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Inspection de l'ambassade du Canada Oslo - Norvège (le Centre international canadien pour la région de l'Arctique (CICRA) inclus)

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Du 11 au 14 octobre 2011

Table des matières

Nota : Tout renseignement personnel et toute information sensible contenus dans ces rapports ont été supprimés (indiqués par le signe "*" dans les rapports), conformément à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels.

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Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Service de la politique étrangère et de la diplomatie, du Programme commercial et économique, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l'efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l'équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l'harmonisation des plans et des activités, et l'intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, aux règlements et aux politiques opérationnelles;
  • S'assurer que les ressources sont utilisées d'une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu'il est justifié de le faire, afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité de la mission et de ses programmes.

L'orientation et l'ampleur des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l'équipe d'inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment des séances d'information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d'entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d'entretiens personnels avec des employés et de l'examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

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Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme du service de la politique étrangère et de la diplomatie, du Programme commercial et économique, du Programme des services consulaires, du Programme des services communs et du Centre international canadien pour la région de l'Arctique (CICRA) a été effectuée à l'ambassade du Canada à Oslo du 11 au 14 février 2011. La dernière vérification/inspection de ces programmes avait eu lieu en 2004.

L'ambassade d'Oslo est une petite mission chargée des relations bilatérales avec la Norvège. Depuis 2009, le Centre international canadien pour la région de l'Arctique (CICRA) occupe des locaux au sein de la mission pour apporter davantage de cohérence et favoriser la collaboration en ce qui concerne les efforts globaux déployés en Arctique. Les relations bilatérales sont étroites et renforcées par nos intérêts communs en Arctique à titre de voisins et de producteurs pétroliers. À l'échelle internationale, les deux pays collaborent étroitement pour promouvoir la gouvernance démocratique et les droits humains.

En général, la direction de la mission est engagée et les structures de gouvernance appropriées sont en place pour faciliter l'exécution efficace des programmes et appuyer les principaux volets de l'approche pangouvernementale. Les programmes du Ministère travaillent activement à réaliser leurs objectifs et fournissent de bons services aux clients. Bien que certains programmes collaborent à l'avancement des objectifs pangouvernementaux, tous les programmes pourraient être encouragés à faire davantage sur ce plan au-delà de leur champ d'action immédiat.

Le CICRA a évolué pour devenir une unité bien organisée et efficace pour ce qui est de promouvoir la politique du Canada pour l'Arctique. Ce rendement est attribuable à de solides assises en matière de planification, de production de rapports et de communications, sous le leadership du directeur du Centre. Au fur et à mesure que les rôles et les responsabilités continueront d'évoluer entre la mission et l'AC, il sera important de préserver les principales activités à valeur ajoutée du Centre. Si les responsabilités du Centre sont élargies pour inclure la coordination pangouvernementale, il pourrait s'avérer utile de désigner *** relevant du directeur du CICRA à Oslo pour effectuer ces travaux. Il faudrait également examiner la gestion du Fonds d'initiatives nordiques pour vérifier s'il est toujours un outil efficace de promotion des intérêts pour les missions.

Le Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) fonctionne efficacement et est bien harmonisé avec les priorités du Ministère et du gouvernement du Canada, y compris concernant l'Arctique, l'énergie et les relations avec l'Europe.***. Bien qu'il soit important d'intégrer les agents principaux ERP aux discussions élargies sur les opérations de la mission, il est également important de renforcer le rôle de la gestionnaire de programme pour donner des orientations stratégiques sur le plan des activités de promotion des intérêts, qui ont besoin d'être modernisées.

Le Programme commercial et économique fonctionne bien et met beaucoup l'accent sur l'intégration des intérêts des intervenants et l'utilisation des fonds des partenaires pour concrétiser les objectifs du Programme. Le fait d'insister plus particulièrement sur la disponibilité de fonds comme point de départ de l'établissement de partenariats ne va pas suffisamment dans le sens d'une perspective globale pour la mission et cela pourrait être perçu par certains comme un obstacle à la collaboration.

Le Programme des services communs et le Programme des services consulaires fonctionnent bien sous la direction d'un agent LE-09 ***. Le gestionnaire du Programme du SPED a toujours le titre de consul et assure la surveillance des opérations liées aux passeports. Les procédures de planification des programmes sont efficaces et les contrôles sont en place pour toutes les fonctions. Des efforts importants ont été fournis par le personnel du Programme pour améliorer les systèmes internes, réduire le risque lié à la manipulation d'argent et appuyer une série de visites de haut niveau. Il n'y a pas de professionnel des technologies de l'information à la mission, ce qui suscite des préoccupations pour les programmes, particulièrement en ce qui concerne le CICRA, compte tenu de l'importance de la technologie pour un programme dont les ressources sont basées dans des missions qui vont d'Anchorage à Moscou.

En tout, 38 recommandations ont été formulées dans le présent rapport; 31 s'adressent à la mission et sept à l'Administration centrale. La direction a répondu à chacune des recommandations et précisé les mesures ou les décisions qui ont déjà été prises, de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que des 38 recommandations, 28 ont été mises en oeuvre, et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne chacune des 10 autres recommandations.

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Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L'ambassade du Canada à Oslo est une mission de petite taille qui compte six employés canadiens (EC) et 21,5 employés recrutés sur place (ERP). Elle est chargée d'administrer la prestation du programme du Ministère en Norvège et de superviser le consul honoraire à Bergen. En plus des programmes bilatéraux habituels, la mission sert de plateforme au Centre international canadien pour la région de l'Arctique (CICRA). La mission n'a pas de professionnel des technologies de l'information (PTI) et s'appuie sur la mission à Stockholm pour le soutien.

1.1.2 La mission supervise des budgets de fonctionnement et d'immobilisation de 1,17 M$ et de 28 000 $ respectivement et elle est également responsable de la gestion d'un logement appartenant à l'État et de six logements loués par l'État. La mission collecte des recettes annuelles d'environ 40 500 $ pour la prestation de services consulaires et de services d'immigration.

1.2 Gestion de la mission

Tableau 1: Évaluation de la gestion de la mission
Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est représentatif des niveaux des employés et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication. X 
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs.X  
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont au courant des ressources de soutien disponibles (valeurs et éthique, relations de travail).X  

1.2.1 La mission est dirigée par un chef de mission EX-03, appuyé par une équipe de gestion efficace. En général, la mission est *** gérée et les communications officielles et informelles sont bonnes. Le CGM se réunit régulièrement et est composé d'un échantillon représentatif de gestionnaires de programme et d'employés, comme l'agent des affaires publiques. Bien qu'elles facilitent l'échange d'information entre les cadres supérieurs, les discussions sur les problèmes de gestion de la mission devraient être réservées aux gestionnaires de programme. Il serait judicieux pour la mission de limiter la composition du CGM aux gestionnaires de programme seulement, et de créer un groupe secondaire pour discuter des activités de la mission et de la planification à long terme, qui pourrait prendre la forme d'un comité des opérations.

