une note informant les clients qu'ils devraient recevoir un reçu lorsqu'ils paient pour un service soient affichés dans la cabine consulaire;
  2. que les recettes soient transférées à la section des finances dès qu'elles s'élèvent ***.
  3. que la clé d'annulation de la caisse enregistreuse soit détenue par l'AGC ou l'AGCA pour s'assurer que les transactions annulées sont examinées et approuvées;
  4. que le tiroir de la caisse enregistreuse soit rangé le soir et non pas laissé dans la caisse;
  5. que la raison de l'annulation soit indiquée sur le reçu;
  6. que les reçus d'annulation et de non-vente soient joints au document de rapprochement pour s'assurer que les reçus sont consécutifs;
  7. qu'une copie du reçu soit jointe aux documents qui sont signés dans le cas des services notariaux;
  8. qu'un montant de *** soit établi comme avance permanente;
  9. que les rouleaux principaux de la caisse enregistreuse soient transférés à la section des finances pour y être entreposés comme des dossiers financiers.

4.4.3 Les consuls honoraires qui ont des documents de voyage provisoires et d'autres biens en leur possession présentent mensuellement des rapports d'inventaire à la mission. Cependant, le personnel ne procède pas au rapprochement de ces biens lorsqu'ils visitent les consulats.

4.4.4 Les dossiers consulaires qui contiennent des renseignement personnels sont entreposés dans ***. Ces classeurs devraient être verrouillés et les combinaisons rangées de façon adéquate.

4.5 Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 L'AGC devrait obtenir la certification pour le PGP.

4.5.2 La mission devrait considérer la certification d'une troisième personne pour l'approbation et l'émission de passeports.

4.5.3 Pour chacun des consuls honoraires, la mission devrait :

  • préparer une lettre d'assignation de fonctions chaque année;
  • compléter un rapport écrit sur le rendement;
  • élaborer un PE exposant les dépenses approuvées et remboursées.

4.5.4 Le Programme devrait toujours utiliser la cabine consulaire pour rencontrer les clients et utiliser le guichet seulement comme point de service secondaire pendant les périodes très achalandées.

4.5.5 Le Programme devrait s'assurer que les améliorations mentionnées au point 4.4.2 concernant le traitement des recettes seront mises en œuvre.

4.5.6 Lorsque des membres du personnel de la mission visitent les consuls honoraires, ils devraient procéder au rapprochement des inventaires et des biens qui ont été remis aux consuls honoraires.

4.5.7 La mission devrait s'assurer que les renseignements personnels des clients sont gardés dans un endroit sûr.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 La recommandation a été prise en note et la formation est en cours. En cours de réalisation pour septembre 2011.

4.5.2 Des mesures ont déjà été prises avec le GP du REPAP qui entrera en fonction pour qu'il soit certifié pour le PGP. La recommandation a été mise en œuvre.

4.5.3 Les dépenses approuvées et les directives administratives pour les budgets et le traitement des paiements seront indiquées dans les lettres d'assignation de fonctions des consuls honoraires, dans une section distincte. L'ébauche des lettres ont été remises au CDM et seront envoyées en juillet 2011.
Les lettres de rendement annuel seront envoyées au quatrième trimestre de l'exercice financier. En cours de réalisation pour décembre 2011.

4.5.4 La recommandation a été prise en note et mise en œuvre en février 2011.

4.5.5 La recommandation a été mise en œuvre en février 2011. Les neuf points concernant le traitement des recettes ont tous été mis en œuvre.

4.5.6 La recommandation a été prise en note et est en cours de réalisation pour novembre 2011.

4.5.7 La recommandation a été mise en œuvre en février 2011.

Programme des services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est dirigé par un agent-gestionnaire consulaire (AGC) AS-06, assisté d'une équipe composée de deux EC et de 16 ERP. L'AGC est responsable des activités courantes en ce qui concerne les fonctions des ressources humaines et la gestion de l'information et de la technologie de l'information, et est l'agent de sécurité de la mission. Le Programme fournit des services communs à 44 employés répartis dans trois programmes du MAECI et quatre programmes partenaires.

5.1.2 Le départ de l'AGCA (qui avait déjà été en affectation à titre d'adjoint administratif du service extérieur (AASE) et travaillé à l'AC à titre d'agent FI) ***. En raison de cette expérience, l'AGCA a été désigné pour superviser les activités courantes des services consulaires, des ressources matérielles et des finances, qui requièrent toutes une surveillance importante. Puisqu'il est fort possible que son remplaçant soit un AGC fraîchement nommé, la répartition des responsabilités entre l'AGC et l'AGCA devrait être examinée pour s'assurer qu'il ou elle recevra la formation/le mentorat nécessaire pour occuper ce poste.

Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan opérationnel ainsi que des résultats mesurables escomptés ont été élaborés et intégrés aux objectifs clés de la mission et de la plate-forme internationale.X  
Le Programme a élaboré et communiqué des politiques et des procédures administratives pour fournir des orientations au personnel et aux clients.X  
Le Programme des services communs cherche activement à mettre en place des pratiques exemplaires, à être plus efficace et à fonctionner à moindre coût.X  
Des réunions régulières sont tenues avec le personnel du Programme des services communs pour examiner les priorités et faire le suivi des plans de mise en œuvre.X  

5.1.3 Avant l'arrivée de l'actuel AGC en 2009, il y a eu une longue période au cours de laquelle une série d'AGC en affectation temporaire à court terme se sont succédés à la mission. Le Programme a depuis pris des mesures pour appliquer adéquatement les politiques et les procédures et mettre à jour la documentation nécessaire.

5.1.4 Les membres de l'équipe travaillent *** ensemble et ils ont indiqué que les communications étaient bonne grâce aux réunions bimensuelles des chefs d'unité et des réunions trimestrielles de tout le personnel du Programme des services communs et des services consulaires. L'AGC et l'AGCA ont tous deux adopté la politique de la porte ouverte et sont perçus par le personnel comme étant d'un abord facile.

5.1.5 Même si le personnel non administratif est invité à assister aux réunions, à titre de pratique exemplaire, l'AGC/l'AGCA devraient rencontrer régulièrement ces groupes pour favoriser des discussions plus ciblées.

Services aux clients

Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiquées aux clients.X  
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable des services communs, et l'accès de tous les programmes à ces services.X  
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients et des mesures correctives sont prises lorsqu'il le faut.X  
Un protocole régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place.S.O.S.O.S.O.

5.1.6 Les clients internes se sont dits satisfaits des services fournis par le Programme. La mission a mis à jour les normes de services du Programme en novembre 2010.

5.1.7 Aux termes du modèle de prestation des services communs, une mission de cette taille et de cette complexité pourrait avoir besoin d'un poste d'adjoint aux ressources humaines. La mission a indiqué que le poste de gestionnaire de projet de la section des ressources matérielles était actuellement vacant et n'avait jamais été doté. La mission devrait examiner les tâches de l'adjoint administratif de la section des ressources matérielles pour déterminer si les tâches sont réparties adéquatement et si un poste est nécessaire pour le Programme.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.8 La répartition des responsabilités fonctionnelles entre l'AGC et l'AGCA devrait être examinée pour s'assurer qu'elles sont réparties adéquatement.

5.1.9 L'AGC/l'AGC devraient également rencontrer séparément le personnel non administratif pour lui donner l'occasion de discuter des problèmes.

5.1.10 La mission devrait évaluer la charge de travail de l'adjoint administratif et du personnel de la section des ressources matérielles pour déterminer la répartition adéquate des tâches et des postes.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.8 La recommandation a été prise en note et des mesures seront prises après l'arrivée du nouvel AGCA. En cours de réalisation pour octobre 2011.

5.1.9 Un calendrier a été établi et l'AGCA rencontrera le personnel de ce groupe tous les vendredi à compter du mois d'août 2011.

5.1.10 La recommandation a été prise en note et est en cours de réalisation pour septembre 2011.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La fonction des ressources humaines (RH) de la mission est sous la responsabilité de l'AGC, appuyé par un adjoint administratif LE-05. La mission compte une mini clinique, et une infirmière contractuelle fournit des services médicaux. Au cours de l'exercice 2010-2011, la mission a conclu un marché avec un conjoint pour agir à titre de coordinateur de la communauté.

Gestion de programme

Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités pour les activités liées aux ressources humaines ont été clairement définies, déléguées et communiquées à l'ensemble du personnel.X  
Les ERP ont tous reçu la version la plus récente du guide.X  
Le Comité des ERP est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication. X 
Un plan de ressources humaines est préparé et présenté à l'Administration centrale.X  
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi. X 
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP. X 
Les dossiers de poste et du personnel sont complets et tenus séparément.X  
Les descriptions de poste sont à jour et signées par le titulaire et le superviseur. X 
La mission dispose d'un système pour enregistrer les congés accumulés, les déductions et les soldes réels.X  

5.2.2 La dernière mise à jour du Guide de l'ERP remonte à 1998, et les nouvelles modalités d'emploi des ERP en sont à la Phase II de l'examen mondial. Le personnel a accès au nouveau Guide de l'ERP. La mission a complété son plan de RH et officialise actuellement ses politiques internes notamment en matière de formation.

5.2.3 Comme il a été mentionné au paragraphe 1.2.3, un CCDERP est en place à la mission, mais les membres du personnel de la résidence officielle (RO) sont exclus du processus d'élection et ne reçoivent pas les procès-verbaux des réunions.

5.2.4 L'équipe d'inspection a rencontré les membres ERP du CCDERP et les points suivants ont été soulevés :

  • la direction actuelle est disposée à participer aux discussions sur les préoccupations des ERP dont le régime de soins de santé, le régime de pension et d'autres avantages sociaux;
  • les membres du personnel se sentent plus à l'aise pour faire part de leurs préoccupations puisque l'équipe de direction surveille les progrès;
  • la priorité du Conseil au cours de sa première année a été d'améliorer le moral et au cours de sa deuxième année, il clarifiera certains processus et procédures, par exemple les processus de dotation et de règlement de griefs;
  • un cadre de formation pour l'ensemble de la mission et un plan doivent être établis pour satisfaire aux besoins de formation cernés dans les PMP.

