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Inspection du Haut-commissariat du Canada à Nairobi, Kenya

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Du 2 au 10 mai 2011

Table des matières

Nota : Tout renseignement personnel et toute information sensible contenus dans ces rapports ont été supprimés (indiqués par le signe "*" dans les rapports), conformément à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l'efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l'équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l'harmonisation des plans et des activités, et l'intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, règlements et politiques opérationnelles;
  • S'assurer que les ressources sont utilisées d'une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu'il est justifié de le faire, afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité de la mission et de ses programmes.

L'orientation et l'ampleur des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l'équipe d'inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment des séances d'information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d'entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d'entretiens personnels avec des employés et de l'examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme commercial et économique, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été effectuée à Nairobi du 2 au 10 mai 2011. La dernière évaluation de ces programmes avait eu lieu en 2004.

Le Haut-commissariat du Canada à Nairobi est la plus importante mission du Canada en Afrique et dessert le Kenya, le Rwanda, l'Ouganda, le Burundi, l'Érythrée et la Somalie, et le Programme des Nations Unies pour l'environnement et le Programme des Nations Unies pour les établissements humains, et les bureaux des NU à Nairobi (UNON). La mission sert également de plateforme à plusieurs autres ministères et organismes gouvernementaux pour exécuter des programmes et fournir des services à l'échelle régionale. En général, la direction de la mission est engagée, et les structures de gouvernance appropriées sont en place pour faciliter une prestation efficace du Programme et appuyer l'approche pangouvernementale. Les programmes du Ministère travaillent à la réalisation de leurs objectifs et fournissent de bons services aux clients internes et externes.

Le principal défi de la direction de la mission est d'améliorer les relations avec la communauté des ERP. La direction et le personnel ont indiqué un déclin graduel dans leurs relations, et mentionné notamment les problèmes de communication, les nouvelles procédures de sécurité et les résultats de l'examen de la rémunération globale comme étant les principaux points litigieux et le retrait des membres ERP du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) a été le point culminant. La direction de la mission devrait poursuivre ses efforts pour favoriser la communication et dialoguer efficacement avec la communauté des ERP.

Le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP) fonctionne *** et bénéficie de solides communications officielles et non officielles. Il n'y a cependant pas suffisamment de ressources pour fournir des services adéquats aux six pays d'accréditation et aux bureaux des NU. ***. Même si les activités du REPAP sont fondées sur les objectifs établis dans le système de planification et rapport de mission (PRM), d'autres travaux sont nécessaires pour documenter les priorités dans un plan, de même que les initiatives clés qui seront entreprises. Ce plan serait un outil utile pour les consultations auprès de l'Administration centrale pour faire approuver les priorités et discuter des possibilités d'obtenir des ressources additionnelles.

Le Programme commercial et économique (CE) fonctionne bien et a bénéficié du ***. En plus du personnel à Nairobi, le DCP exerce un leadership et supervise les délégués commerciaux à Dar es salaam, Addis-Abeba et Lusaka. *** l'approche du travail d'équipe, et la formation en groupe sur TRIO et la Stratégie commerciale mondiale a aidé à établir des liens entre les membres du personnel. La solide collaboration expérimentée au cours du cycle de planification 2011-2012 et la désignation d'un champion régional pour le secteur sont des indicateurs du succès du Programme.

Le Programme des services consulaires est *** géré et bénéficie du solide esprit d'équipe qui règne entre les employés. Les communications internes sont efficaces et sont appuyées par des réunions d'équipe régulières pour examiner les directives du programme, discuter des dossiers en cours et établir les priorités. *** a géré efficacement les travaux et s'est assuré que les directives clés sont mises en œuvre, même s'il n'y a pas de plan de travail consulaire en place.

Le Programme des services communs fonctionne bien à l'intérieur des politiques et des procédures en place et fournit un bon niveau de service aux clients. Des plans opérationnels ont été élaborés à partir du plan d'activités des services communs, mais les plans de travail de la section des finances et de la section des ressources humaines n'avaient pas encore été finalisés. Les politiques et les procédures sont communiquées au personnel et sont affichées sur le Wiki de la mission, ce qui constitue une pratique exemplaire. Même si la prestation de services de la section est efficace, le CDM, l'AGC et les gestionnaires des ministères partenaires se sont dits préoccupés par la capacité du Programme à faire face à la croissance prévue. Ces préoccupations sont fondées sur le manque de ressources humaines additionnelles qui auraient été nécessaires pour soutenir la croissance passée (c.-à-d. trois EC et sept ERP en 2010). Une expansion est prévue ***.

Au total, ce rapport compte 54 inspection recommandations dont 53 s'adressent à la mission et une à l'Administration centrale. La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises et celles qui le seront. Parmi les 54 recommandations, la direction a indiqué que 24 ont été mises en œuvre. Pour chacune des 30 recommandations restantes, la direction a indiqué les initiatives en cours ou les mesures qu'elle entend prendre à l'avenir.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le haut-commissariat du Canada à Nairobi est la plus importante mission du Canada en Afrique et compte 37 employés canadiens (EC) et 92 employés recrutés sur place (CBS), et une équipe de 173 gardiens de sécurité engagés à forfait. Les pays d'accréditation de la mission sont le Kenya, le Rwanda, l'Ouganda, le Burundi, l'Érythrée, la Somalie; elle fournit en outre du soutien aux bureaux des Nations Unies à Nairobi (UNON), y compris le Programme des Nations Unies pour l'environnement et le Programme des Nations Unies pour les établissements humains. En plus de ces responsabilités bilatérales et multilatérales, la mission sert de plateforme régionale à plusieurs ministères et organismes gouvernementaux pour l'exécution de programmes et la prestation de services dans un territoire allant de six à 20 pays. Il s'agit de représentants de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), de l'Agence canadienne de développement international (ACDI), de la Sécurité publique (SP), du ministère de la Défense nationale (MDN) et de l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC).

1.1.2 La mission fournit également du soutien au bureau satellite à Kigali, dans le cadre d'une entente de relation en étoile pour la prestation de services communs, et supervise les travaux des consuls honoraires en Ouganda, au Burundi et en Érythrée. Environ 80 % du temps des consuls honoraires est consacré aux activités consulaires et d'immigration.

1.1.3 La mission supervise des budgets de fonctionnement et d'immobilisations de 3,3 M$ et de 312 000 $ respectivement, et elle est responsable de la gestion de 12 logements propriété du Canada et de 23 logements loués par le Canada. La mission perçoit environ *** annuellement en recettes pour la prestation de services consulaires et d'immigration.

1.2 Gestion de la mission

Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Les programmes du MAECI ont élaboré des plans opérationnels en se fondant sur les objectifs stratégiques et les conseils/orientations de l'AC.X  
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est une tribune favorable au dialogue entre la direction de la mission et les ERP.  X
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs. X 
Les procès-verbaux des réunions de comités, particulièrement ceux du CGM, sont mis à la disposition de tous les employés, le cas échéant. X 
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion. X 
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux ressources ministérielles qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail, etc.).X  

 

1.2.1 En général, la direction de la mission est engagée et les structures de gouvernances appropriées sont en place pour faciliter l'exécution efficace du Programme et appuyer l'approche pangouvernementale. Les programmes ministériels poursuivent activement leurs objectifs et fournissent de bons services aux clients internes et externes.

1.2.2 L'amélioration des relations avec la communauté des ERP est le principal défi que la mission doit relever. La direction et le personnel ont mentionné la détérioration de leurs relations et une division plus palpable entre les EC et les ERP. En se fondant sur les discussions avec le personnel et la direction, cette situation pourrait être attribuable au changement de ton dans les communications de la direction avec le personnel et au manque de consultations et d'avis avant la mise en œuvre de nouvelles procédures de sécurité. Le problème a été exacerbé par la diffusion de la première partie de l'examen de la rémunération globale portant sur les avantages sociaux, qui n'a pas bien été accueillie par les ERP. Peu de temps après cette diffusion, les membres ERP du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) ont quitté le Conseil.

1.2.3 Les communications du CDM et de la direction de la mission sont transmises dans le cadre d'assemblées générales de tout le personnel. Les gestionnaires de programme communiquent les questions soulevées lors des réunions du Comité de gestion de la mission dans le cadre des réunions d'équipe régulières et sollicitent des intrants pour les réunions ultérieures. La direction de la mission devrait poursuivre ses efforts pour favoriser la communication et rétablir un dialogue efficace avec la communauté des ERP. En ce qui concerne les décisions clés, il faudrait élaborer une stratégie de communication pour faciliter la mise en œuvre, dont des annonces informelles et des consultations avec les cadres supérieurs avant de prendre la décision finale et d'envoyer l'avis officiel.

1.2.4 La mission s'assure de respecter la Loi sur les langues officielles dans l'exécution des activités et a nommé récemment un coordonnateur des langues officielles. La signalisation interne est fournie dans les deux langues officielles, mais certains renseignements (c.-à-d. normes de service, dépliants, consignes en cas d'incendie) ne sont disponibles qu'en anglais. À l'Interne, les deux langues officielles sont largement utilisées, même si l'anglais tend à être utilisé davantage, puisque la majorité des ERP ne parlent pas français.

1.3 Contrôles de gestion

Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
La structure de comités de la mission respecte les exigences minimales en fonction de la taille (santé et sécurité, sécurité, examen des marchés, etc.).X  
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions. X 
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et favorisés par la direction de la mission.X  
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié. X 
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.X  
La mission est dotée d'un plan qui vise à assurer la continuité des activités en cas de perturbation majeure ou de catastrophe (c.-à-d. un plan de continuité des opérations). X 
Les lignes directrices de la mission sur l'accueil sont appropriées et revues annuellement par le CGM.X  
Les journaux d'accueil sont bien documentés, établissent la preuve de l'optimisation des ressources et sont utilisés conformément aux objectifs de la mission. X 
Tous les employés ont des objectifs de rendement établis, et des examens de rendement ont lieu chaque année.X  

 

1.3.1 En général, les contrôles clés sont en place et sont efficaces, même si certains éléments devraient être améliorés.

1.3.2 Les comités clés sont en place et contribuent à la gouvernance de l'ensemble de la mission. Cependant, la composition du comité de logement comprenait plusieurs gestionnaires de programme, également membres du CGM. Bien qu'un gestionnaire principal de programme devrait présider le comité de logement, il faudrait faire un effort pour s'assurer que la composition du comité de logement est représentative de l'effectif de la mission (programmes de la mission, variété de postes de différents niveaux, familles de différentes tailles, et comprendre aussi une conjointe/un conjoint).