1.2.2 Les responsables des programmes ministériels veillent activement à réaliser leurs objectifs et fournissent de bons services aux clients internes et externes. L'outil Planification et rapport de mission (PRM) est en place et sert à regrouper les orientations stratégiques et politiques et à fournir une orientation claire aux programmes de la mission. Les résultats escomptés ont été établis dans le PRM suite à une consultation effectuée auprès des gestionnaires de programme (GP) et ont été approuvés par le CDM.

1.2.3 Les communications au sein de la mission sont efficaces et sont renforcées adéquatement par la diffusion du procès-verbal des réunions hebdomadaires du CGM, des réunions mensuelles de tout le personnel, des réunions trimestrielles du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CDERP) et des retraites annuelles de tout le personnel.

1.2.4 Actuellement, le CCDERP est composé de tout le personnel ERP, plutôt que d'un petit groupe de représentants élus, en raison en partie du manque d'intérêt des ERP à servir de représentants et de leur perception selon laquelle le Conseil a une portée restreinte. Cette absence de représentants ERP désignés pose des défis à la direction de la mission pour établir un dialogue efficace.

1.2.5 Les valeurs et l'éthique sont discutées régulièrement dans le cadre des opérations de la mission et la direction de la mission rappelle régulièrement au personnel quelles sont leurs responsabilités à cet égard. Pour les sensibiliser davantage, une réunion ciblée à l'intention du personnel a eu lieu en novembre 2010 pour examiner le Code de valeurs et d'éthique, et une section sur les valeurs et l'éthique a été intégrée à la retraite de tout le personnel en mars 2011.

1.2.6 Le Programme des services communs et le Programme des services consulaires sont gérés par un agent LE-09 ***. Le titulaire de ce poste porte depuis un certain temps le titre d'agent de gestion et des affaires consulaires (AGC), que lui a conféré la direction de la mission pour prendre en compte toute la gamme de ses responsabilités. Toutefois, divers intervenants ont fait part de leurs préoccupations concernant l'utilisation de ce titre, qui est généralement associé aux membres EC du bassin des AGC permutants. Par ailleurs, certaines responsabilités spécifiques à un poste d'AGC ne peuvent être assumées que par un EC ayant la formation, le statut diplomatique et l'autorisation de sécurité nécessaires. Bien qu'il s'agisse essentiellement d'une appellation interne, l'utilisation de ce titre par des EC et des ERP risque de semer de la confusion dans les rôles, puisque des postes analogues sont créés dans certaines missions et que le Ministère envisage de faire évoluer le rôle des AGC canadiens à l'étranger. Aux fins du présent rapport, les titres d'agent consulaire et d'agent d'administration de la mission (AAM) sont utilisés dans les sections des services consulaires et des services communs, respectivement.

1.3 Approche pangouvernementale

Tableau 2: Évaluation de l'approche pangouvernementale
Principaux critères de l'approche pangouvernementaleRespectéÀ améliorerNon respecté
Des mécanismes sont en place pour assurer l'adoption d'une approche pangouvernementale en ce qui concerne la planification des programmes et des activités de la mission. X 
Les plans de la mission et des programmes sont mis en oeuvre de façon coordonnée pour assurer la cohérence des politiques et optimiser efficacement la présence canadienne. X 
Les ministères partenaires contribuent efficacement à la gouvernance globale et aux opérations de la mission.X  
Les services communs sont fournis conformément au protocole d'entente et les problèmes sont acheminés au CGM.X  

1.3.1 En général, la mission adopte une approche coordonnée pour la prestation des programmes, et il y a un bon niveau de coopération entre le Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) et le CICRA. Même si le Programme commercial et économique (CE) a collaboré à la mise en oeuvre du programme, la collaboration a généralement été limitée aux activités pour lesquelles un autre programme de la mission pouvait avancer des fonds pour un projet en particulier. Bien que la capacité d'affecter des fonds à une initiative soit un indicateur de l'harmonisation aux objectifs de la mission, il y a d'autres occasions possibles pour les programmes de la mission de collaborer dans d'autres domaines. Il sera important que le CDM consulte les gestionnaires de programme pour déterminer des occasions de collaborer même quand il n'y a pas de fonds disponibles.

1.3.2 Il n'y a pas de programmes de ministères partenaires à la mission, mais des consultations sont effectuées régulièrement au cours de l'année auprès des directions pertinentes à l'AC et des autres ministères pour orienter l'établissement des priorités et des initiatives. Des réunions semi-annuelles des CDM de la région du Nord et des téléconférences aux deux semaines servent également à coordonner les activités dans la région.

1.4 Contrôles de gestion

Tableau 3: Évaluation de contrôle de gestion
Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance. X 
Un plan d'urgence de la mission (PUM) est en place et testé régulièrement.X  
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et encouragés.X  
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions.X  
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.X  
Les lignes directrices de la mission sur l'accueil sont appropriées et examinées chaque année par le CGM.X  
Les activités d'accueil sont bien documentées, démontrent une optimisation des ressources et sont conformes aux objectifs de la mission. X 
Tous les employés ont des objectifs de rendement et des évaluations annuelles.X  
La lettre de mandat du consul honoraire est à jour et le rendement est évalué annuellement.X  

1.4.1 En général, les principaux contrôles de gestion étaient en place et fonctionnaient efficacement, mais des améliorations pourraient être apportées au Comité d'examen des marchés (CEM) et à la démonstration de l'optimisation des ressources en ce qui concerne les demandes de remboursement des activités d'accueil.

1.4.2 Les comités de la mission étaient généralement en place et fonctionnaient efficacement. Il y aurait cependant lieu d'améliorer l'indépendance du CEM, qui était composé du CDM et de l'AAM LE-09, ce qui présente un problème, puisque le CDM et l'AAM ne sont pas complètement indépendants du processus, compte tenu principalement du fait que la majorité des marchés provenaient du Programme des services communs. Les marchés devraient être examinés par au moins trois employés non touchés par le processus. Pour accroître l'objectivité de la fonction de surveillance du CEM, ce dernier devrait être composé d'un échantillon représentatif des programmes de la mission, dont des gestionnaires et des membres du personnel ERP et EC.