5.2.5 Le personnel du Programme a commencé à utiliser les listes de vérification de la Direction générale des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD) quand il examine/crée des dossier de RH pour s'assurer qu'ils contiennent tous les renseignements nécessaires. D'autres travaux doivent cependant être effectués pour s'assurer que les descriptions de travail sont à jour.

5.2.6 Les observations sur les PGR, la formation et les langues officielles sont traitées dans la section de la gestion de la mission du présent rapport.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives d'ALD. Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent les approbations nécessaires.X  
Les mesures de classification prises sont conformes aux directives d'ALD. Des dossiers écrits sont maintenus pour appuyer le processus et contiennent les approbations nécessaires.X  
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente.X  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission. X 
Le personnel est au courant du Code de valeurs et d'éthique. Les membres du personnel ont signé un document attestant qu'ils ont lu et compris le Code. La direction de la mission doit informer le personnel des exigences du Code chaque année.X  
L'affichage dans la mission est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé. X 
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui fournir des services, tant à l'oral qu'à l'écrit, dans les deux langues officielles.X  

5.2.7 Un Comité de santé et sécurité est en place à la mission et il parraine des activités de formation comme la réanimation cardio-respiratoire (RCR). Le Comité effectue un examen annuel des lieux de travail mais ne se réunit pas neuf fois par année, tel qu'exigé.

5.2.8 Le rapport de la mission affiché sur l'Intranet date de 2008 et devrait être mis à jour.

5.2.9 Au cours de la rencontre avec les conjointes/conjoints des EC, elles/ils ont fait part des préoccupations suivantes :

  • elles/ils ne peuvent contribuer au Régime de pension du Canada (RPC) quand elles/ils travaillent à titre d'entrepreneurs dans les missions;
  • dans les pays où les conjointes/conjoints ne peuvent travailler à l'extérieur de la mission, elles/ils ont exprimé leur frustration quant aux occasions limitées de travailler à la mission (c.-à-d. le travail n'est pas dans leur domaine d'expérience ou il s'agit de travail mal rémunéré).
  • les conjointes/conjoints d'employés des ministères partenaires (particulièrement ceux qui ne sont pas d'Ottawa) ont mentionné la difficulté d'accéder à de la formation ou à des séances d'information avant de partir en affectation et au retour au Canada;
  • la nécessité d'élargir les trousses d'aménagement puisque les livraisons par avion ont été supprimées;
  • elles/ils apprécient les services du coordinateur communautaire et de l'infirmière;
  • elles/ils sont insatisfaits du fait que la compagnie d'assurance refuse de rembourser les prescriptions et les tests autorisés par les médecins à l'extérieur du Canada, dans des pays où les processus/systèmes sont différents.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.10 Les descriptions de travail devraient être examinées et mises à jour et signées ensuite par les titulaires et les superviseurs.

5.2.11 La mission devrait s'assurer que le personnel de la RO participe au processus d'élection du CCDERP et qu'il reçoit les procès-verbaux des réunions.

5.2.12 Le Comité de santé et sécurité de la mission devrait se réunir neuf fois par année.

5.2.13 Le rapport de la mission devrait être mis à jour par le personnel du Programme.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.10 Mesure mise en œuvre en janvier 2011.

5.2.11 La recommandation a été prise en note et fera ultérieurement l'objet d'un suivi. Il n'y a pas eu d'élection récemment au CCDERP. Quand ce concept a été mis en pratique par l'AC l'an dernier, les employés recrutés sur place ont choisi leurs représentants au sein du CCDERP, et ceux-ci en font encore partie.

5.2.12 La recommandation a été prise en note et la mission s'y conformera. En cours de réalisation pour juillet 2011.

5.2.13 La recommandation a été prise en note et est en cours de réalisation pour juillet 2011.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La fonction des ressources matérielles de la mission est sous la responsabilité de l'AGC, appuyé par un adjoint à la gestion des biens LE-07, un adjoint à la gestion du matériel LE-05, un commis aux biens immobiliers LE-04, trois adjoints à l'entretien et trois chauffeurs/messagers. La section s'occupe d'une chancellerie propriété de l'État, d'une résidence officielle (RO) propriété de l'État, de sept logements du personnel (LP) propriété de l'État, de cinq LP loués par l'État et de six véhicules.