1.3.3 L'examen des rapprochements des passeports a révélé que le CDM avait participé à quatre des cinq derniers rapprochements trimestriels. Il a été absent pendant ***, ce qui indique qu'il n'y avait pas suffisamment de procédures en place pour assurer la participation et l'approbation du CDM.

1.3.4 Il n'y avait pas de plan de continuité des opérations en place, même si un poste de rechange avait été déterminé et avait été doté de l'équipement nécessaire pour fonctionner au besoin.

1.3.5 Les activités d'accueil étaient, pour la plupart, bien documentées et harmonisées aux objectifs de la mission. Cependant, les évaluations de certaines activités ne démontraient pas adéquatement qu'un objectif avait été atteint ni quelles activités de suivi devraient avoir lieu. Il s'agit d'un élément important pour démontrer l'optimisation des ressources.

1.4 Recommandations à l'intention de la mission

1.4.1 La direction de la mission devrait renouveler les efforts en vue d'améliorer le dialogue avec la communauté des ERP et mettre en place un CCDERP.

1.4.2 La direction de la mission devrait s'assurer que des plans de communication sont considérés afin de faciliter la consultation, l'adoption et la mise en œuvre des décisions clés.

1.4.3 La direction de la mission devrait s'assurer que toute la signalisation interne, les directives de sécurité et les renseignements pour les clients sont disponibles dans les deux langues officielles.

1.4.4 Des rapports de budget (p. ex. mensuels) devraient être fournis régulièrement aux gestionnaires de programme par la section des finances.

1.4.5 La composition du comité de logement devrait être revue pour s'assurer qu'elle est représentative des programmes et de l'effectif de la mission.

1.4.6 Un plan de continuité des opérations devrait être élaboré, revu et testé régulièrement.

1.4.7 La direction de la mission devrait s'assurer que les journaux d'accueil démontrent efficacement l'optimisation des ressources et indiquent comment les objectifs ont été avancés et les activités de suivi qui devraient être entreprises.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.1 Un nouveau comité d'ERP sera établi à Nairobi (1er août 2011); le CDM et le nouveau CGM rencontreront les membres du CCDERP et rétabliront les communications avec les ERP. En cours de réalisation pour août 2011.

1.4.2 Même s'il y a toujours eu des plans de communication pour la mise en œuvre de toute décision de la direction à Nairobi, les efforts seront redoublés pour s'assurer qu'ils sont opportuns et efficaces. En cours de réalisation pour juin 2011.

1.4.3 La signalisation et les directives de sécurité seront traduites dans les deux langues officielles. En cours de réalisation pour octobre 2011.

1.4.4 Les rapports sur les budgets sont maintenant fournis aux programmes à la fin de chaque mois. La recommandation a été mise en œuvre en août 2011.

1.4.5 Avec les nombreux départs et arrivées de CBS à l'été 2011, le comité de logement sera totalement modifié. En cours de réalisation pour septembre 2011.

1.4.6 Un PCO et d'autres plans d'urgence pour la mission seront élaborés conformément au gabarit de la Direction générale de la gestion des urgences du Ministère, lancé récemment. Une fois élaboré et approuvé par le comité de sécurité et par le CGM, des exercices de simulation auront lieu trimestriellement. En cours de réalisation pour décembre 2011.

1.4.7 La façon de remplir les journaux d'accueil sera surveillée plus étroitement pour les harmoniser aux objectifs stratégiques. En cours de réalisation pour septembre 2011.

Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme REPAP de Nairobi est dirigé par un gestionnaire de programme (GP) FS-03 intérimaire dans un poste EX-01, appuyé par deux agents (un FS-02 et un LE-08) et un adjoint AS-01. Le Programme compte aussi un agent *** qui appuie les objectifs de la mission, ***. Le tableau ci-dessous donne un aperçu des ressources financières disponibles pour le Programme.

Budget2010-2011
Opérations15,000 $
Voyages25 000 $
Accueil5 000 $
Fonds discrétionnaire de la mission7 800 $
PERSM Voyages et accueil10 000 $
Total62,800 $

 

2.1.2 Le Programme REPAP a la responsabilité des relations bilatérales avec six pays et de l'appui au Programme des Nations Unies pour l'environnement et le Programme des Nations Unies pour les établissements humains et à UNON. Un agent FS-02 (EC) et un agent EX-01 (EC) chargé des NU ont été retranchés du Programme au cours des dernières années. Compte tenu de la réduction du personnel, le Programme a eu de la difficulté à gérer sa charge de travail. Celle-ci pourrait s'alourdir encore davantage, quand le Soudan du Sud s'ajoutera aux pays d'accréditation de la mission. Le Programme REPAP a également coordonné et fourni un appui à 17 missions au cours de la dernière année, dont deux visites ministérielles et une visite du gouverneur général du Rwanda.

2.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans REPAP sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le Plan de mission et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique. X 
Les plans REPAP décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités des employés sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci (réunions du personnel, direction, etc.).X  

 

2.2.1 En général, de solides communications officielles et informelles appuient efficacement le Programme. Les réunions hebdomadaires constituent une bonne tribune pour la communication dans les deux sens mais les procès-verbaux des réunions ne sont pas toujours préparés. Même si la préparation de procès-verbaux détaillés peut s'avérer un fardeau, il serait avantageux pour le Programme de préparer un bref compte rendu des activités clés et des décisions afin de faciliter le suivi.

2.2.2 Bien que les activités du Programme soient fondées sur les objectifs établis dans le système de planification et rapport de mission (PRM), d'autres travaux seront nécessaires pour documenter les priorités du Programme REPAP et les initiatives clés qui seront entreprises pour réaliser les objectifs. Ce plan devrait comprendre les initiatives clés, les rapports sur les activités de sensibilisation et les communications stratégiques qui devraient avoir lieu, et l'affectation globale des ressources humaines et financières pour les voyages et l'accueil pour les mettre en œuvre. Au niveau du Programme, il serait plus facile d'établir des indicateurs du rendement qui sont sous son contrôle et lui permettraient d'obtenir rapidement des résultats à court terme. Des liens plus étroits entre le PRM et les plans de gestion du rendement (PGR) du personnel pourraient ainsi être établis, et ces indicateurs pourraient servir d'outils aux membres de l'équipe pour cibler davantage leur contribution sur la réaliser des objectifs généraux du Programme.

2.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs. X 
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du Programme REPAP de La nouvelle voie.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.X  
Le programme développe et maintient une base de contacts qui répond aux besoins et objectifs des programmes.X  

Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques).

X  
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion des intérêts et la messagerie commune.X  

2.3.1 Le personnel du Programme REPAP travaille activement à s'acquitter de ses responsabilités clés et à faire avancer les intérêts Canada dans la région. Compte tenu de ses six pays d'accréditation et de ses responsabilités en ce qui concerne les NU, le Programme est sous financé et doit constamment relever des défis pour tenter de s'acquitter de ses responsabilités de base et tenir des activités de sensibilisation proactives. Auparavant, le Programme pouvait compter sur la présence d'internes pour s'occuper des secteurs moins essentiels, mais tout de même importants. ***. Par conséquent, la mission n'a pu réaliser ses propres attentes concernant sa capacité de fournir du soutien aux NU et estime ne pas satisfaire aux exigences pangouvernementales à cet égard.

2.3.2 ***.

2.3.3 Même si le Groupe géographique avait déjà formulé des préoccupations concernant le volume de rapports, la mission a fait un effort concerté pour améliorer la situation. Une rétroaction de l'AC plus régulière sur les rapports permettrait de s'assurer qu'ils sont ciblés et que les ressources sont optimisées. Dans un effort pour accentuer le caractère stratégique de la présentation de rapport et tirer profit de la vaste couverture des ministères partenaires à Nairobi, le Programme REPAP a formé un Comité des politiques pour la mission. Les membres de ce groupe ont l'intention de se rencontrer trimestriellement pour cerner les occasions de présenter des rapports pangouvernementaux sur les grands enjeux régionaux qui ont une importance stratégique pour le Canada. Même si ce groupe vient d'être formé, un rapport a déjà été produit sur le rôle de la Chine en Afrique orientale; ce rapport a été bien reçu par les clients et a inspiré d'autre missions en Afrique à produire un rapport similaire pour leurs pays d'accréditation.

2.3.4 La fonction des affaires publique appuie d'autres activités de programme en participant à la planification d'activités, en s'assurant qu'elles seront couvertes par les médias et en diffusant des renseignements aux partenaires pertinents. Au cours de la dernière année, ces initiatives ont inclus quatre initiatives financées à partir du Fonds discrétionnaire de la mission (FDM) et en lien avec les objectifs du REPAP qui sont la liberté d'opinion et d'expression, la promotion et la protection des droits de la personne et la promotion de la Francophonie, dans le cadre d'activités de formation, de séminaires et d'autres activités.

2.4 Mesure du rendement

Principaux critère de mesure du rendement du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs.X  
Le programme évalue le rendement au regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation de haut niveau de la performance avec le système PRM à la fin de l'exercice. X 
Le journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

 

2.4.1 L'exercice de fin d'année du PRM a été une occasion pour le Programme d'évaluer et de documenter les résultats obtenus pour l'ensemble de la mission. Cependant, en l'absence d'un plan REPAP spécifique, il est difficile de déterminer si les résultats escomptés ont été obtenus et de les mesurer. L'établissement de résultats à court terme liés aux priorités à plus long terme dans le plan REPAP comme le volume, les objectifs, la qualité des rapports et des activités ainsi que la rétroaction des clients faciliterait la mesure du rendement pour le Programme.

2.4.2 Les dépenses d'accueil sont présentées adéquatement et sont directement liées aux objectifs du Programme et démontrent l'optimisation des ressources. Les agents n'ont pas de budget d'accueil et doivent plutôt demander des fonds, au besoin. Pour favoriser les activités de sensibilisation et l'établissement d'un réseau, une allocation trimestrielle devraient être fournie pour les activités d'accueil. Les montants devraient être établis en fonction des objectifs et du plan de travail des agents, et chacun devraient être tenus responsable de son utilisation stratégique. Comme il a été mentionné dans la section sur la gestion de la mission du présent rapport, une approche plus uniforme s'impose en ce qui concerne le traitement des renseignements de nature délicate liés à l'accueil dans tous les programmes.