1.4.3 Les activités d'accueil étaient pour la plupart suffisamment documentées et harmonisées avec les objectifs de la mission. Cependant, dans certains cas, les évaluations des activités n'ont pas permis de démontrer adéquatement si l'activité avait contribué à l'atteinte de l'objectif et quelles mesures de suivi devraient être prises. Il s'agit d'un élément important pour démontrer l'optimisation des ressources.

1.5 Langues officielles

Tableau 4: L'évaluation des langues officielles
Principaux critères des langues officiellesRespectéÀ améliorerNon respecté
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion. X 
L'affichage est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé.X  
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui offrir ses services, tant verbalement que par écrit, dans les deux langues officielles.X  

1.5.1 La mission fournit au public des services de grande qualité dans les deux langues officielles. La direction s'efforce de promouvoir l'utilisation des deux langues officielles dans les communications internes, par exemple, en tenant des réunions du CGM bilingues.

1.6 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

1.6.1 La direction de la mission devrait encourager la communauté des ERP à désigner des représentants pour devenir membre du CCDERP qui seraient un échantillon représentatif des programmes de la mission et des niveaux d'employés.

1.6.2 Un effort devrait être fait pour promouvoir la collaboration entre les programmes, y compris le Programme commercial et économique.

1.6.3 La composition du CEM devrait être examinée et les membres réguliers devraient provenir d'un échantillon des programmes des missions, dont des représentants de la direction et du personnel, ERP et EC.

1.6.4 La direction de la mission devrait s'assurer que tous les journaux d'accueil démontrent adéquatement l'optimisation des ressources en indiquant comment les objectifs ont été atteints et quelles mesures de suivi devraient être prises.

1.6.5 La direction de la mission devrait promouvoir l'utilisation des deux langues officielles dans les communications officielles et informelles, dans la mesure du possible.

Recommandations à l'intention de l'Administration centrale

1.6.6 Le Comité de gouvernance des AGC, en consultation avec le Secteur de la plateforme internationale (ACM) et le Secteur des services consulaires et de la gestion des urgences (CFM) devrait élaborer une politique ou une directive établissant les lignes directrices pour la désignation des postes de gestionnaires de programme ERP dans les sections des services consulaires et des services communs.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.6.1 Le CDM et l'AGC ont rencontré les ERP avant l'inspection et les ont encouragés à proposer des représentants pour le CCDERP. Les commentaires n'ont pas été positifs. Des réunions de tout le personnel servent de tribunes aux ERP. La mesure a été mise en oeuvre en octobre 2011.

1.6.2 Un comité des opérations a été établi et se réunit toutes les deux semaines. Tous les agents EC et LE-09 y participent et échangent des renseignements sur les activités de programme. La mesure a été mise en oeuvre en janvier 2012.

1.6.3 Le CEM a été élargi pour y inclure le CDM et d'autres gestionnaires de programme. La mesure a été mise en oeuvre en novembre 2011.

1.6.4 Le CGM a tenu une discussion et les agents ont compris et mis en oeuvre une exigence pour le nouvel exercice débutant le 1er avril 2012. La mesure a été mise en oeuvre en novembre 2011.

1.6.5 La gestionnaire du Programme du SPED a été nommée championne des langues officielles à son arrivée à la mission en 2009. Les réunions du CGM sont parfois tenues en français. Pour les communications informelles, la gestionnaire du Programme du SPED et d'autres personnes de langue française parlent toujours français avec les employés recrutés sur place qui ont une bonne connaissance de cette langue ou qui veulent s'entraîner. La mesure a été mise en oeuvre.

Mesures prises par l'Administration centrale et échéancier

1.6.6 Le Comité de gouvernance des AGC a pris une décision ferme selon laquelle le terme AGC devrait être réservé exclusivement aux agents EC et aussi selon laquelle un AAM chargé de fonctions consulaires relèvera d'un EC en ce qui concerne les programmes consulaires et de sécurité. Ainsi, le Comité recommande que la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (ALD) mène un examen pour mettre en oeuvre les mesures susmentionnées et fasse un suivi à l'automne de 2012. Le Comité propose aussi le choix d'un nouveau titre pour mieux refléter les situations où les AAM assument des fonctions consulaires : agent administratif et consulaire de la mission (AACM). Le comité reconnaît cependant que c'est ALD qui possède l'expertise en matière de classification, de descriptions de travail et de titres de postes relativement à la dotation des ERP et que la direction générale pourrait formuler d'autres propositions sur la façon de donner suite à la décision du comité. En cours de réalisation pour l'automne 2012.

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Centre international canadien pour la région de l'arctique (CICRA)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Centre international canadien pour la région de l'Arctique (CICRA) est un centre régional de politiques situé à l'extérieur de l'ambassade du Canada à Oslo (Norvège). Il utilise un modèle de structure en étoile. Le directeur EX-01 à Oslo est appuyé par quatre employés : un agent des politiques FS-02, deux agents LE-09 et une adjointe administrative LE-05. Le CICRA compte en outre trois bureaux satellites avec un agent à chaque endroit; Washington D.C. et Moscou ont chacun un agent FS-03 et Anchorage a un agent LE-08. Le tableau ci-dessous donne un aperçu des ressources financières du CICRA.

Tableau 5: Budget pour le centre international canadien pour la région de l'Arctique (CICRA)
Budget2010-2011
Fonctionnement11 026 $
Voyages43 159 $
Accueil1 046 $
Budget de WSHDC14 500 $
Budget de ANCOR3 500 $
Total73 231 $

2.1.2 Le CICRA a été créé en 2009 dans le cadre d'un projet pilote en lien avec le Programme de transformation du Ministère. L'initiative a permis de mettre en place quatre centres régionaux de politiques situés stratégiquement et harmonisés thématiquement aux priorités du gouvernement : le Centre international canadien pour la région de l'Arctique à Oslo (Norvège); l'Unité andine pour la gouvernance démocratique à Lima (Pérou); le bureau régional pour la paix et la sécurité à Panama (Panama); le réseau de l'ANASE, dont le siège est à Jakarta (en Indonésie). La phase d'essai pour ces centres se terminera en 2012, ce qui constituera une excellente occasion d'examiner les leçons tirées afin d'améliorer les gains d'efficacité de l'ensemble actuel de centres de politiques et de mieux préparer le Ministère pour les efforts de régionalisation à venir.

2.1.3 L'Arctique occupe une place prépondérante tant au sein de la politique nationale que de la politique internationale du Canada. La présidence canadienne de la prochaine réunion des ministres des Affaires étrangères du Conseil de l'Arctique (présidence assumée une seule fois tous les seize ans) exercera des pressions supplémentaires sur le CICRA, particulièrement en ce qui concerne la coordination des questions traitées par le Conseil de l'Arctique, et nécessitera une gestion prudente.