Gestion

Principaux critères de gestion des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan d'entretien de la mission (PEM) sont à jour et approuvé par les autorités compétentes de la mission et à l'AC.X  
L'autorité compétente attribue les LP en tenant compte des recommandations du comité de logement de la mission.X  
La chancellerie est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La résidence officielle est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La mission dispose d'un système ou processus efficace pour recevoir et traiter les ordres de travail. X 
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et cibler les exigences relatives à l'entretien et à la planification des acquisitions.X  
Le plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations est approuvé annuellement par le comité de gestion de mission (CGM). X 
Des lignes directrices pour l'approvisionnement local ont été établies.X  

5.3.2 La planification de la section des ressources matérielles est effectuée et documentée à l'aide du Plan de gestion des biens de la mission (PGBM), du Plan de gestion de l'entretien de la mission (PEM) et du plan d'acquisition d'immobilisations annuel approuvé par le CGM. Même s'il n'y a pas de plan d'acquisition d'immobilisations pluriannuel, la section a une base de données pour les LP qui indique l'année prévue pour le remplacement de l'ameublement des LP. Cette base de données pourrait toutefois inclure les ressources en capital à la chancellerie et utiliser un plan d'acquisition d'immobilisations pluriannuel.

5.3.3 La mission a élaboré un système de priorisation des demandes de services; le personnel présente un formulaire qui détaille leur demande à la section. Cependant, certains membres du personnel continuent de soumettre les demandes relatives à la propriété par téléphone ou en personne. Le suivi des demandes de services est effectué manuellement par l'agent des biens immobiliers.

Prestation de services aux clients

5.3.4 Les clients ont indiqué que l'équipe de la section des ressources matérielles est axée sur le service aux clients. Les biens étaient généralement en bonne condition et bien entretenus. La mission a mis en place une pratique qui consiste à donner des séances d'information aux personnes susceptibles de soumissionner pour des marchés importants.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les premiers 30 jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés. X 
Un pourcentage du coût des fournitures de la résidence officielle (RO) relié à l'usage personnel est déterminé et remboursé régulièrement à la mission. X 
Le coût des dommages causés aux logements du personnel ou à l'ameublement, au-delà de l'usure normale, est recouvré auprès du locataire.X  
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la résidence officielle (RO) ou les logements du personnel (LP), ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d'une manière appropriée. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles. X 
Les livres de bord sont remplis adéquatement et démontrent que les véhicules ont été utilisés uniquement à des fins officielles. X 
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence et surveiller le rendement des véhicules. X 

5.3.5 Les détails des contrôles internes devant être améliorés sont fournis ci-dessous.

5.3.6 La mission manque d'espace de rangement et utilise actuellement un secteur du bureau de l'adjoint à l'entretien pour entreposer les biens excédentaires. Des meubles provenant d'un LP devenu vacant récemment y sont empilés, et la mission a l'intention de les utiliser au cours de la prochaine saison des permutations. ***.

5.3.7 L'inventaire de la chancellerie a été dressé pour chacun des appartements et il est à jour. Comme pratique exemplaire, l'occupant de chaque bureau devrait signer l'inventaire de son bureau. La mission utilise un bordereau de transfert de matériel pour suivre le mouvement des biens de la mission.

5.3.8 Même si les LP sont inspectés régulièrement, les ententes d'occupation ne sont pas toujours signées dans les 30 jours suivant l'occupation, ni signées par le CDM.

5.3.9 La mission devrait prendre les mesures suivantes pour améliorer le processus d'aliénation des biens :

  • Ouvrir les ventes d'aliénation des biens aux EC et à l'extérieur de la mission. S'il est déterminé qu'une situation fait en sorte que la mission ne peut ouvrir une vente au public, il faudrait considérer d'inviter le personnel d'autres missions diplomatiques à y participer.
  • Les employés suivants, de même que leurs conjointes/conjoints et personnes à charge ne devraient pas participer aux ventes d'aliénation des biens (Manuel de gestion du matériel, article 7.1)
    • les membres du comité de logement;
    • les anciens titulaires du matériel s'ils ont demandé expressément le remplacement de l'article;
    • les employés qui participent aux transactions d'aliénation.
  • Les enchères minimales devraient être établies en utilisant la Table d'amortissement pour le calcul de la valeur résiduelle du matériel de l'annexe B-3 du Manuel de gestion du matériel.
  • La mission devrait demander l'autorisation de l'AC pour tous les biens qu'elle désire aliéner.
  • La mission devrait demander l'autorisation de l'AC avant de donner des biens dont le prix d'achat initial était de 1 000 $ ou plus.
  • Les formulaires d'aliénation devraient être remplis complètement et approuvés par le CDM.
  • Les copies des reçus officiels remis aux clients devraient être versées au dossier.
  • Une confirmation écrite de l'acheteur indiquant qu'il a pris possession des biens achetés devrait être conservée au dossier.
  • Le montant total inscrit sur les formulaires d'aliénation devrait être identique au montant total indiqué sur les reçus officiels.
  • Les dossiers d'aliénation devraient indiquer le taux utilisé pour convertir en $CAN les fonds utilisés pour régler l'achat.

5.3.10 ***. Il n'y a pas non plus de tableaux de clés ni de caisse enregistreuse.