2.5 Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Un plan REPAP devrait être élaboré pour réaliser les objectifs de haut niveau énoncés dans le PRM et présenter des indicateurs du rendement qui sont sous le contrôle direct du Programme.

2.5.2 Des rapports de décisions des réunions du personnel devraient être préparés et utilisés pour faire le suivi de la mise en œuvre des activités et des initiatives.

2.5.3 Tous les agents devraient avoir des allocations trimestrielles pour leurs activités d'accueil en se fondant sur leurs objectifs et plans de sensibilisation personnels.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 Le gestionnaire de programme (GP) organisera une séance REPAP à l'intention de tous les membres de l'équipe afin d'élaborer un plan REPAP fondé sur le PRM, l'EGR et le PGR pour réaliser les objectifs de haut niveau et établir des indicateurs qui sont sous le contrôle direct du Programme, y compris l'affectation globale des ressources humaines, pour les voyages et l'accueil nécessaires pour la mise en œuvre du plan. En cours de réalisation pour septembre 2011.

2.5.2 Les compte rendus des réunions hebdomadaires du Programme REPAP sont préparés systématiquement et conservés sur le lecteur I: du dossier GR. La mesure a été mise en œuvre en août 2011.

2.5.3 Des allocations trimestrielles pour les activités d'accueil sont allouées aux agents FS pour faciliter la réalisation de leurs objectifs individuels et de leurs plans de sensibilisation. La mesure a été mise en œuvre en juin 2011.

Recommandation à l'intention de la Direction générale de l'Afrique (GFD)

2.5.4 En consultation avec les partenaires clés, GFD devrait revoir les besoin en ressources pour s'assurer de pourvoir appuyer le Programme des Nations Unies pour l'environnement et le Programme des Nations Unies pour les établissements humains.

Mesures prises par GFD et calendrier

2.5.4 Les directions à l'Administration centrale sont bien au courant des difficultés de Nairobi à fournir un appui de qualité à ses six pays d'accréditation et aux organismes des NU. Des discussions sont en cours avec les autres ministères et au sein du MAECI pour déterminer s'il serai possible de trouver des solutions créatives et cette situation continuera d'être examinée dans le contexte d'un examen stratégique et opérationnel ainsi que dans d'autres exercices de rééquilibrage. Compte tenu des restrictions actuelles en matière de ressources, les directions à l'AC estiment que la mission fournit un niveau d'appui approprié aux organismes des NU. La recommandation est en cours de réalisation.

Programme commercial et économoque (CE)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme commercial et économique (CE) à Nairobi est dirigé par un délégué commercial principal régional (DCP) FS-04, appuyé par un délégué commercial (DC) LE-09 et un délégué commercial adjoint (DCA). Dans le contexte d'une mission régionale, le DCP fournit également un soutien direct aux agents à Dar es Salaam (LE-09, LE-08, LE-05), Addis Ababa (LE-09) et Lusaka (LE-09). Collectivement, l'équipe appuie le développement des activités commerciales en Ouganda, au Rwanda, au Burundi, en Somalie et en Érythrée et fournit des conseils sur le développement des activités commerciales à Malawi (via Lusaka), Djibouti (via Addis Ababa), aux Seychelles et aux îles Comores (via Dar es Salaam). Le Soudan du Sud sera sous la responsabilité du Programme quand il sera devenu indépendant. Le tableau ci-dessous donne un aperçu des ressources financières disponibles pour le Programme.

Budget2010-2011
Opérations3,085 $
Voyages23 894 $
Accueil6 705 $
Fonds pour services aux clients7 000 $
Total40,684 $

 

3.1.2 Le DCP fournit des orientations à tous les bureaux sur la planification des activités, l'utilisation appropriée du Fonds pour services aux clients (FSC), la prestation de services aux clients, l'utilisation de TRIO et la mesure du rendement (à l'aide du tableau de bord). Il participe également aux réunions de haut niveau et de sensibilisation pour promouvoir les intérêts du Canada au chapitre du commerce d'intégration.

3.1.3 Le Kenya est membre de la Communauté de l'Afrique de l'Est (CAE) à l'instar de l'Ouganda, du Rwanda, du Burundi et de la Tanzanie. La CAE, dont le siège social est en Tanzanie, travaille à accroître l'intégration des pays membres à l'aide du libre-échange, l'établissement d'un visa de tourisme commun et d'une monnaie commune. Ces initiatives, entre autres, créent d'importantes occasions commerciales en matière d'élaboration d'infrastructure, dont la création d'un Centre d'échange d'énergie et d'un réseau intégré de chemin de fer et de réseaux routiers.

3.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programmes tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont clairs et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  

 

3.2.1 De solides communications officielles et informelles appuient efficacement le Programme CE. *** a adopté une nouvelle approche de gestion pour le Programme et les membres régionaux, et utilise une combinaison de discussions de personne à personne et de téléconférences régionales pour communiquer. Une retraite de l'équipe régionale a également eu lieu vers la fin de 2010 pour renforcer le travail d'équipe, établir des liens interpersonnels et donner de la formation sur TRIO et sur la Stratégie commerciale mondiale. Ces initiatives ont eu une incidence positive sur la dynamique de l'équipe, comme la solide collaboration entre les membres au cours du cycle de planification des activités de 2011-2012.

3.2.2 Le Programme a instauré une approche de champions régionaux pour les secteurs et les différents membres de l'équipe régionale assurent tour à tour le leadership pour élaborer des initiatives régionales dans le cadre des stratégies de commerce d'intégration du FSC. Nairobi est responsable du secteur de la production d'énergie, de l'éducation et des transports tandis que Dar es Salam est responsable de la responsabilité sociale d'entreprise et des activités liées au pétrole et au gaz, et Lusaka, de l'équipement minier et des services.

3.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du Plan d'activités et les objectifs définis dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et dans le programme de gestion du rendement (PGR) de la direction sont adéquatement reflétés dans les PGR des employés. X 
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle. X 
L'utilisation de TRIO est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé.X  
La fonction de l'InfoCentre comporte des responsabilités et des objectifs définis.X  

 

3.3.1 En général, le Programme fournit des services efficaces et travaille activement à identifier et à promouvoir les occasions pour les clients. Les travaux portent principalement sur la promotion des activités commerciales, et une certaine croissance est possible pour appuyer l'investissement direct canadien à l'étranger lorsque des entreprises canadiennes souhaitent saisir les occasions liées à l'architecture d'initiatives de CAO. Les activités sont bien harmonisées avec les objectifs de la mission, et la mise en œuvre d'une approche régionale améliorée démontre déjà des résultats, dont une meilleure planification et un plus grand nombre de projets financés dans le cadre des stratégies de commerce d'intégration du FSC.

3.3.2 Le CDM appuie le Programme et participe activement aux activités. Cette collaboration est généralement ad hoc, et le Programme pourrait bénéficier de relations plus officielles avec le CDM en établissant des cibles trimestrielles pour les activités de sensibilisation stratégiques et en proposant des activités de promotion et des visites de sollicitation au CDM pour assurer l'accès et développer davantage les réseaux.

3.3.3 L'appui continu fourni par les CDM des missions à Nairobi, Dar es Salaam et Addis Ababa est un facteur de réussite clé pour le Programme. Il faut un engagement actif et la reconnaissance que le Programme a également des responsabilités liées aux autres missions. Le Programme est également bien appuyé par le Bureau du Haut Commissariat au Rwanda et le consul honoraire en Ouganda.

3.3.4 Les secteurs prioritaires de la mission sont principalement l'énergie et l'infrastructure des transports. Le secteur de l'éducation et le secteur minier occupent la catégorie entretien et secteur émergent, respectivement. Les activités liées à l'éducation relèvent principalement du DCA. Le niveau d'activité a augmenté de façon importante au cours des dernières années, avec une participation canadienne accrue aux foires sur l'éducation; de 11 universités en 2009, ce nombre est passé à 24 en 2010, et la mission prévoit qu'il passera à 30 ou plus cette année. Suite à cette croissance, le secteur est en train de passer de réactif à proactif, et un projet est financé dans le cadre des stratégies de commerce du CSF et des activités de sensibilisation au Canada cette année. Ces développements et l'augmentation des responsabilités du ***.

3.3.5 Des profils de marché sont affichés sur le site Web du Délégué commercial virtuel, y compris les technologies de l'information et des communications (2010), l'éducation (2007) et l'énergie (2007). Compte tenu de la croissance et les occasions régionales sur le plan de l'énergie et de l'infrastructure des transports, ces documents devraient être mis à jour.

3.3.6 TRIO n'a pas été utilisé régulièrement dans le passé et par conséquent, le DCP travaille pour que les membres de son équipe soient plus à l'aise avec cet outil. Le DCP a indiqué que l'utilisation de TRIO avait augmenté considérablement mais ne reflète pas encore le niveau de services fournis aux clients. L'examen des activités indique en outre que les agents ferment les dossiers de demandes de services trimestriellement, plutôt que dès que le service a été fourni. Il y a donc une distorsion des statistiques du Programme, ce qui retarde le sondage automatisé effectué auprès des clients. Le personnel a fait part de préoccupations concernant l'incidence de la mise en œuvre du Système mondial de gestion des cas de CIC sur la rapidité de TRIO; toutefois, l'élargissement prévu de la bande passante en 2011 devrait régler ce problème.

3.3.7 Les PGR du personnel avaient été établis; cependant, des améliorations devraient être apportées à la définition des objectifs et des indicateurs du rendement. Les mesures quantitatives énoncées dans le plan d'activités, en particulier, devraient être intégrées aux PGR comme indicateurs et fondées sur les statistiques de TRIO.

3.4 Mesure du rendement

Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme.X  
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités. X 

 

3.4.1 Le DCP utilise les statistiques de l'outil TRIO pour surveiller et faire le suivi du niveau d'activité, du nombre de services de base rendus, des interactions et du nombre de visites de sollicitation réalisées. Comme il a été mentionné précédemment, l'utilisation de TRIO pourrait être améliorée. L'ajout au processus du PGR du personnel de cibles quantitatives fondées sur le secteur contribuerait à renforcer son importance.

3.4.2 En lien avec la régionalisation accrue de l'équipe du commerce, le DCP devra surveiller les résultats et discuter du rendement du personnel, de la mission et de la région. L'équilibre entre l'importance des résultats individuels et ceux de l'équipe sera ainsi maintenu. Ces statistiques contribueraient également à renforcer le cadre de travail des champions régionaux des secteurs et à faire en sorte que la réussite d'une mission dans un secteur pourrait être interprétée comme une réussite de toute l'équipe. Ceci est particulièrement important lorsque deux missions contribuent à une seule réussite commerciale. Enfin, en communiquant les résultats et les possibilités de marchés par région, la mission pourrait attirer davantage l'attention des clients canadiens.