2.2 Planification et gestion de programme

Tableau 6: L'évaluation de gestion du CICRA
Principaux critères de gestion du CICRARespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans du CICRA sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le plan de mission (système PRM), et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans du CICRA décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci.X  

2.2.1 Le CICRA sert de centre régional de politiques axé sur l'avancement des dimensions internationales de la Politique du Canada pour l'Arctique. Il a son propre document Planification et rapport de mission (PRM) qui décrit le mandat CICRA, qui consiste à fournir des analyses stratégiques et des renseignements et à promouvoir la Stratégie pour le Nord de 2009 et la Déclaration sur la politique étrangère du Canada pour l'Arctique de 2010. L'équipe a élaboré des plans de travail détaillés pour décrire les activités et attribuer les responsabilités aux agents. Les plans du CICRA sont revus fréquemment et sont clairement harmonisés aux priorités et aux objectifs établis dans le PRM. Ces outils de planification, ainsi que des rapports d'étapes réguliers, sont utilisés pour communiquer les résultats et évaluer les progrès réalisés en ce qui concerne les objectifs généraux du CICRA.

2.2.2 Les communications officielles et informelles entre les membres de l'équipe appuient efficacement la prestation du programme. Des réunions hebdomadaires dans les missions centrales et les téléconférences toutes les deux semaines avec les agents des missions satellites appuient efficacement les communications avec les supérieurs et les subalternes. Toutefois, la distance physique et le décalage horaire sont des obstacles naturels à la qualité des communications et, par moments, il y a eu des lacunes sur le plan des communications. L'échange d'un bref résumé des discussions et des décisions clés renforcerait les communications horizontales et faciliterait le suivi. De même, des vidéoconférences seraient un outil utile pour améliorer l'échange d'information. L'Administration centrale a depuis indiqué que des plans sont en place pour fournir des outils pour les vidéoconférences à la mission avant la fin de l'exercice 2011-2012.

2.2.3 Les agents ont signalé que l'engagement accru des intervenants envers l'Arctique, y compris d'autres ministères, ainsi que la nature des tâches attribuées par Ottawa, compliquent la gestion du CICRA. La gestion d'un centre régional des politiques et la nécessité d'exercer un plus grand leadership sur le terrain en matière de politiques, conformément au nouveau modèle opérationnel, exigent beaucoup de temps de la part du directeur. Dans ce contexte, il serait important d'établir clairement les rôles et les responsabilités de la Direction générale de l'énergie, du climat et des affaires circumpolaires (MDD) et du CICRA ***.

2.2.4 Les leçons tirées de la mise en place de ces centres régionaux des politiques seront utiles au Ministère dans ses efforts en vue d'améliorer l'efficacité de l'ensemble de son réseau de missions. Un examen officiel de ces centres des politiques, tel qu'une évaluation formative, aiderait à établir les points forts et les points à améliorer de ce modèle opérationnel et pourrait être utile pour les futures initiatives régionales. Les constatations aideraient en outre à déterminer la meilleure répartition possible des responsabilités entre le CICRA et l'Administration centrale et à renforcer les liens entre ces deux entités. Une évaluation du modèle de centre régional des politiques est prévue au cours de l'exercice 2012-2013.

2.3 Mise en oeuvre

Tableau 7: Évaluation de l'approche pangouvernementale
Principaux critères de l'approche pangouvernementaleRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du Programme du SPED La nouvelle voie.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.X  
Le programme développe et maintient un réseau de contacts qui répond aux besoins et aux objectifs des programmes.X  

Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques).

X  
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion des intérêts et la diffusion de messages communs.X  

2.3.1 Les objectifs définis dans le système PRM s'intègrent bien aux plans de travail individuels et collectifs. Les activités sont clairement rattachées aux priorités clés et sont menées conformément à La nouvelle voie.

2.3.2 ***. D'ici là, il est très important que le CICRA continue de conseiller les missions partenaires sur les occasions d'optimiser d'autres ressources pour promouvoir l'Arctique (p. ex., le Fonds discrétionnaire de la mission ou les programmes universitaires Comprendre le Canada).

2.3.3 Le centre a déjà établi un vaste réseau de contacts qui appuient ses objectifs de programme. À l'heure actuelle, ces contacts sont essentiellement gérés au niveau des agents. Afin d'améliorer la gestion des contacts et de faciliter la transition au moment de la rotation des deux agents EC en 2012, le CICRA devrait adopter une approche commune pour gérer les contacts.

2.4 Mesure du rendement

Tableau 8: Évaluation de mesure du rendement du Programme du SPED
Principaux critères de mesure du rendement du Programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs.X  
Le programme évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation globale du rendement à l'aide du système PRM à la fin de l'exercice.X  
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

2.4.1 Le CICRA est doté d'un système de mesure du rendement bien établi et communique les informations sur les résultats et les activités à l'aide de rapports mensuels. Ces mises à jour mensuelles sont un outil efficace pour garder les membres de l'équipe du CICRA et les intervenants clés informés de ses activités et initiatives. En raison du volume et de la charge de travail qu'occasionnent ces rapports, le CICRA pourrait envisager une transition vers la production de rapports trimestriels axés principalement sur les résultats et les intrants. Les agents devraient continuer de fournir au directeur des rapports mensuels sur les progrès réalisés et y intégrer l'utilisation des ressources, puisque cette façon de procéder facilite la gestion du programme et sert à obtenir des données clés pour les rapports trimestriels sur les résultats. À l'heure actuelle, les activités d'accueil sont limitées mais bien harmonisées aux priorités du Centre.

2.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Le CICRA devrait envisager de présenter aux intervenants des rapports trimestriels axés sur les résultats, afin de mieux communiquer les résultats généraux.

2.5.2 Des rapports sur les discussions et les décisions clés découlant des réunions du personnel devraient être conservés et diffusés pour faire le suivi de la mise en oeuvre des activités et des initiatives.

Recommandations à l'intention de la Direction générale de l'énergie, du climat et des affaires circumpolaires (MDD)

2.5.3 Le partage des rôles et des responsabilités entre MDD et le CICRA devrait être examiné, y compris en ce qui touche la coordination des dimensions internationales de la Politique du Canada pour l'Arctique avec d'autres ministères et organismes gouvernementaux.

2.5.4 MDD et le CICRA devraient revoir le cadre de mise en oeuvre du FIN, et l'adapter aux exigences actuelles du Fonds. Les rôles et les responsabilités pour le FIN devraient être clarifiés, et il faudrait ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 Le CICRA préparera des rapports trimestriels sur les résultats à l'intention des intervenants plutôt que des rapports mensuels et ce, à compter de juin 2012. La mesure est en cours de réalisation en vue de juin 2012.