5.3.11 La mission utilise actuellement les livres de bord des véhicules pour faire le suivi de l'utilisation des véhicules officiels; cependant, ils devraient fournir les renseignements suivants :

  • la destination, le nom du passager et la durée du déplacement;
  • les initiales du passager après chaque déplacement.

5.3.12 La mission fait le suivi de l'utilisation de l'essence, des achats et de l'entretien des véhicules à l'aide d'un feuille électronique élaborée par la section. ***.

5.3.13 L'entretien des véhicules ne semble pas être fait selon les recommandations du manufacturier. Les registres des véhicules n'indiquaient pas clairement l'entretien effectué.

5.3.14 La mission a installé des génératrices auxiliaires dans chacun des LP ainsi qu'à la RO. L'entretien des génératrices a été confié à une entreprise et le personnel de la mission vérifie chaque mois le niveau de carburant et la batterie mais aucun registre à cet égard n'est tenu.

5.3.15 La mission a élaboré sa propre formule pour déterminer le montant que chaque employé doit rembourser annuellement pour l'entretien du terrain. Étant donné que cette formule diffère de ce qui est prévu dans le Manuel de gestion des biens, la mission devrait communiquer avec la Direction générale des biens (ARD) pour s'assurer de suivre la procédure appropriée.

5.3.16 Le CDM rembourse la mission pour les dépenses liées à la câblodiffusion et à l'Internet mais aucun système n'est en place pour rembourser la mission pour les articles de consommation.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.17 La mission devrait élaborer un plan d'acquisition d'immobilisations pluriannuel et le présenter au CGM à des fins d'approbation.

5.3.18 Toutes les demandes de services devraient être présentées en utilisant le formulaire de demande élaboré par la section des biens.

5.3.19 La mission devrait considérer l'utilisation d'un système électronique de suivi des demandes de services et acheter le système approuvé par le Ministère.

5.3.20 La mission devrait examiner les options ***.

5.3.21 Les occupants devraient signer l'inventaire de leurs bureaux.

5.3.22 Lorsqu'un bordereau de transfert de matériel est utilisé, il devrait être signé par le membre du personnel qui reçoit le bien.

5.3.23 L'entente d'occupation devrait être signée dans les 30 jours suivant l'arrivée de l'EC occupant le LP ainsi que par le CDM.

5.3.24 La mission devrait s'assurer que le processus d'aliénation est conforme aux lignes directrices du Ministère, comme il est indiqué au point 5.3.9.

5.3.25 *** devrait être installé ***. Un registre de prêt contre signature devrait être utilisé.

5.3.26 La mission devrait s'assurer que les livres de bord des véhicules indiquent les éléments mentionnés au point 5.3.11.

5.3.27 L'entretien des véhicules devrait être fait régulièrement et documenté dans le dossier des véhicules.

5.3.28 L'AGC ou l'AGCA devrait vérifier l'utilisation du carburant mensuellement et créer un registre pour les génératrices auxiliaires.

5.3.29 La mission devrait communiquer avec ARD pour s'assurer que la formule utilisée pour rembourser les EC pour l'entretien du terrain des LP est conforme à la politique du Ministère.

5.3.30 La mission devrait élaborer une formule pour déterminer le montant que le CDM devrait rembourser pour les biens de consommation utilisés à la RO.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.17 La mission a pris note de la recommandation qui fera ultérieurement l'objet d'un suivi. En cours de réalisation pour août 2011.

5.3.18 La mission a pris note de la recommandation et un rappel a été envoyé aux employés. La recommandation a été mise en œuvre le 28 janvier 2011.

5.3.19 La mission a pris note de la recommandation et effectuera une enquête. En cours de réalisation pour septembre 2011.

5.3.20 Des grillages et des cadenas ont été fournis. La recommandation a été mise en œuvre en mars 2011.

5.3.21 La mission a pris note de la recommandation, qui est sur le point d'être terminée. En cours de réalisation pour juillet 2011.

5.3.22 La mission a pris note de la recommandation et pris des mesures. La recommandation a été mise en œuvre le 28 janvier 2011.

5.3.23 La date limite de 30 jours a été prise en note et la recommandation est en cours de réalisation. En raison du nombre élevé d'employés EC qui changeront de poste au cours de l'été 2011, ce processus sera mis en place au cours du prochain cycle d'affectations.

5.3.24 La mission a pris note de la recommandation, qui est en cours de réalisation. Il n'y a pas eu d'aliénation de biens depuis l'inspection mais ces processus seront mis en place lors de la prochaine vente d'aliénation.

5.3.25 La mission a pris note de la recommandation, qui a été mise en œuvre le 15 juin 2011.

5.3.26 Ces deux points ont été mis en œuvre dans les livres de bord des véhicules. La recommandation a été mise en œuvre le 28 janvier 2011.

5.3.27 La mission a pris note de la recommandation, qui sera mise en œuvre. En cours de réalisation pour juillet 2011.

5.3.28 La mission a pris note de la recommandation, qui sera mise en œuvre. En cours de réalisation pour juillet 2011.

5.3.29 La recommandation a été mise en œuvre le 1er avril 2011. Cette question a été soulevée au CGM et a fait l'objet de discussions. Une nouvelle approche a été mise en œuvre.