3.4.3 Les activités d'accueil examinées sont harmonisées aux objectifs du Programme CE de la mission et les dépenses sont justifiées de façon appropriée. Il faudrait cependant améliorer la qualité des évaluations des activités dans les journaux d'accueil pour démontrer comment les ressources ont été optimisées. Il a également été noté que les fonds pour l'accueil étaient alloués au DCP et que le personnel y avait accès au besoin. À titre de pratique exemplaire, une allocation trimestrielle pour les activités d'accueil devrait être remise à chaque agent responsable de travaux proactifs dans un secteur. Ces allocations devraient être établies à partir de leurs activités de sensibilisation et des plans de voyages pour l'année et servir à habiliter les agents et à les responsabiliser à une utilisation stratégique des fonds.

3.5 Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 En consultation avec la Direction générale géographique, la mission devrait revoir l'approche concernant la couverture du secteur de l'éducation.

3.5.2 Les objectifs du PGR et les indicateurs du rendement de tout le personnel devraient être examinés et améliorés. Dans la mesure du possible, des mesures qualitatives et quantitatives devraient être intégrées.

3.5.3 Des allocations trimestrielles pour les activités d'accueil devraient être allouées au personnel en se fondant sur les objectifs sectoriels et les plans de sensibilisation.

3.5.4 Les évaluations des activités dans les journaux d'accueil devraient indiquer plus clairement comment les objectifs ont été avancés et quelles mesures de suivi devraient être prises.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 La mission convient qu'avec la croissance du dossier de l'éducation et des autres dossiers, ***. En cours de réalisation pour octobre 2011.

3.5.2 Les objectifs de l'équipe ont été élaborés pour les nouveaux PGR et des indicateurs du rendement, tant qualitatifs que quantitatifs ont été intégrés. La recommandation a été mise en œuvre en août 2011.

3.5.3 Des allocations pour les activités d'accueil ont été allouées à tout le personnel. La recommandation a été mise en œuvre en juin 2011.

3.5.4 Les journaux d'accueil seront supervisés plus étroitement pour assurer que les objectifs et les mesures de suivi sont clairement indiqués. La recommandation a été mise en œuvre en juin 2011.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est supervisé par un agent-gestionnaire consulaire (AGC) AS-07 expérimenté et la gestion des activités quotidiennes relève de l'agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) AS-05. L'AGCA est appuyé par un agent consulaire LE-08 ayant le pouvoir délégué de signature et par deux adjoints aux passeports/consulaire LE-06. Le Programme supervise en outre la prestation de services des bureaux de Kigali et de Kampala ainsi que des consuls honoraires en Érythrée et au Burundi.

Budget2010-2011
Voyages6 800 $
Accueil500 $
Total7,300 $

 

4.1.2 La mission fournit annuellement environ 1 048 services de passeport et traite environ 47 demandes de citoyenneté et 207 demandes de services notariaux. Il y a 951 citoyens canadiens inscrits au Registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA), sur les 4 000 à 5 000 citoyens qui résident en principe au Kenya.

4.1.3 Le Programme doit traiter des dossiers consulaires complexes, et les cas de documents frauduleux sont fréquents. L'ajout possible du Soudan du Sud aux pays d'accréditation accroîtra le niveau de complexité et alourdira la charge de travail.

4.2 Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les fonctions consulaires sont planifiées et classées par ordre de priorité. X 
Le plan consulaire d'urgence de la mission est à jour.X  
Le Manuel de l'agent de garde est à jour.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Des réunions du personnel sont tenues régulièrement pour discuter des priorités, communiquer les changements aux politiques et directives, et pour s'assurer que le personnel est au courant des enjeux touchant la gestion des cas.X  

4.2.1 En général, le Programme est bien géré et il règne un solide esprit d'équipe entre les employés. Les communications internes sont efficaces et sont appuyées par des réunions d'équipe régulières qui permettent d'examiner les directives du programme, de discuter des dossiers en cours et d'établir des priorités. L'AGC fournit des conseils et de l'aide au besoin.

4.2.2 L'AGCA a efficacement dirigé les travaux et s'est assuré de l'exécution des activités clés, même sans plan de travail consulaire. L'absence d'un plan de travail peut créer des difficultés pour le personnel et la direction si l'AGCA doit s'absenter.

4.2.3 Même si le plan consulaire d'urgence et le Manuel de l'agent de garde examinés par l'équipe d'inspection étaient à jour, les versions en ligne dans le module du plan d'urgence de COSMOS n'étaient pas à jour; les plans du Burundi et de la Somalie dataient de 2006 et celui du Kenya de 2009. L'AGCA s'est dit intéressé à peaufiner davantage le plan d'urgence actuel pour y intégrer des plans d'aide régionale et des procédures d'évacuation. UN solide réseau de coordonnateurs d'urgence du Programme est en place, et les membres ont des contacts radio hebdomadairement. La mission a tissé des liens solides avec le réseau de l'Aga Khan dans la région et a collaboré avec la communauté de l'Aga Khan pour déterminer des secteurs d'intérêt commun en matière de planification d'urgence.

4.2.4 Bien que la mission entretienne des contacts réguliers avec une variété d'autorités locales,***.

4.3 Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont affichés dans les aires publiques dans les deux langues officielles.  X
Le programme surveille la conformité aux normes sur les services consulaires et apporte des ajustements, au besoin.X  
Le programme a la capacité de fournir des services aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
La mission encourage les mécanismes de rétroaction des clients et prend les mesures correctives lorsque la situation l'exige. X 
La mission a fourni au consul honoraire une lettre de mandat établissant son rôle et ses responsabilités et le rendement est évalué annuellement. X 
La mission offre un soutien'assure une liaison adéquate au consul honoraire.X  

 

4.3.1 Le personnel consulaire est expérimenté, engagé et motivé et sert bien la mission. Les services aux clients peuvent être fournis dans les deux langues officielles et les normes de service sont respectées la plupart du temps. Les renseignements consulaires (c.-à-d. normes de service, grille tarifaire, etc.) sont affichés dans l'aire d'attente, mais ne sont pas disponibles de façon uniforme dans les deux langues officielles.

4.3.2 Les formulaires de rétroaction sont disponibles dans la cabine consulaire, mais il n'y a pas d'endroit sécuritaire où les clients pourraient les déposer. Par conséquent, les clients laissent les formulaires dûment remplis un peu partout et les autres clients peuvent les voir. La collecte des formulaires n'est pas effectuée régulièrement.

4.3.3 Les relations de travail entre les consuls honoraires et le personnel du Programme à Nairobi sont très bonnes; le soutien et les orientations de la mission et de l'AC sont fournis en temps opportun. Même si le rendement est examiné annuellement, les lettres de mandat des consuls honoraires n'étaient pas à jour et ne prenaient pas en compte les attentes actuelles concernant les normes de service, les avances de fonds ou les dépenses.

4.3.4 Une deuxième imprimante pour les passeports est disponible en cas de besoin. Toutefois, au moment de l'inspection, la mission n'avait pas le matériel nécessaire (p. ex. cartouches d'encre) pour la faire fonctionner.

4.4 Contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport, sauf dans des circonstances atténuantes avec l'approbation de Passeport Canada.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés.X  
Les formulaires de demande de passeport remplis et la documentation connexe sont conservés pendant 60 jours ouvrables à la fin du mois au cours duquel ils ont été soumis, puis sont détruits de façon sûre.X  
Il existe une répartition des tâches adéquates pour le personnel traitant les recettes.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients consulaires et les recettes sont inscrites sur un formulaire de registre des droits perçus.X  
Les recettes sont transférées au service des comptes de la mission lorsque 500$ est atteint (une fois par semaine si moins de 500$), un rapprochement est effectué (en présence d'un agent consulaire) et un reçu officiel est remis. X 
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission.X  
Le stock principal de passeports vierges (temporaires et d'urgence), les vignettes d'identification, les vignettes d'observation, les timbres et les sceaux sont conservés de façon sécuritaire conformément aux directives officielles.X  
Les déplacements des stocks de passeport de l'entreposage sécurisé est enregistré sur un registre d'inventaire et paraphé par l'EC et l'employé qui reçoit l'actif. X 
Les ERP se voient attribuer un stock de travail approprié qui est contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr), et le stock inutilisé est rangé de façon sûre à la fin de chaque journée. X 
L'inventaire est dénombré, rapproché et signé à la fin de chaque mois par deux employés, dont l'un doit être un EC. X 
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié. X 
Les sceaux et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés et protégés; l'accès est autorisé au personnel désigné uniquement. X 

 

4.4.1 Même si bon nombre de contrôles internes sont en place, des améliorations s'imposent en ce qui concerne la protection quotidienne des actifs et des recettes.

4.4.2 ***.

4.4.3 Le stock de travail est entreposé dans le même coffre-fort que les demandes ***. Le stock de travail devrait être entreposé quotidiennement dans *** où il pourrait être conservé de façon sécuritaire pendant toute la journée. Le stock de travail devrait être contrôlé par l'AGCA à l'aide d'un registre pour assurer une surveillance quotidienne de l'utilisation de l'inventaire et des activités.

4.4.4 *** sont conservés dans le ***. Ils devraient être conservés dans *** quand ils ne sont pas utilisés.

4.4.5 Le rapprochement de fin de mois du stock n'est réalisé que par l'AGCA. L'examen des retours de fin de mois et les entrevues avec le personnel indiquent que le CDM participe activement au processus de rapprochement trimestriel, sauf pendant l'absence de l'AGCA.

4.4.6 Il n'y a pas d'inventaire ***. L'inventaire devrait servir de registre, et indiquer à qui *** ont été remis ainsi que le nom de la personne qui en accepte la responsabilité; il devrait faire l'objet d'un rapprochement au moins une fois par année.

4.5 Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 Un plan consulaire devrait être élaboré pour aider à planifier les ressources et déterminer les initiatives clés qui devraient être entreprises.
4.5.2 Les normes de service et autres renseignements devraient être disponibles dans les deux langues officielles.