2.5.2 Les réunions hebdomadaires du personnel CICRA sont une occasion de discuter des activités prévues et de faire le point sur les travaux en cours. Les décisions clés prises lors des réunions du personnel d'Oslo seront transmises aux agents à WSHDC et à MOSCO ainsi qu'au personnel concerné à OSLO et à MDA, le cas échéant. Suite à l'inspection de la mission, OSLO a été dotée de salles de vidéoconférences, ce qui a contribué à améliorer les communications avec les agents à WSHDC et à MOSCO ainsi qu'avec les directions à l'AC. La mesure a été mise en oeuvre en février 2012.

Mesures prises par la Direction générale de l'énergie, du climat et des affaires circumpolaires (MDD) et échéancier

2.5.3 MDD a désigné des responsables, au niveau des directeurs, des principaux domaines de travail en matière de politique et, sous la direction de MDD, le CICRA et MDA (qui relèvent tous les deux de MDD) ont collaboré étroitement pendant tout l'automne 2011 en vue de définir plus clairement les rôles et les responsabilités de chacune des unités en fonction des principaux rôles en matière de politique. De nouveaux mécanismes ont également été établis pour favoriser une *** interaction en temps *** entre les deux groupes, compte tenu des recoupements entre les questions de politique. Le processus sera mis à jour annuellement pour tenir compte de l'évolution des priorités et des réaffectations de ressources découlant du PARD, ainsi que des nouvelles ressources allouées à MDA relativement à la présidence canadienne du Conseil de l'Arctique de 2013 à 2015. Depuis l'automne 2011, le CICRA et MDA ont également collaboré pour diriger la coordination des dimensions internationales de la Politique du Canada pour l'Arctique entre les ministères et organismes gouvernementaux, en particulier en ce qui concerne les travaux du Canada au sein du Conseil de l'Arctique. La mesure a été mise en oeuvre.

2.5.4 MDA et le CICRA ont collaboré étroitement pendant tout l'automne 2011 pour déterminer la façon la plus efficiente et efficace de gérer le FIN.***. Cette décision sera examinée annuellement pour assurer qu'elle répond toujours à l'évolution des priorités et des réalités opérationnelles. La mesure a été mise en oeuvre.

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Service de la politique étrangère et la diplomatie (SPED)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme du SPED à Oslo est géré par un FS-02 occupant un poste FS-03 à titre intérimaire. La gestionnaire de programme (GP) est appuyée par un agent LE-09 et deux adjoints LE-06. Au moment de l'inspection, il y avait également un poste de traducteur LE-05, qui a été éliminé depuis. Les ressources financières disponibles pour le programme sont les suivantes :

Tableau 9: Budget pour le programme du SPED
Budget2011-2012
Voyages7 900 $
Accueil7 000 $
Fonds discrétionnaire de la mission (FDM)6 000 $
FDM pour la région du Nord7 200 $
Total28 100 $

3.1.2 Le Programme du SPED couvre les relations bilatérales avec la Norvège. Le Canada et la Norvège collaborent depuis longtemps sur de nombreux fronts bilatéraux et multilatéraux. Ces deux pays ont été alliés en Afghanistan et en Libye, partenaires dans le cadre des stratégies sur l'Arctique et collaborateurs sur le plan des droits humains, de la démocratie et du développement durable, y compris au sein de tribunes comme les NU et l'OTAN. La Norvège ne fait pas partie de l'UE, mais elle est un partenaire stratégique du Canada en ce qui concerne les enjeux continentaux en Europe.

3.1.3 Le consul honoraire du Canada à Bergen (Norvège) fournit un *** appui au Programme du SPED en entretenant des contacts clés, en appuyant les visites du personnel de l'ambassade et en organisant des activités.

3.2 Planification et gestion du programme

Tableau 10: Évaluation de gestion du Programme du SPED
Principaux critères de gestion du Programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans du SPED sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le plan de mission et sont éclairés par les orientations et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans du SPED décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés. X 
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci.X  

3.2.1 En général, le programme fonctionne efficacement et bénéficie de solides communications officielles et informelles, qui comprennent entre autres une retraite annuelle, des réunions d'équipe régulières et des rencontres individuelles entre la GP et les agents.

3.2.2 Le programme est bien harmonisé avec les priorités du Ministère et du gouvernement du Canada, dont celles touchant l'Arctique, l'énergie et les relations européennes. Il bénéficie d'un solide système de planification et de rapport de mission (PRM) enrichi d'un plan opérationnel de programme.

3.2.3 Le plan du SPED ne contient pas de résultats escomptés ni d'indicateurs de mesures du rendement et de cibles. Il est donc difficile d'évaluer le succès au fil du temps. Des résultats escomptés, des indicateurs et des cibles pourraient être associés à chacun des engagements.

3.2.4 La mission devrait faire des efforts pour améliorer la fonction de promotion des intérêts du SPED. Actuellement, la fonction n'utilise pas de techniques modernes de promotion des intérêts et ne permet pas de démontrer dans quelle mesure des efforts sont concrètement déployés pour réaliser les objectifs de l'ensemble de la mission.***.

3.2.5 Les agents n'ont pas de budget d'accueil et doivent donc demander des fonds quand ils en ont besoin. Pour encourager la promotion proactive et l'établissement d'un réseau, des fonds pour l'accueil devraient être remis trimestriellement aux agents. Les montants devraient être accordés en fonction des objectifs et des plans de travail de l'agent, et chaque agent devrait être responsable de l'utilisation stratégique de ces fonds.

3.3 Mise en oeuvre

Tableau 11: Évaluation de mise en oeuvre du Programme du SPED
Principaux critères de mise en oeuvre du Programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du Programme du SPED La nouvelle voie.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.X  
Le programme développe et maintient un réseau de contacts qui répond aux besoins et aux objectifs des programmes.X  
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques). X 
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion d'intérêts et la diffusion de messages communs. X 

3.3.1 Le programme contribue bien au PRM en général et est harmonisé avec les principes de La nouvelle voie. Les plans de travail et les évaluations du programme de gestion du rendement (PGR) des employés sont reliés et complets.