5.3.30 La recommandation a été mise en œuvre en février 2011. Cette question a été soulevée au CGM et a fait l'objet de discussions et a été mise en œuvre.

5.4 Finances

5.4.1 L'AGC a la responsabilité des opérations financières et participe à la gestion du budget, à l'examen et à l'approbation des rapprochements bancaires mensuels et il fournit des conseils et de l'aide. Les activités courantes sont sous la responsabilité de l'AGCA, appuyé par une comptable LE-07 et un comptable adjoint LE-04.

Gestion

Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Des procédures financières ont été établies afin de guider les clients et le personnel des finances.X  
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de période de non-accessibilité et l'accès contrôlé à la section des finances). X 
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l'utilisation de l'argent comptant (c.-à-d. cartes d'achat, transfert électronique de fonds).X  
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  
Les rôles et les responsabilités permettent une répartition adéquate des tâches. X 

5.4.2 En général, la fonction des finances est *** gérée et, à quelques exceptions près, les procédures et contrôles appropriés sont en place. La section n'a pas de plan de travail détaillé soulignant les attentes courantes, les projets spéciaux et les événements ou les besoins spéciaux. En dépit des communications quotidiennes, des réunions périodiques de la mission et, à l'occasion, avec l'AGC, devraient être tenues pour discuter de la mission et des questions de finances afin de permettre au personnel de soulever des problèmes et des préoccupations. Une plus grande participation de l'AGCA et de l'AGC aux opérations courantes est nécessaire pour qu'ils soient au courant de toutes les procédures et contrôles en place et que ceux-ci sont conformes aux politiques du gouvernement et du Ministère.

5.4.3 Des procédures financières ont été élaborées et sont disponibles pour le personnel et les clients. Les renseignements budgétaires, y compris les montants des voyages et de l'accueil, sont examinés par l'AGC et présentés au CGM à des fins de discussion et d'examen. L'AGCA prépare le rapport financier mensuel (FINSTAT), qui est examiné et approuvé par le CDM. Les demandes de paiement sont traitées *** et les recettes sont déposées ***. Les rapprochements bancaires mensuels sont préparés par le comptable. L'AGC et le CDM examinent et approuvent les rapprochements bancaires.

5.4.4 La collecte et le traitement des recettes sont organisés et bien contrôlés. Le programme de CIC accepte seulement les traites bancaires pour le paiement des demandes de visas. *** reçoit les paiements, *** qui entre ensuite les données relatives aux paiements dans le système de comptabilité des recettes de CIC (PDS+). Les recettes recueillies sont rapprochées aux dossiers de PDS+ et transférées à la section des finances ***.

Prestation de services aux clients

5.4.5 Les clients sont *** du niveau de service fourni par la section des finances. Les services sont fournis selon les normes établies et en général, le personnel de la section est perçu comme étant ***.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un Comité d'examen des marchés (CEM) est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat clair.X  
Les procédures de passation des marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel concerné par le processus de passation des marchés.X  
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et aux procédures.  X
Les rapprochements bancaires sont effectués chaque mois et sont examinés et autorisés correctement par les autorités compétentes.X  
Le rapport sur les actifs et les passifs est examiné mensuellement par l'autorité compétente.X  
La disposition 34 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.  X
La disposition 33 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée. X 
Un EC reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des Services consulaires à la section des finances).X  
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employés. X 
Le rapprochement mensuels des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.X  
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil font en sorte que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP (p. ex. télévision, internet, téléphone, etc.).X  

5.4.6 Le processus de passation de marchés est géré par l'AGC et l'AGCA, aidés par le commis aux biens immobiliers. Un Comité d'examen des marchés (CEM) est en place, et il est présidé par le gestionnaire du Programme CE. Le mandat du CEM a été revu et mis à jour et devrait être approuvé par Approvisionnement, Gestion du matériel et Logistique (SPP). Les marchés de 10 000 $ et plus sont examinés et approuvés par le CEM. Les données sur les marchés de service sont entrées dans le Module de gestion du matériel par le commis aux biens immobiliers. Celui-ci donne des séances d'information sur le processus de demande de propositions et les exigences connexes aux entrepreneurs, ce qui constitue une pratique exemplaire, et a permis de réduire le nombre de rejets en raison de détails techniques.

5.4.7 Comme il a déjà été mentionné, des améliorations devraient être apportées à certaines procédures financières et à certains contrôles. Les recommandations qui suivent visent à élargir le cadre de contrôle en place ou à modifier les procédures existantes afin qu'elles soient conformes à la politique ministérielle.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.8 Les documents bancaires, particulièrement les relevés bancaires mensuels, devraient être envoyés à un EC et toute communication d'importance avec la banque devrait être exécutée par un EC.

5.4.9 La section des finances devrait établir des périodes de non accessibilité des services pour se concentrer sur l'exécution de tâches de traitement comme les cycles de paiement.