4.5.3 Une boîte verrouillée devrait être installée dans l'aire de réception pour que les clients puissent y déposer les formulaires de rétroaction. L'AGCA devrait avoir le contrôle de la boîte et la rétroaction devrait être partagée avec le personnel des services consulaires, l'AGC, le CDM et l'AC.

4.5.4 Des lettres de mandat à jour devraient être remises aux consuls honoraires.

4.5.5 Des modifications devraient être apportées à la manutention et à la conservation *** en vue d'améliorer la séparation des tâches et d'améliorer la responsabilisation en ce qui concerne ***.

4.5.6 Les recettes consulaires devraient être transférées hebdomadairement à la section des finances ou dès qu'elles atteignent 500 $.

4.5.7 Pour renforcer les contrôles d'inventaire, il faudrait :

  • Conserver le stock de travail de façon appropriée;
  • Utiliser un registre quotidien pour consigner et contrôler les déplacements de l'inventaire de passeport;
  • Procéder au rapprochement de fin de mois de l'inventaire des passeports en présence de deux employés (dont un EC );
  • Dresser l'inventaire ***.

4.5.8 La mission devrait collaborer avec Politiques, planification d'urgence et formation (CEP) pour assurer que les plans d'urgence à jour sont disponibles dans COSMOS.

4.5.9 Les systèmes de secours devraient être entreposés avec tout l'équipement nécessaire à leur bon fonctionnement pour qu'ils puissent être utilisés en cas d'urgence.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 Le gestionnaire de la section rencontrera le personnel et les intervenants à l'AC pour déterminer les éléments et les priorités à ajouter au plan de travail :

  • Des consultations seront effectuées auprès du personnel et la section déterminera ce qui est le plus adéquat.
  • La section documentera le plan de travail et le tiendra à jour en examinant son contenu mensuellement. En cours de réalisation pour septembre 2011.

4.5.2 Tous les renseignements ont été affichés dans les deux langues officielles. La recommandation a été mise en œuvre en juin 2011.

4.5.3 La mission se procurera une boîte pouvant être verrouillée. Le gestionnaire de la section élaborera et mettra en œuvre des procédures d'utilisation normalisées (SOP) pour vider la boîte à intervalles réguliers et faire un suivi du contenu. En cours de réalisation pour août 2011.

4.5.4 Les lettres de mandat seront examinées et mises à jour. En cours de réalisation pour septembre 2011.

4.5.5 La mission se procurera un deuxième *** et les deux agents aux passeports seront chargés ***. Les SOP pour la *** seront mises à jour, y compris les procédures concernant la conservation et le décompte. En cours de réalisation pour septembre 2011.

4.5.6 La limite de 500 $ sera appliquée. La recommandation a été mise en œuvre en mai 2011.

4.5.7 Les SOP pour le stock de travail ont été modifiées; un registre quotidien est en place et deux employés participeront à l'inventaire de fin de mois. L'inventaire *** a été dressé. La recommandation a été mise en œuvre en juin 2011.

4.5.8 L'élaboration du plan d'urgence et le processus d'approbation seront rationalisés de façon à ce que les plans finalisés soient plus rapidement affichés dans COSMOS. Le GPSM et la section des services consulaires collaborent afin de finaliser ces plans et s'assurer qu'ils sont disponibles dans COSMOS. En cours de réalisation pour septembre 2011.

4.5.9 L'inventaire du matériel a été dressé et des mécanismes de réapprovisionnement ont été mis en place pour signaler toute diminution de l'inventaire (des cartouches de l'imprimante en particulier). En cours de réalisation pour août 2011.

Programme des services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est dirigé par un AGCA intérimaire, titulaire d'un poste AS-06 mais affecté à un poste AS-07, appuyé par une équipe composée de trois EC et 39 ERP, dont 23 employés autres qu'administratifs. Parmi les trois EC, on compte l'AGCA des services consulaires/ressources humaines, l'AGCA de la section des biens et un professionnel des technologies de l'information et du service extérieur (PTISE). Le Programme fournit des services communs à 129 employés répartis dans six programmes du MAECI et cinq programmes partenaires, et du soutien à la mission de Kigali. La mise à jour de l'entente avec la mission satellite de Kigali est en cours.

Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan opérationnel ainsi que des résultats mesurables escomptés ont été élaborés et intégrés aux objectifs clés de la mission et de la plateforme internationale.X  
Le Programme a élaboré et communiqué des politiques et des procédures administratives pour fournir des orientations au personnel et aux clients.X  
Les Services communs innovent en cherchant des façons de fonctionner à moindre coût. La mission agit de façon proactive en cherchant des manières plus intelligentes de travailler et en assurant la mise en place de pratiques exemplaires.X  
Des réunions régulières sont tenues avec le personnel des services communs pour examiner les priorités et faire le suivi des plans de mise en œuvre.X  

5.1.2 Le Programme fonctionne bien et les politiques et procédures en place fournissent un bon niveau de service aux clients. Des plans opérationnels ont été élaborés à partir du plan d'activités des services communs, mais les plans de travail spécifiques de la section des finances et de la section des ressources humaines ne sont pas encore finalisés. Les politiques et les procédures ont été transmises au personnel et sont affichées sur le wiki de la mission.

5.1.3 *** entretiennent de bonnes relations de travail et ont instauré des réunions régulières pour s'assurer que la planification et les prévisions sont effectuées. Ils sont perçus par les ERP comme étant ***. Les chefs de section rencontrent régulièrement leurs supérieurs immédiats, mais il n'y a pas de mécanisme en place pour des rencontres périodiques et officielles entre l'AGC et l'AGCA et le personnel qui relève des superviseurs immédiats ERP. Les problèmes que le personnel autre qu'administratif a déjà connu dans le passé avec les superviseurs ERP auraient pu être réglés facilement avec la participation directe de l'AGC ou de l'un des AGCA.

5.1.4 Les communications entre l'AGC et le CDM sont occasionnelles et portent sur les problèmes. Un mécanisme de communication mieux structuré, des réunions bilatérales, par exemple, *** seraient utiles.

5.1.5 Même si l'AGC a établi quelques contacts avec des missions aux vues similaires, il n'y a pas de mécanisme officiel en place pour assurer un dialogue régulier. L'AGC devrait instaurer des réunions régulières (p. ex. trimestrielles) avec ses homologues dans d'autres missions à Nairobi pour échanger des renseignements et nouer des liens qui pourraient être utiles en cas d'urgence.

Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiqué aux clients.X  
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable des services communs, et de l'accès de tous les programmes à ces services.X  
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients et des mesures correctives sont prises lorsqu'il le faut. X 
Un protocole régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place. X 

 

5.1.6 En général, des services efficaces sont fournis aux clients. Des normes de service sont en place pour tous les secteurs des services communs et bon nombre sont affichées sur le wiki. Ces normes devraient être revues périodiquement pour s'assurer qu'elles sont à jour et réalisables.

5.1.7 Bien que des services efficaces soient fournis aux clients, le CDM, l'AGC et les gestionnaires des ministères partenaires ont fait part de préoccupations concernant la capacité du Programme de fournir un appui dans l'éventualité d'une croissance future. Ces préoccupations sont fondées sur les ressources additionnelles qui n'ont pas été accordées au Programme des services communs pour répondre à l'alourdissement de sa tâche (c.-à.-dire trois EC et sept ERP en 2010). Une expansion est prévue ***.

5.1.8 La mission offre des services de transport à l'aéroport à tous les EC et aux personnes à leur charge pour les voyages personnels ainsi que pour les voyages visés par la DSE en se fondant sur les exigences de sécurité. Cependant, aucun mécanisme de recouvrement des coûts n'est en place. La Direction générale de la sécurité et du renseignement (CSD) et la Direction générale des biens (AFD) devraient clarifier cette question.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.9 L'AGC et le CDM devraient instaurer des réunions bilatérales régulières.

5.1.10 Des réunions officielles avec le personnel autre qu'administratif (y compris le personnel de la RO), l'AGC ou l'AGCA devraient avoir lieu régulièrement.

5.1.11 L'AGC devrait s'assurer d'établir un dialogue régulier avec ses homologues des missions aux vues similaires.

5.1.12 Les normes de prestation des services communs devraient être revues et mises à jour périodiquement, en consultation avec la direction de la mission.

5.1.13 Le Programme des services communs devrait mettre en place un mécanisme pour obtenir la rétroaction des clients.

5.1.14 L'entente sur le niveau de service entre la mission et Kigali devrait être finalisée et mise en œuvre.

5.1.15 Un mécanisme de recouvrement des coûts pour les transports personnels à l'aéroport devrait être mis en place sous réserve de clarifications fournies par CSD et AFD.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.9 Le CDM instaurera des réunions toutes les deux semaines avec l'AGC. En cours de réalisation pour octobre 2011.

5.1.10 Des réunions bi-annuelles régulières seront instaurées pour que l'AGC ou les AGCA puissent rencontrer le personnel autre qu'administratif, y compris le personnel de la RO. En cours de réalisation pour octobre 2011.

5.1.11 L'AGC discutera avec des missions aux vues similaires pour fixer des réunions trimestrielles ou semestrielles. En cours de réalisation pour octobre 2011.

5.1.12 Les normes de prestation des services communs seront revues annuellement suivant chaque période de réaffectations. En cours de réalisation pour octobre 2011.

5.1.13 Un mécanisme pour obtenir la rétroaction des clients sera mis en place à l'aide de l'application pour les demandes de services ***, de Connections pour les nouveaux occupants et du wiki de la mission. La mesure a été mise en œuvre en août 2011.

5.1.14 La mission a finalisé l'entente de service avec le bureau de Kigali. La mesure a été mise en œuvre en juillet 2011.

5.1.15 Un mécanisme de recouvrement des coûts pour les transports sera mis en œuvre. En cours de réalisation pour octobre 2011.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La fonction des RH est gérée par un AGCA AS-05 qui est également en charge du Programme des services consulaires. Il est appuyé par un adjoint ERP. L'AGCA s'est chargé du développement du wiki de la mission, ce qui constitue une bonne initiative. Les politiques et les procédures de la mission sont systématiquement affichées sur le wiki pour qu'elles soient plus accessibles, notamment en ce qui concerne les rôles et les responsabilités en matière de RH, les normes de services et les renseignements relatifs à l'arrivée et au départ des EC.