3.3.2 Le Programme du SPED progresse bien dans la réalisation des objectifs, notamment à titre de mission canadienne clé dans le Nord qui collabore étroitement avec le CICRA, colocalisé avec la mission. Il importe de faire le suivi de ce succès puisque la colocalisation du CICRA au sein d'une mission est le fruit d'un nouveau modèle opérationnel pour le Ministère. On observe cependant des difficultés pour ce qui est d'obtenir une collaboration étroite avec le Programme CE. Des efforts additionnels en vue d'établir des synergies pourraient améliorer les résultats de l'ensemble de la mission, entre autres sur le plan des communications et de la promotion des intérêts.

3.3.3 Le programme utilise le Wiki du Ministère pour échanger les rapports, ce qui constitue une bonne pratique. Les rapports proactifs et réactifs sont téléchargés sur le Wiki, et un courriel incluant un avis, un sommaire et un lien est ensuite envoyé aux intervenants clés. Une vingtaine de 20 rapports ont été téléchargés en 2010-2011, ce qui a suscité des commentaires positifs de l'Administration centrale.

3.3.4 Le Programme du SPED fait un effort pour cerner des occasions de collaborer avec les autres programmes de la mission. La collaboration a été largement limitée au CICRA, puisque les autres programmes de la mission n'ont pas toujours manifesté d'intérêt pour la collaboration. Comme il a été mentionné dans la section sur la gestion de la mission, et répété dans la section du Programme CE, il faut s'efforcer davantage de définir des objectifs permettant aux programmes de collaborer pour concrétiser les objectifs globaux de la mission. Les programmes du SPED et CE devraient être encouragés à collaborer et ceci est particulièrement important pour assurer efficacement la promotion des intérêts et la diffusion de messages communs.

3.4 Mesure du rendement

Tableau 12: Évaluation de mesure du rendement du Programme du SPED
Principaux critères de mesure du rendement du Programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs. X 
Le programme évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation globale du rendement à l'aide du système PRM à la fin de l'exercice.X  
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

3.4.1 Le plan de travail du SPED n'énonce pas de résultats escomptés, de cibles ni d'échéanciers pour l'examen/l'évaluation, qui sont des éléments importants pour planifier, produire des rapports et mener des exercices sur les leçons retenues. Il serait avantageux pour le programme de mener un exercice pour à la fois favoriser une meilleure prise de connaissance et application des principes de gestion axés sur les résultats, et modifier le plan de travail en conséquence.

3.4.2 Les dépenses d'accueil étaient documentées adéquatement et des liens directs avec les objectifs du programme étaient clairement établis, démontant l'optimisation des ressources.

3.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 Les plans du SPED devraient être revus afin d'inclure les résultats escomptés et de mieux définir comment le succès est mesuré en incluant des indicateurs du rendement et des cibles.

3.5.2 La fonction de promotion des intérêts devrait être renouvelée pour la rendre conforme aux normes modernes. Elle devrait cibler davantage les objectifs pangouvernementaux.

3.5.3 ***.

3.5.4 Les agents devraient recevoir des budgets d'accueil tous les trois mois, fondés sur les objectifs et les plans de travail.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 Le plan de travail du SPED compte maintenant des renvois aux résultats escomptés et aux indicateurs de rendement (énoncés dans le MPR). Dans l'OSAPI, nous avons fait rapport des résultats pour l'exercice 2011-2012, comme l'a demandé l'AC. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

3.5.2 La planification et les activités d'accueil du SPED sont déjà bien harmonisées aux priorités, ayant amorcé un virage pour passer d'une fonction des affaires publiques à une fonction moderne de promotion des intérêts. Le plan de travail du SPED comporte encore cette année des activités pour encourager les projets pour l'ensemble de la mission. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

3.5.3 ***. La mesure a été mise en oeuvre en janvier 2012.

3.5.4 Au moment de l'inspection, la GP avait son propre budget pour les activités d'accueil et les voyages (budget du programme politique) de même que l'agent des affaires publiques LE-09 (budget des affaires publiques). Les deux adjoints peuvent obtenir des fonds au besoin/sur demande (déjeuners officiels; voyages à des fins de formation/réunions régionales, etc.). Depuis le 1er avril 2012, il n'y a qu'un seul budget d'accueil à partir duquel la GP affecte des montants selon les activités prioritaires déterminées dans le plan de travail du programme. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

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Programme commercial et économoque (CE)

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme commercial et économique (CE) à Oslo est dirigé par un délégué commercial principal (DCP) FS-03, appuyé par trois agents (deux LE-09 et un LE-07) et un délégué commercial adjoint (DCA) LE-06. Les ressources financières disponibles pour le programme sont les suivantes :

Tableau 13: Budget pour le programme commercial et économique
Budget2010-2011
Voyages15 000 $
Accueil10 000 $
Fonds pour services aux clients (FSC)39 316 $
Total64 316$

4.1.2 La Norvège est le premier partenaire commercial nordique du Canada, le dixième en importance à l'échelle internationale (2010), et se classe au 21e rang sur le plan de l'investissement direct étranger (IDE), avec 71 entreprises et 133 installations au Canada. La Norvège est un pays de petite taille, mais riche, et se situe au 4e rang au chapitre du revenu par habitant. Elle tire sa richesse de ses ressources pétrolières et gazières en mer, qui représentent 26 p. 100 de son produit intérieur brut (PIB). Aux industries traditionnelles qui occupent toujours une place importante s'ajoutent les industries en développement dans les secteurs des technologies de l'information et des communications, des sciences de la vie, de l'énergie renouvelable, des produits et services environnementaux, des services financiers et de la distribution alimentaire.

4.2 Planification et gestion du programme

Tableau 14: Évaluation de gestion du Programme CE
Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programme tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris de ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont clairs et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
La communication interne appuie efficacement l'exécution du programme.X  

4.2.1 En général, le Programme CE fonctionne bien et les communications internes sont bonnes. En raison de la petite taille de l'équipe, les réunions d'équipe officielles ont lieu toutes les trois semaines environ et des réunions ad hoc se tiennent presque chaque jour. Les cibles de rendement sont claires et intégrées au plan du Programme CE ainsi qu'aux PGR du personnel, et les progrès réalisés par rapport à ces objectifs sont suivis à l'aide du tableau de bord du Programme CE et du Système d'identification des investissements stratégiques (SIIS).

4.2.2 Le plan du Programme CE est élaboré en se fondant sur des consultations auprès de l'AC, des missions régionales, des ministères partenaires clés, des provinces, associations et entreprises privées pertinentes. Le plan comprend en outre une stratégie d'investissement qui est intégrée aux plans d'action sectoriels et fondée sur des outils fournis par Investissement au Canada (BID).