5.4.10 Un reçu officiel devrait être émis aux clients chaque fois qu'un paiement est effectué. Le montant des chèques et le montant d'argent devrait être indiqués dessus.

5.4.11 CIC et le Programme des services communs devraient évaluer la possibilité de remettre tous les frais de service à la banque.

5.4.12 Les comptes des biens et du passif devraient être examinés régulièrement par l'AGC/l'AGC.

5.4.13 La mission devrait faire le rapprochement des factures pro forma et les relevés des fournisseurs pour éviter les paiements en double.

5.4.14 La mission devrait évaluer la possibilité de télécharger le SGI directement dans le système de la banque pour éliminer les entrées en double et améliorer l'efficacité.

5.4.15 Une copie des demandes envoyées à la réceptionnistes pour créer un compte fournisseur dans le SGI devraient être transmises à l'AGC ou à l'AGC.

5.4.16 Les comptables devraient consulter le site intranet de SMFQ (sous l'onglet rapports et états financiers vérifiés) pour s'assurer de la pertinence des comptes du grand livre général pour le traitement des transactions.

5.4.17 La section des finances devrait examiner les numéros du ruban Z de la caisse enregistreuse et les rapprochements des recettes pour s'assurer qu'ils sont consécutifs.

5.4.18 Le CEM devrait procéder à des vérifications ponctuelles des marchés de moins de 10 000 $.

5.4.19 Les procès-verbaux du CEM devraient être préparés et conservés.

5.4.20 Une personne devrait recevoir de la formation sur le Module de gestion de matériel pour assurer le remplacement en cas d'absence et aider en périodes de pointe.

5.4.21 La section devrait s'assurer que la dernière copie du carnet de reçus officiels ne soit pas retirée à des fins de vérification. Les quatre copies des reçus officiels annulés/nuls devrait rester dans le carnet.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.8 La mission a pris note de la recommandation, qui a été mise en œuvre le 1er février 2011.

5.4.9 La recommandation a été mise en œuvre le 1er février 2011. Une période de non accessibilité des services a été établie de 11 h à 14 h tous les jeudis.

5.4.10 La mission a pris note de la recommandation, qui a été mise en œuvre le 1er février 2011.

5.4.11 CIC examine la possibilité d'établir un Centre de réception des demandes Visa qui s'occuperait de la collecte des frais de service. En cours de réalisation.

5.4.12 Ces comptes sont en cours d'examen. La recommandation a été mise en œuvre en février 2011.

5.4.13 La mission a pris note de la recommandation, qui a été mise en œuvre le 1er février 2011.

5.4.14 La mission a pris note de la recommandation et collaborera avec la Direction des opérations financières nationales et internationales (SMF) et la banque pour déterminer la possibilité de le faire. En cours de réalisation.

5.4.15 La mission a pris note de la recommandation, qui a été mise en œuvre le 1er février 2011.

5.4.16 La mission a pris note de la recommandation et le personnel a été avisé. La recommandation a été mise en œuvre le 1er février 2011.

5.4.17 La mission a pris note de la recommandation, qui a été mise en œuvre le 1er février 2011.

5.4.18 La mission a pris note de la recommandation et le CEM a été avisé. La recommandation a été mise en œuvre le 1er mars 2011.

5.4.19 Les notes sont gardées au dossier. La recommandation a été mise en œuvre le 1er février 2011.

5.4.20 La mission a pris note de la recommandation, qui est en cours de réalisation pour octobre 2011.

5.4.21 La mission a pris note de la recommandation, qui a été mise en œuvre le 1er février 2011.

5.5 Gestion de l'information - Technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 La fonction de la gestion de l'information est supervisée par l'AGC, appuyé par deux professionnels des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) dont l'un est LE-08 et l'autre LE-07. L'équipe relève du professionnel des technologies de l'information et du service extérieur (PTISE) à Bogota sur le plan des questions techniques et reçoit des conseils politiques et des directions du gestionnaire régional du soutien à la clientèle (GRSC) à l'AC. Du soutien TI est fourni à 65 postes de travail connectés *** et aux consuls honoraires à Montego Bay, aux Bahamas, aux îles Caïmans et Turks et Caicos.

Gestion

Principaux critères de gestion du Programme de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
La section de la gestion de l'information - technologie de l'information (GI-TI) dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales. X 
Le CGM ou un comité de GI-TI fournit des orientations et supervise la fonction GI-TI.X  
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
Les exigences de GI-TI en matière de planification de la continuité des opérations (PCO) ont été définies, mises en œuvre et testées.X  

5.5.2 La fonction de la TI est gérée ***. L'ajout d'un second professionnel des technologies de l'information recruté sur place a accru la capacité et la possibilité de remplacement. Le professionnel des technologies de l'information recruté sur place fraîchement arrivé a suivi une période de formation initiale. Les rôles et les responsabilités ont été établis dans le but d'exposer le nouveau professionnel des technologies de l'information recruté sur place à tous les aspect du travail en TI. De nouvelles initiatives sont planifiées, par exemple, fournir plus de formation et d'aide aux clients. Les professionnels des technologies de l'information recruté sur place travaillent de façon indépendante et répondent aux demandes des clients et règlent les problèmes techniques. L'AGC fournit une orientation et du soutien au besoin et le PTISE à Bogota aide à régler les questions plus complexes. Il serait avantageux pour la section d'élaborer et de documenter un plan de travail officiel dans lequel figureraient les projets majeurs et les initiatives proactives. Ce plan pourrait servir à l'AGC et au PTISE pour surveiller le rendement, prévoir quand leur soutien est requis et pour faire rapport des progrès et des résultats au Comité de la TI.

Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les problèmes connus par les utilisateurs sont réglés de manière satisfaisante dans un délai raisonnable.X  
La mission utilise les outils du centre d'assistance et d'aide à la clientèle et conserve les données pertinentes.X  

5.5.3 La rétroaction des clients relativement aux services de TI *** car la réponse aux demandes ***. InfoBank est appuyée et utilisées efficacement par les clients. De nouvelles initiatives et de l'appui sont planifiés notamment l'établissement d'une salle de formation pour faciliter la formation en TI, présenter les vidéoconférences en prévision de la décentralisation de l'ACDI et appuyer le nouveau système de gestion des dossiers de CIC.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les sauvegardes sont exécutées régulièrement et les rubans sont conservés dans un endroit sûr.X  
La mission dispose d'un système de communication de secours qui fait l'objet de tests réguliers.X  
Des pratiques et des processus normalisés sont en place pour faciliter la gestion et la communication de l'information gouvernementale à l'échelle des programmes (p. ex. meilleures pratiques en matière de courriels, structure de dossiers efficace).X  
Des contrôles sont en place pour vérifier que la politique relative à l'utilisation acceptable du réseau est respectée (connexions SIGNET et lignes directes).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités.X  
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle.X  

5.5.4 En général, les processus et les contrôles en matière de GI-TI sont efficaces. Les copies de sauvegarde sont effectuées quotidiennement et entreposées à l'extérieur de la mission, conformément aux normes SIGNET. La mission s'est dotée de *** pour sa trousse de PCO et ils sont testés mensuellement. ***.

Recommandation à l'intention de la mission

5.5.5 La mission devrait élaborer un plan de travail de TI officiel énonçant les projets majeurs, les demandes de routine, les échéanciers et les résultats escomptés.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.5 Ceci fait partie du plan de travail global du Programme. La recommandation a été mise en œuvre en mars 2011.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie1-
Résidence officielle1-
Logements du personnel75
Véhicules0-

 

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Budgets pour 2009-2010Budget du programmeBudget du Programme des services communs
Total374 001 $3 787 143$
Budget de fonctionnement (N001)0 $2 380 683 $
Budget d'immobilisations (N005)0 $117 980 $
Budget des salaires des EC (N011)0 $173 000 $
Budget des salaires des ERP (N012)374 001 $1 115 480 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme - version accessible

Organigramme mission

Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

AC
- Administration Centrale
AFM
- Agent des finances de la mission
AGC
- Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
- Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
- Agent de sécurité de la mission
CCDERP
- Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
- Chef de mission
CEM
- Comité d'examen des marchés
CGM
- Comité de gestion de la mission
COMIP
- Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
- Plan consulaire d'urgence
CVM
- Chaînes de valeur mondiales
DC
- Délégué commercial
DCA
- Délégué commercial adjoint
DCP
- Délégué commercial principal
EC
- Employé canadien
EF
- Exercice financier
EGR
- Entente de gestion du rendement
EIA
- Expansion internationale des affaires
ERP
- Employé recruté sur place
ETP
- Équivalent temps plein
FDM
- Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
- Fonds des services aux clients
FSITP
- Professionnel des technologies de l'information du service extérieur
GI/TI
- Gestion de linformation - technologie de l'information
GP
- Gestionnaire de programme
HONCON
- Consul honoraire
LEITP
- Professionnel des technologies de l'information recruté sur place
LP
- Logement du personnel
Module GM
- Module de gestion du matériel
PCO
- Plan de continuité des opérations
PE
- Protocole d'entente
PGBM
- Plan de gestion des biens de la mission
PGP
- Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
- Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
- Programme de la plateforme nord-américaine
PTSEM
- Plan de travail des services d'entretien de la mission
REPAP
- Relations politico-économiques et affaires publiques
RH
- Ressources humaines
RO
- Résidence officielle
ROCA
- Inscription des Canadiens à l'étranger
S et T
- Science et technologie
SCM
- Stratégie commerciale mondiale
SDC
- Service des délégués commerciaux
SGI
- Système de gestion intégrée
SIGBM
- Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
- Technologies des communications de l'information
TEF
- Transfert électronique de fonds
TRIO
- Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
- Zone de haute sécurité
ZID
- Bureau de l'inspecteur général
ZIV
- Direction des inspections
ZO
- Zone des opérations
ZS
- Zone de sécurité

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Date de modification :
2012-11-21