Gestion de programme

Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités pour les activités liées aux ressources humaines ont été clairement définies, déléguées et communiquées à l'ensemble du personnel.X  
Les ERP ont tous reçu la version la plus récente des conditions d'emploi des employés recrutés sur place.X  
Le Comité des ERP est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.  X
Un plan de ressources humaines est préparé et présenté à l'Administration centrale. X 
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi. X 
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP.X  
Les dossiers de poste et du personnel sont complets et tenus séparément. X 
Les descriptions de poste sont à jour et signées par le titulaire et le superviseur. X 
La mission dispose d'un système pour enregistrer les congés accumulés, les déductions et les soldes réels.X  

 

5.2.2 Même si la fonction des RH est bien gérée, certaines améliorations devraient être apportées, notamment au plan des RH et au plan de formation, aux pratiques de classement et aux mises à jour des descriptions de travail.

5.2.3 Comme il a été mentionné dans la section sur la gestion de la mission du présent rapport, les membres ERP du CCDERP ont quitté le Conseil le 1er avril 2011. Le précédent CCDERP se réunissait trimestriellement, et le CDM assistait aux réunions deux fois par année. Les procès-verbaux des réunions étaient diffusés au personnel.

5.2.4 La mise à jour du plan des RH de la mission est en cours et des consultations auprès du personnel et des gestionnaires de programme seront effectuées afin de cerner les lacunes et de prévoir les besoins. L'AGCA a été désigné coordinateur de la formation pour la mission. Même si les besoins en formation du personnel sont établis et discutés dans le cadre du processus du PGR, l'information n'est pas coordonnée au niveau de la mission. Une politique sur la formation et un budget ont été établis; cependant, ils sont gérés sur une base ad hoc. L'AGCA a l'intention d'élaborer un plan de formation pour l'ensemble de la mission dans le cadre de l'exercice de planification des RH.

5.2.5 Les descriptions de travail et les dossiers personnels étaient tenus séparément, mais ils n'étaient pas complets. Les descriptions de tâche n'étaient pas à jour. À titre de pratique exemplaire, la mission devrait revoir l'exactitude des descriptions de travail dans le cadre des discussions du processus du PGR et les modifier, au besoin.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives de la Direction générale des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD). Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent les approbations nécessaires.X  
Les mesures de classification prises sont conformes aux directives d'ALD. Des dossiers écrits sont maintenus pour appuyer le processus et contiennent les approbations nécessaires.S.O.S.O.S.O.
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente.X  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.X  
Le personnel est au courant du Code de valeurs et d'éthique. Les membres du personnel ont signé un document attestant qu'ils ont lu et compris le Code. La direction de la mission doit informer le personnel des exigences du Code chaque année.X  
L'affichage est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé. X 
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui offrir ses services, tant à l'oral qu'à l'écrit, dans les deux langues officielles.X  

5.2.7 En général, les processus et les contrôles internes en matière de RH étaient en place et fonctionnaient efficacement. Les processus relatifs à l'arrivée et au départ du personnel (ERP et EC) sont gérés à partir de listes de vérification, ce qui assure que les étapes clés sont complétées.

5.2.8 La section a traité 29 mesures de dotation l'an dernier, dont 15 pour des employés permanents et 14 pour des employés embauchés en raison d'une urgence. La plupart de ces derniers ont été embauchés au nom de CIC. La récente création de nouveaux postes permanents au sein du Programme de CIC devrait cependant alléger énormément le fardeau de la section des RH en ce qui concerne les employés embauchés en raison d'une urgence. Aucune mesure de classification n'a été prise au cours de l'an dernier.

5.2.9 La direction de la mission prend très au sérieux les valeurs et l'éthique et le CDM en parle régulièrement avec le personnel. La mission a par ailleurs reçu la visite d'un membre de la Direction des valeurs et de l'éthique (ZVE) en décembre 2010.

5.2.10 Un nouveau coordinateur des langues officielles a été nommé récemment mais n'a pas encore eu l'occasion de s'acquitter de son mandat. Le personnel peut fournir des services au public dans les deux langues officielles. Même si la plupart de la signalisation de la mission était dans les deux langues officielles, des améliorations doivent cependant être apportées dans la chancellerie et dans l'aire de réception. Une recommandation a été formulée à cet égard dans la section sur la gestion de la mission du présent rapport.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.11 Le plan des RH de la mission devrait être finalisé, approuvé par le CGM et présenté à l'Administration centrale.

5.2.12 Une approche coordonnée devrait être prise en ce qui concerne la planification et l'établissement de budgets pour la formation du personnel.

5.2.13 Les descriptions de travail devraient être examinées sur une base quinquennale ou lorsque des modifications importantes sont apportés aux fonctions du poste.

5.2.14 Les listes de vérification de la Direction des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD) devraient être utilisées pour s'assurer que les renseignements pertinents sont versés aux dossiers des RH (dossiers personnels, poste, dotation).

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.11 Un plan des RH fondé sur les lignes directrices du Ministère sera élaboré et présenté au CGM à des fins d'approbation. En cours de réalisation pour octobre 2011.

5.2.12 Des consultations seront amorcées auprès du comité des ERP pour coordonner l'approche en matière de formation au PGR et au plan des RH pour le budget 2012-2013. En cours de réalisation pour janvier 2012.

5.2.13 Un plan pour procéder à un examen quinquennal de toutes les descriptions de travail sera élaboré. En cours de réalisation pour octobre 2011.

5.2.14 Les listes de vérification de ALD seront brochées à tous les dossiers du personnel, des postes et de dotation pour s'assurer qu'ils contiennent les documents appropriés. En cours de réalisation pour septembre 2011.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des ressources matérielles est sous la responsabilité d'un AGCA AS-05, appuyé par une équipe de 27 ERP. De ce nombre, 23 ne sont pas des employés administratifs et ils fournissent des services de mécanique, d'entretien, de jardinage, d'entretien et autres services de soutien liés au transport. La section gère actuellement 35 propriétés, dont une chancellerie propriété du gouvernement du Canada, une résidence officielle (RO) propriété du gouvernement du Canada, et d'autres logements du personnel (LP) propriété du gouvernement du Canada ou loués par lui. La section s'occupe entre autres de l'entretien de *** véhicules officiels *** et fournit également du soutien au bureau de Kigali.

Gestion

Principaux critères de gestion des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan de travail pour l'entretien de la mission (PEM) sont à jour et approuvés.X  
Les logements de personnel (LP) sont attribués à partir des recommandations formulées par le comité de logement.X  
La chancellerie est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La résidence officielle est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La mission dispose d'un système ou processus efficace pour recevoir et traiter les ordres de travail.X  
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et cibler les exigences relatives à l'entretien et à la planification des acquisitions. X 
Le plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations est approuvé annuellement par le comité de gestion de mission. X 
Des directives relatives aux achats locaux ont été établies.X  

5.3.2 La section est gérée efficacement et des calendriers d'entretien ont été élaborés pour la chancellerie, la RO et les LP. Des marchés ont été négociés pour certains services et pour l'entretien et la réparation de tout l'équipement nécessaireà l'exécution efficace et rentable des activités.

5.3.3 Les employés sont compétents et qualifiés sur le plan technique dans leurs domaines respectifs. Le personnel de l'entretien mécanique et de l'entretien vérifie quotidiennement les installations techniques de la chancellerie. Il n'y a cependant pas de liste de vérification pour guider le personnel et s'assurer que tous les aspects clés ont été vérifiés et que les problèmes ont été notés.

5.3.4 Il y a 23 LP loués par le gouvernement du Canada et 10 qui sont propriété du gouvernement du Canada. Le personnel des services d'entretien biens consacre beaucoup de temps et d'énergie pour trouver de nouvelles propriétés et signer des baux. Récemment, la mission a négocié la location de sept nouveaux LP, tous dans le même endroit résidentiel protégé. Il s'agit d'une bonne initiative, puisque la mission peut ainsi réaliser d'importantes économies de coûts sur le plan des services publics, de l'aménagement, de la sécurité et de l'entretien en général (p. ex. trois génératrices plutôt que sept suffiront, moins de déplacements pour le personnel d'entretien, moins de gardiens de sécurité seront nécessaires, etc.). Des dispositions pour louer ou acheter des LP pourraient s'avérer le meilleur moyen d'appuyer la croissance de la mission à long terme et de gérer le portefeuille des LP en général. Avec des coûts d'aménagement pour les nouveaux LP pouvant atteindre 100 000 $, l'achat d'unités pourrait permettre au Ministère d'obtenir un meilleur rendement pour le capital initial investi.

5.3.5 Même si la chancellerie a été construite en 2003, des fissures structurales importantes ont été relevées dans le sous-sol de même que des problèmes avec le recouvrement mural extérieur. La capacité d'absorber une croissance future est également préoccupante, compte tenu de la capacité et de la configuration actuelles des bureaux. Même s'il y a un peu d'espace dans la chancellerie, toute croissance importante nécessiterait une reconfiguration ou l'ajout d'une annexe. La Direction générale des biens (ARD) examine actuellement ces problèmes.

5.3.6 Actuellement, les demandes de service et de biens sont présentées à la section par courriel, par téléphone ou en personne. Le système électronique de demande de service approuvé par le Ministère a été partiellement mis en place; toutefois, un message envoyé récemment par l'AC informait la mission qu'un support technique ne serait plus fourni pour ce système quand la plateforme SIGNET sera en place en 2012.

5.3.7 La RO et les LP ne sont inspectés qu'au moment du départ des EC pour une nouvelle affectation. Bien que le comité de logement examine les LP avant de présenter des recommandations au CDM sur leur attribution, la section des biens n'effectue pas d'inspections officielle des LP ni de la RO; ces inspections permettraient de déterminer les besoins à long terme en acquisition d'immobilisations ainsi que les besoins en matière d'entretien.

5.3.8 Un plan d'acquisition annuel des immobilisations, élaboré à partir des exigences recommandées pour l'exercice en cours, est présenté au CGM. La section n'a pas encore élaboré de plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations qui aiderait à la planification à long terme et à l'établissement du budget.

5.3.9 Le superviseur LE-08 des opérations et de l'entretien a délégué à l'aide-mécanicien LE-00 la supervision des six employés à l'entretien; cette responsabilité ne figure pas dans sa description de travail et par ailleurs, ***. Bien qu'on s'attende à une certaine supervision quotidienne, cette responsabilité de gestion revient au superviseur des opérations et de l'entretien, comme il est indiqué dans sa description de travail.