4.2.3 Les rôles et les responsabilités sont bien définis mais certaines préoccupations ont été soulevées concernant une similarité perçue entre les objectifs de rendement et les attentes à l'égard des titulaires des postes LE-07 et LE-09. Le DCP devra s'assurer que les rôles et les attentes en matière de rendement sont établis au sein de l'équipe de façon à correspondre aux niveaux des postes.

4.2.4 Les agents n'ont pas d'allocation pour les activités d'accueil et doivent plutôt demander des fonds au DCP en cas de besoin. Pour encourager la planification opérationnelle et la promotion proactive des intérêts ainsi que l'établissement d'un réseau, les agents devraient recevoir tous les trois mois une allocation pour les activités d'accueil. Le montant devrait être établi à partir des objectifs et des plans d'action des agents, et chacun devrait être responsable de l'utilisation stratégique de ces fonds.

4.3 Mise en oeuvre

Tableau 15: Évaluation de mise en oeuvre du Programme CE
Principaux critères de mise en oeuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du Plan d'activités et les objectifs définis dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et dans le programme de gestion du rendement (PGR) de la direction sont adéquatement reflétés dans les PGR des employés.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle.X  
L'utilisation de TRIO est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé.X  
La commLes fonctions de l'InfoCentre sont désignées et facilitent l'exécution du programme.unication interne appuie efficacement l'exécution du programme.X  

4.3.1 En général, les activités du Programme CE sont mises en oeuvre conformément aux plans et aux priorités établis, et les intervenants externes sont satisfaits des services fournis. Même si le Programme est actif dans plusieurs secteurs, le secteur du pétrole et du gaz est le secteur primaire et les activités sont largement axées sur le suivi des investissements. Les objectifs et les attentes établis dans le PGR des employés et les plans d'action sectoriels servent à guider les employés. Les activités et les résultats sont consignés dans l'outil TRIO et le SIIS. Même s'il n'y a pas d'InfoCentre officiel, les principales fonctions de soutien sont centralisées pour faciliter le déroulement du programme et appuyer les agents.

4.3.2 Le Programme accorde une grande importance à l'intégration des intérêts des intervenants et au recours aux partenariats pour mener à bien des projets et confirmer qu'ils correspondent bien aux priorités clés des clients. Même si cette approche mettant l'accent sur les partenariats financiers permet d'assurer que les activités sont bien harmonisées aux besoins des clients externes, elle peut donner lieu à un manque de collaboration au sein de la mission quand d'autres programmes n'ont pas les fonds nécessaires pour appuyer les activités conjointes. Comme il a été mentionné dans la section sur la gestion de la mission du présent rapport, une approche plus rigoureuse pour l'ensemble de la mission est nécessaire pour assurer que tous les programmes de la mission sont utilisés efficacement pour faire avancer les priorités canadiennes.

4.3.3 La résidence officielle (RO) est régulièrement utilisée pour tenir des activités d'accueil et recevoir des clients et des dirigeants d'entreprises locaux clés. Les consultations effectuées auprès des intervenants externes révèlent un haut niveau de satisfaction à l'égard des services fournis par le programme et de la participation du CDM.

4.3.4 Le soutien fourni par l'Administration centrale était bon en général. L'absence d'une stratégie coordonnée pour *** pose toutefois à la mission des défis importants sur le plan de la mise en oeuvre des activités et de la prestation de services aux clients.

4.4 Mesure du rendement

Tableau 16: Évaluation de mesure du rendement du Programme CE
Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme.X  
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités. X 

4.4.1 Le DCP utilise les renseignements sur le rendement fournis par TRIO et le Système d'identification des investissements stratégiques (SIIS) ainsi que les résultats qualitatifs et les rapports pour faire le suivi du rendement global du Programme. Le personnel participe au processus et fournit un soutien approprié afin de répondre aux attentes en matière de rendement.

4.4.2 Les activités d'accueil du Programme CE sont documentées adéquatement, même si les évaluations des activités ne démontrent pas toujours l'optimisation des ressources. Il faudrait cibler davantage les efforts sur les résultats plutôt que sur les activités.

4.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 Le DCP devrait examiner la répartition des rôles et des responsabilités au sein du Programme pour s'assurer que les délégués commerciaux se voient confier des fonctions au niveau approprié et sont évalués en conséquence.

4.5.2 Les activités de programme devraient inclure les objectifs généraux de la mission et, dans la mesure du possible, des efforts concertés devraient être déployés pour faire avancer les priorités pangouvernementales.

4.5.3 Les allocations pour les activités d'accueil devraient être accordées aux agents en fonction de leurs objectifs et de leurs plans d'action, et chacun d'eux devrait être tenu responsable de leur utilisation stratégique.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 ***. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

4.5.2 Tous les agents commerciaux souscrivent aux objectifs généraux de la mission et aux priorités pangouvernementales. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

4.5.3 Les fonds d'accueil sont alloués à chaque agent dans les plans d'action et les objectifs du Programme CE; tous les agents font également rapport de leurs dépenses à la fin de l'année relativement à chacun de leurs plans et objectifs respectifs. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

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Programme des services consulaires

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des servcies consulaires est géré par un agent consulaire LE-09, qui agit également à titre d'agent d'administration de la mission (AAM), sous la direction générale du CDM. Le gestionnaire du programme EC du SPED et l'adjointe administrative EC du CDM exercent les responsabilités et les pouvoirs associés à la fonction des passeports. Le Programme compte un poste équivalent temps plein (ETP), partagé entre deux employées, et les deux numéros de poste sont distincts. Une employée occupe un poste d'agente du programme consulaire LE-07 trois jours par semaine (0,6 ETP), et l'autre un poste d'adjointe consulaire LE-05 deux jours par semaine (0,4 ETP).

5.1.2 Un consul honoraire est en poste à Bergen. Les documents sont à jour, y compris la lettre de mandat, l'évaluation, l'inventaire et les objectifs pour l'exercice 2011-2012. Le principal contact du consul honoraire à la mission est l'agent consulaire LE-09.

Tableau 17: Budget pour le programme des services consulaires
Budget2010-2011
Voyages5 000 $
Accueil1 000 $
Total6 000$

5.1.3 La mission à Oslo offre un éventail complet de services et fournit annuellement environ 400 services de passeports et traite environ 50 demandes de citoyenneté et 80 demandes de services notariaux. Il y a 354 Canadiens inscrits au Registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA). Selon les estimations, il y a de 2 000 à 3 000 Canadiens qui résident en Norvège, la plupart possédant une double nationalité.

5.2 Gestion de programme

Tableau 18: Évaluation de gestion du Programme des services consulaires
Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans consulaires et les manuels de la mission sont à jour.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Un réseau de coordonnateurs d'urgence est en place et maintenu adéquatement.S.O.S.O.S.O.