5.3.10 Les fonctions du gestionnaire des biens et du matériel LE-07 sont aussi exigeantes sur le plan technique que celles du superviseur des opérations et de l'entretien LE-08. Les problèmes de gestion de la RO et de l'inventaire des LP, surtout depuis que sept nouveaux LP ont été loués au même endroit résidentiel, sont aussi complexes que ceux de la gestion de la chancellerie.

5.3.11 On demande souvent au personnel d'entretien de servir de déménageurs pour soulever des meubles lourds et des électroménagers. Ces fonctions ne font pas partie des tâches normalement attendues d'eux, puisqu'ils n'ont pas reçu de formation à cette fin et qu'on ne leur a pas fourni l'équipement nécessaire (chariots élévateurs à fourches, surélévateur, etc.) pour le faire.

Prestation de services aux clients

5.3.12 En général, les clients sont satisfaits de la qualité des services fournis et de la rapidité d'exécution des employés de la section des biens. Les LP visités par l'équipe d'inspection étaient bien meublés et en bonne condition. Cependant, la rapidité d'exécution et la qualité des travaux entrepris dans les LP loués par l'État par les propriétaires de chacun des LP ont soulevé des préoccupations. Même si les réparations sont la responsabilité du propriétaire, la mission doit s'assurer que les travaux sont bien exécutés, dans des délais raisonnables.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les premiers 30 jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés. X 
Un pourcentage du coût des fournitures de la résidence officielle (RO) relié à l'usage personnel est déterminé et remboursé régulièrement à la mission. X 
Le coût des dommages causés aux LP ou à l'ameublement, au-delà de l'usure normale, est recouvré auprès du locataire.X  
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la RO ou les LP, ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d'une manière appropriée. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles.X  
Les livres de bord des véhicules sont remplis de façon appropriée, démontrant que l'usage est pour des fins officielles.X  
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence ainsi que la performance des véhicules. X 

5.3.13 En général, des contrôles internes efficaces étaient en place. La mission a élaboré une feuille de calcul électronique pour faire le suivi des données relatives aux biens comme les dépenses pour les services publics, les renseignements sur les baux et les exigences en matière d'entretien et les calendriers. L'AGCA utilise ces données pour déterminer les exigences budgétaires et élaborer des plans d'entretien.

5.3.14 Les inventaires des LP ont été dressés, mais les ententes d'occupation sont souvent signées par l'employé longtemps après l'échéance de 30 jours. Les bordereaux de transfert de matériel (EXT 182) sont utilisés mais signés au mauvais endroit par l'occupant du LP et le représentant de la mission. En outre, certains inventaires des LP n'avaient pas été signés par un représentant de la mission.

5.3.15 L'inventaire de la chancellerie avait été dressé, mais n'avait pas été signé et un responsable n'avait pas été identifié. Il est donc difficile d'effectuer une vérification ou un rapprochement des biens. L'inventaire des outils et de l'équipement utilisés par le personnel d'entretien n'avait pas été dressé.

5.3.16 Les frais pour l'usage personnel de l'Internet, la diffusion par satellite/câble et les interurbains sont payés par le CDM. Un pourcentage du coût des fournitures utilisées à des fins personnelles à la RO (p. ex. produits de nettoyage, etc.) a été préétabli et le CDM les rembourse régulièrement, mais aucune facture n'avait été envoyée au moment de l'inspection.

5.3.17 L'utilisation des véhicules officiels est contrôlé et suivi à l'aide des livres de bord des véhicules. Cependant, les rapprochements mensuels du kilométrage et des achats d'essence ne sont pas approuvés ni vérifiés. Les génératrices de la RO et des LP devraient être surveillées et contrôlées de la même façon.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.18 Le personnel d'entretien devrait utiliser une liste pour s'assurer de vérifier tous les éléments clés et prendre note des problèmes relevés au cours de leur vérification quotidienne des systèmes.

5.3.19 Toutes les propriétés devraient être inspectées officiellement au moins une fois par année.

5.3.20 Un plan d'acquisition pluriannuel d'immobilisations devrait être élaboré et présenté au CGM chaque année à des fins d'approbation.

5.3.21 ***.

5.3.22 Tous les déplacements d'objets lourds devraient être effectués par des personnes qui ont les outils et la formation nécessaires et qui prennent des mesures de sécurité appropriées.

5.3.23 La mission devrait surveiller de près la rapidité d'exécution et la qualité des travaux réalisés par les propriétaires des LP loués par l'État.

5.3.24 Un représentant de la mission devrait examiner l'inventaire des LP en présence des nouveaux occupants et s'assurer que les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés dans les premiers 30 jours d'occupation.

5.3.25 L'inventaire de tous les biens devraient être préparé, signé par le responsable et faire l'objet d'un rapprochement annuel.

5.3.26 Le pourcentage du coût des fournitures utilisées par le CDM à la RO à des fins personnelles devrait être fourni régulièrement à la section des finances afin de les inclure au processus de facturation des EC.

5.3.27 Une vérification et un rapprochement mensuels de l'utilisation des véhicules et des achats d'essence pour les véhicules officiels et les génératrices devraient être réalisés et approuvés par l'AGCA.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.18 La mission accepte cette recommandation et des listes de vérification seront utilisées. La recommandation a été mise en œuvre en juin 2011.

5.3.19 Toutes les propriétés seront inspectées annuellement avant le début de chaque période de réaffectations. En cours de réalisation pour mars 2012.

5.3.20 Un plan d'acquisition pluriannuel d'immobilisations sera présenté au CGM conjointement à l'exercice budgétaire annuel. En cours de réalisation pour décembre 2011.

5.3.21 ***. En cours de réalisation pour octobre 2011.

5.3.22 Des procédures d'utilisation normalisées (SOP) sont déjà en place à la mission pour ce type de service et on rappellera aux employés de discuter de ce point avec leurs superviseurs s'ils doivent soulever des objets lourds dans le cadre de leur travail. La recommandation a été mise en œuvre en août 2011.

5.3.23 La mission continuera de surveiller la rapidité d'exécution et la qualité des travaux réalisés malgré l'environnement difficile. La mesure a été mise en œuvre.

5.3.24 La mission utilise Connections pour faire le suivi des renseignements administratifs de tous les nouveaux EC, y compris des entente d'occupation. La recommandation a été mise en œuvre en août 2011.

5.3.25 La mission s'assurera que les inventaires des biens ont été vérifiés et on fait l'objet d'un rapprochement au cours du dernier trimestre de l'exercice financier. En cours de réalisation pour mars 2012.

5.3.26 On a rappelé au personnel de facturer le CDM pour la portion des produits utilisés à des fins personnelles à la RO en se fondant sur la politique en place. La recommandation a été mise en œuvre en juin 2011.

5.3.27 Les livres de bord des véhicules sont examinés mensuellement par l'AGCA et un registre et une procédure similaires seront mis en place pour les génératrices. La recommandation a été mise en œuvre en août 2011.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est gérée par l'AGC et les opérations quotidiennes sont effectuées par un gestionnaire des finances LE-08, trois adjoints aux comptes LE-05 et un commis aux comptes LE-04. Le gestionnaire des finances et les adjoints aux comptes sont expérimentés et les clients sont satisfaits des services qu'ils avaient reçus.

5.4.2 L'AGC consacre une bonne partie de son temps à la gestion de la section. Plusieurs initiatives ont été mises en œuvre pour améliorer les opérations financières de la mission :

  • Changement d'institution bancaire pour recevoir de meilleurs services;
  • Allocation de budgets aux gestionnaires et accès accordé au SGI en lecture seulement aux adjoints de programme pour améliorer la responsabilisation et la surveillance;
  • Communication des procédures et des normes de service aux clients et instauration de périodes de non accessibilité des services;
  • Facturation mensuelle des EC pour les services personnels reçus.

5.4.3 Bien que la participation de l'AGC ait été utile, il en a résulté un manque de clarté quant aux rôles et responsabilités du gestionnaire des finances. Actuellement, la principale fonction du gestionnaire des finances consiste à examiner tous les documents avant qu'ils soient remis à l'AGC pour sa signature. Compte tenu du départ prévu de l'AGC cet été, il sera important de s'assurer que le gestionnaire des finances s'acquitte de toutes les fonctions liées à son poste.

5.4.4 En septembre 2010, la mission a eu la chance de recevoir un représentant de la Direction des opérations financières internationales (SMFF) pendant une semaine. Un atelier d'une semaine à l'intention des comptables a également eu lieu à la mission en février 2011. Le gestionnaire des finances a assisté à toute la séance, mais les adjoints aux comptes n'y ont pas assisté. De la formation additionnelle serait avantageuse pour les adjoints aux comptes et devrait être considérée lorsque d'autres occasions de formation se présenteront.

Gestion

Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Des procédures financières ont été établies afin de guider les clients et le personnel des finances.X  
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de période de non-accessibilité et l'accès contrôlé à la section des finances).X  
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l'utilisation de l'argent comptant (c.-à-d., cartes d'achat, transferts électroniques de fonds).X  
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  
Les rôles et les responsabilités permettent une répartition adéquate des tâches.X  

5.4.5 La section des finances est bien gérée et de bonnes pratiques sont en place, un document sur les procédures financières et un résumé du processus d'approvisionnement et de paiement sont utilisés. Ces documents sont affichés sur la porte de la section des finances et sur le wiki de la mission. La création de listes de vérification établissant les documents justificatifs nécessaires contribuerait encore davantage à guider le personnel des finances et les clients.

5.4.6 Les rapports financiers, qui ne sont pas remis régulièrement aux gestionnaires de programme, pourraient les aider à gérer leurs budgets. Une recommandation à cet égard à été formulée dans la section de la gestion de la mission du présent rapport.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un comité d'examen des marchés (CEM) est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat.X  
Les procédures de passation des marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel touché par le processus. X 
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et aux procédures.X  
Les rapprochements bancaires de la mission sont examiné et approuvé mensuellement.X  
Le rapport sur l'actif et le passif est examiné chaque mois.X  
La disposition 34 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
La disposition 33 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
Un EC reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable. X 
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des services consulaires à la section des finances).X  
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employés.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.X  
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil et de voyage font en sorte que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP (p. ex. télévision, Internet, téléphone, etc.).X  

5.4.7 Les processus internes clés sont en place et fonctionnent efficacement, et certaines améliorations présentées ci-dessous pourraient être apportées.

5.4.8 Un Comité d'examen des marchés (CEM) est en place et se réunit virtuellement pour examiner les marchés de plus de 10 000 $. Le CEM pourrait également revoir les marchés de nature délicate, y compris ceux conclus avec les conjointes/conjoints, les personnes à charge, et les marchés à fournisseur unique, ce qui constituerait une pratique exemplaire. Le personnel chargé de la passation des marchés est bien informé, mais l'absence de procédures documentées accroît le risque d'omettre des étapes, et les documents versés aux dossiers risquent de manquer d'uniformité. Toutefois, des procédures sont en place pour faciliter le paiement des marchés.

5.4.9 Les relevés bancaires sont envoyés directement au gestionnaire des finances qui les vérifie avant de les remettre aux adjoints aux comptes pour qu'ils effectuent les rapprochements bancaires. La banque devrait toujours envoyer les relevés bancaires directement à un EC plutôt qu'au personnel de la section des finances.

5.4.10 Le gestionnaire des finances et tous les adjoints aux comptes ont accès *** situé dans ***. Une boîte de *** additionnelle, ainsi que *** de l'ancienne institution bancaire *** perçues des clients sont gardés dans *** sont également gardés ***. Ces pratiques constituent des défis sur le plan de la responsabilisation, dans l'éventualité où des biens viendraient à manquer, et font en sorte que le personnel n'est pas protégé adéquatement.

5.4.11 Au cours de l'inspection, les comptes des petites caisses ont été vérifiés. La petite caisse sous la responsabilité de l'adjointe administrative ne balançait pas. Il a été noté que les montants indiqués sur le document de certification et dans le SGI ne correspondaient pas pour cette petite caisse.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.12 Le gestionnaire des finances devrait assumer toutes les fonctions associées à son poste.

5.4.13 Les procédures de passation de marchés devraient être documentées et diffusées au personnel.

5.4.14 Les relevés bancaires originaux devraient être envoyés directement à un EC.

5.4.15 L'accès au ***situé *** devrait être restreint.

5.4.16 Le nombre *** pour l'usage quotidien devrait être réduit et ils devraient être gardés de façon sécuritaire quand ils ne sont pas utilisés. L'AGC devrait avoir ***.

5.4.17 Les procédures relatives à la petite caisse devraient être clairement expliquées aux responsables et les certifications devraient être revues pour s'assurer qu'elles correspondent aux montants en possession des responsables.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.12 La mission intégrera un plan de travail pour le gestionnaire des finances afin qu'il effectue toutes fonctions de son poste. La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2011.

5.4.13 Les procédures de passation de marchés et d'approvisionnement sont affichées sur le wiki et tout le personnel en a été informé. La recommandation a été mise en œuvre en août 2011.

5.4.14 La mission s'assurera que les relevés bancaires originaux sont envoyés directement à l'AGC, Depuis que la mission fait affaire avec une nouvelle institution bancaire, l'AGC et les AGCA ont un accès direct en ligne et peuvent confirmer l'intégrité des relevés bancaires. La recommandation a été mise en œuvre en août 2011.

5.4.15 Seuls le gestionnaire des finances et un employé de la section des comptes ont maintenant accès ***. La recommandation a été mise en œuvre en août 2011.

5.4.16 Le bureau des comptes recevra un nombre *** suffisant pour un mois et *** seront gardés par l'AGCA. La recommandation a été mise en œuvre en août 2011.

5.4.17 Une politique écrite sur les petites caisses est en place et a été expliquée aux responsables de petites caisses. La recommandation a été mise en œuvre en août 2011.

5.5 Gestion de l'information - Technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 La section de la GI-TI est gérée par un PTISE CS-02, sous la supervision de l'AGC. La section est appuyée par deux professionnels des technologies de l'information recruté sur place LE-07. Elle fournit des services à environ 200 clients, y compris les missions à Dar es Salam et à Kigali. De soutien temporaire et également fourni à la mission à Harare jusqu'à l'arrivée du nouveau PTISE cet été. Le gestionnaire régional du soutien à la clientèle (GRSC) pour le Moyen-Orient et l'Afrique est également en poste à Nairobi.

Gestion

Principaux critères de gestion du Programme de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
GI-TI dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales. Le gestionnaire régional a été consulté.X  
Le CGM ou un comité de GI-TI fournit des orientations et supervise la fonction GI-TI.X  
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
Les exigences de GI-TI en matière de planification de la continuité des opérations (PCO) ont été définies, mises en œuvre et testées.  X

5.5.2 La section est *** gérée et les membres de l'équipe travaillent bien ensemble. Les rôles et les responsabilités sont documentées et comprennent des dispositions pour désigner des remplaçants. Des réunions de l'équipe de TI ont lieu hebdomadairement et le PTISE assiste à la réunion hebdomadaire du personnel de la section des services communs avec tous les chefs de section.

5.5.3 Un plan d'activités a été élaboré par la section de la GI-TI; il comprend un projet de plan de travail, les défis à relever et des renseignements sur les normes de services et le budget. Il est examiné lors des réunions du personnel et les progrès réalisés par rapport aux objectifs sont discutés. Le personnel apprécie l'orientation qu'il fournit.

5.5.4 Il n'y a pas de plan de continuité des opérations en place, mais un site avec l'équipement de base nécessaire a été établi pour servir de poste de commande de rechange, si nécessaire. Cependant, l'équipement ne pourrait appuyer qu'un nombre limité d'opérations et n'a pas été testé régulièrement. La section collabore actuellement avec le personnel du Programme de sécurité sur le plan de la continuité des opérations.

Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les problèmes connus par les utilisateurs sont réglés de manière satisfaisante dans un délai raisonnable.X  
La mission utilise les outils du centre d'assistance et d'aide à la clientèle et conserve les données pertinentes.X  

5.5.5 Le personnel de la section est orienté sur le service aux clients et surveille régulièrement les tickets électroniques REMEDY pour s'assurer que les problèmes ont été réglés rapidement. Récemment, le LEITP a participé à une formation sur le service aux clients. Les clients interrogés ont confirmé que la section fournit un haut niveau de service. Les normes de services sont intégrées au plan d'activité de la section de la GI-TI et même si les ITP peuvent habituellement répondre rapidement aux demandes, les normes de service n'ont pas été communiquées aux clients.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées dans un endroit sécuritaire. X 
La mission dispose d'un système de communication de secours qui fait l'objet de tests réguliers. X 
Des pratiques et des processus normalisés sont en place pour faciliter la gestion et la communication de l'information gouvernementale à l'échelle des programmes (p. ex. pratiques exemplaires en ce qui concerne les courriels, structure de dossiers efficace).X  
Des contrôles sont en place pour vérifier que la politique relative à l'utilisation acceptable du réseau est respectée (connexions SIGNET et lignes d'abonné numérique (DSL).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités.X  
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle.X  

5.5.6 En général, les processus et les procédures de GI-TI sont efficaces, même si des améliorations mineures devraient être apportées à l'entretien des téléphones satellites et l'entreposage des bandes de sauvegarde.

5.5.7 La mission a un certain nombre de téléphones satellites, et certains ont été alloués à différents programmes tandis que d'autres ont été achetés récemment. La responsabilité de l'entretien et de l'inventaire de ces biens, ni de l'exécution de tests réguliers n'est pas claire, puisque la section de la GI-TI n'y a pas participé.

5.5.8 Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et *** sont entreposées loin de l'aire principal. ***.

Recommandation à l'intention de la mission

5.5.9 L'équipement TI du poste de commande de rechange devrait être testé régulièrement.

5.5.10 Les téléphones satellites devraient être testés régulièrement et un inventaire devrait être maintenu.

5.5.11 ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.9 L'équipement TI du poste de commande de rechange est testé trimestriellement. En cours de réalisation pour août 2011.

5.5.10 L'inventaire des téléphones satellites sera maintenu et des procédures de vérification mensuelles seront mises en œuvre. La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2011.

5.5.11 La section de la TI conservera ***. En cours de réalisation pour septembre 2011.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
1 trois véhicules servent uniquement aux programmes de SP et du MDN
Chancellerie1-
Résidence officielle1-
Logements du personnel1023
Véhicules***-

 

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Budgets pour 2010-2011Budget du programmeBudget du programme des services communs
Total731 000 $5 012 000 $
Budget de fonctionnement (N001)429,000 $2,900,000 $
Budget d'immobilisations (N005)-312 000 $
Budget des salaires des EC (N011)--
Budget des salaires des ERP (N012)302 000 $1 800 000 $

 

Équivalents temps pleinTotal ETPECERP
Chef de mission624
Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques541
Programme commercial et économique312
Services consulaires3.50.53
Services commun43.54.539
Programme de sécurité33-
CIC501238
ACDI835
Sécurité publique33-
MDN44-
Total des ETP de la mission1293792

 

Annexe B : Acronymes fréquemment utilisés

AC
- Administration Centrale
AFM
- Agent des finances de la mission
AGC
- Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
- Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
- Agent de sécurité de la mission
CCDERP
- Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
- Chef de mission
CEM
- Comité d’examen des marchés
CGM
- Comité de gestion de la mission
COMIP
- Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
- Plan consulaire d’urgence
CVM
- Chaînes de valeur mondiales
DC
- Délégué commercial
DCA
- Délégué commercial adjoint
DCP
- Délégué commercial principal
EC
- Employé canadien
EF
- Exercice financier
EGR
- Entente de gestion du rendement
EIA
- Expansion internationale des affaires
ERP
- Employé recruté sur place
ETP
- Équivalent temps plein
FDM
- Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
- Fonds des services aux clients
FSITP
- Professionnel des technologies de l'information du service extérieur
GI/TI
- Gestion de l'information - technologie de l'information
GP
- Gestionnaire de programme
HONCON
- Consul honoraire
LEITP
- Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
- Logement du personnel
Module GM
- Module de gestion du matériel
PCO
- Plan de continuité des opérations
PE
- Protocole d’entente
PGBM
- Plan de gestion des biens de la mission
PGP
- Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
- Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
- Programme de la plateforme nord-américaine
PTSEM
- Plan de travail des services d’entretien de la mission
REPAP
- Relations politico-économiques et affaires publiques
RH
- Ressources humaines
RO
- Résidence officielle
ROCA
- Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
- Science et technologie
SCM
- Stratégie commerciale mondiale
SDC
- Service des délégués commerciaux
SGI
- Système de gestion intégrée
SIGBM
- Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
- Technologies des communications de l’information
TEF
- Transfert électronique de fonds
TRIO
- Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
- Zone de haute sécurité
ZID
- Bureau de l’inspecteur général
ZIV
- Direction des inspections
ZO
- Zone des opérations
ZS
- Zone de sécurité

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Date de modification :
2013-01-31