5.2.1 En général, le programme est *** géré, et il règne un solide esprit d'équipe entre les employés qui ont beaucoup d'expérience. La supervision de la fonction des passeports par un EC est appropriée, mais des améliorations mineures devraient être apportées au suivi des inventaires.

5.2.2 Les rôles et les responsabilités des deux employés à temps partiel sont clairement définis et bien compris. L'employée LE-07 s'occupe de la plupart des dossiers consulaires complexes et des tâches connexes. Cet arrangement semble bien fonctionner pour la mission et offre la souplesse nécessaire pour les remplacements en cas d'absence.

5.2.3 La communication est efficace et des réunions sont tenues pour discuter des politiques, des changements de procédures et des dossiers en cours. Un plan de travail est en place et décrit les tâches courantes, mensuelles et annuelles de la section.

5.2.4 En général, les documents de planification sont à jour, y compris les plans d'urgence consulaires et le Manuel de l'agent de garde (MAG). Le plan d'urgence de la mission (PUM) a été élaboré et était en attente d'une approbation du CDM au moment de l'inspection. Dans le cadre de la planification en cas d'urgence, un exercice de simulation a été élaboré par l'agent consulaire LE-09 et mis à l'essai lors de la retraite annuelle de la mission en mars 2011. Cet excellent outil a été transmis à nos missions au Danemark, en Islande et en Suède. La mission a collaboré avec Stockholm et Copenhague pour élaborer un plan d'urgence régional. L'ébauche d'un plan d'urgence pour le Nord a été envoyée à l'AC à des fins d'examen.

5.2.5 La mission entretient des contacts avec les autorités locales, le ministre des Affaires étrangères et les missions aux vues similaires. Le programme consulaire organise annuellement une tribune à laquelle assistent des adjoints de bon nombre d'ambassades à Oslo. Cet événement s'est révélé être un outil précieux pour établir et maintenir un bon inventaire de contacts. En plus des activités locales, la planification d'activités de sensibilisation aux affaires consulaires à laquelle participeront deux villes norvégiennes chaque année est en cours.

5.3 Prestation de services aux clients

Tableau 19: Évaluation de prestation de services aux clients du Programme des services consulaires
Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les services sont fournis aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont affichées dans les sections ouvertes au public et dans les deux langues officielles. X 
Les services sont fournis conformément aux normes établies.X  
La rétroaction des clients est examinée et des mesures correctives sont prises quand la situation l'exige.X  

5.3.1 Le personnel consulaire est expérimenté et soucieux du service à la clientèle. Les normes de service sont respectées et les employés fournissent de bons services aux clients dans les deux langues officielles.

5.3.2 Des formulaires de rétroaction sont à la disposition des clients dans l'aire d'attente, et des formulaires sont également remis aux clients quand des services de passeport et de citoyenneté leur sont fournis. Une boîte verrouillée est installée dans la cabine consulaire pour recueillir les formulaires de rétroaction. Les commentaires sont transmis au CDM, à l'AC et au personnel consulaire, et plusieurs commentaires positifs ont été reçus.

5.3.3 L'affichage est bilingue, les renseignements sont disponibles dans les aires publiques, et une copie de la grille tarifaire est affichée dans la cabine consulaire. Cependant, les normes de service ne sont pas affichées.

5.4 Contrôles internes

Tableau 20: Évaluation de contrôle interne du Programme des services consulaires
Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés.X  
Les procédures et les pratiques relatives à la collecte des recettes sont appropriées (c.-à-d. répartition des tâches, manutention de l'argent comptant, reçus officiels, formulaires de registre des droits perçus).X  
Les recettes sont transférées au service des comptes conformément au Manuel des instructions consulaires.X  
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission. X 
Les déplacements des stocks de passeport de l'entreposage sécurisé sont consignés sur un registre d'inventaire qui est paraphé par l'EC et l'employé qui reçoit l'actif.X  
Le personnel se voit attribuer un stock de fonctionnement approprié, contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr). X 
Le rapprochement mensuel et trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les sceaux et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés et protégés; l'accès est autorisé uniquement au personnel désigné.X  

5.4.1 En général, les contrôles régissant les passeports et les activités consulaires étaient en place, mais des améliorations mineures devraient être apportées***. La surveillance par un EC est appropriée et tout le personnel consulaire a obtenu l'accréditation du Programme de gestion des passeports (PGP).

5.4.2 La mission a réduit considérablement sa dépendance à l'utilisation de l'argent comptant puisque la plupart des droits consulaires sont réglés par virement automatique. L'argent comptant est accepté exceptionnellement pour des urgences. Le processus de collecte des recettes consulaires est bien documenté et des contrôles sont en place. Des reçus officiels sont remis aux clients quand ils paient en argent comptant.

5.4.3 Les passeports sont approuvés par l'adjointe EC du CDM ou par le gestionnaire du Programme du SPED. L'adjointe du CDM et l'agent consulaire vérifient le stock de passeports au moment de la réception. Le stock de passeports fait l'objet d'un rapprochement mensuel adéquat par l'adjointe au CDM et trimestriel par le CDM. Le stock de passeports entreposés *** a été compté et vérifié au cours de l'inspection. La mission avait également un petit stock de documents d'immigration ***, qui a été également compté et vérifié par l'équipe d'inspection.

5.4.4 L'adjointe du CDM transfère un petit stock de fonctionnement à l'agent consulaire ou à l'adjoint, au besoin. Un registre est tenu pour faire le suivi du stock de passeports distribués de *** vers la section consulaire. Le stock de fonctionnement est entreposé de façon sécuritaire*** .

5.4.5 Même si la mission a dressé une liste des sceaux et des timbres,***. L'inventaire des sceaux et des timbres devrait faire l'objet d'un rapprochement au moins une fois par année. La Direction des politiques et initiatives consulaires (CLP) élabore actuellement un modèle pour faciliter ce processus, qui devrait être lancé au moment de la parution du nouveau Manuel de la politique consulaire.

5.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.1 Une copie des normes de service devrait être affichée dans l'aire de réception.

5.5.2 Le Programme devrait renforcer les contrôles de l'inventaire pour s'assurer que :

  • ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.1 Une copie du texte intégral des normes de service devrait être été affichée. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

5.5.2 Un nouveau système d'enregistrement a été mis en place dans *** les transferts des stocks de fonctionnement. L'adjointe du CDM en est responsable.***. Il est à noter que la mission n'a plus de stock de visas d'immigrant. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

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Programme des services communs

6.1 Aperçu

6.1.1 Le Programme des services communs est géré par un agent d'administration de la mission (AAM) LE-09, qui gère également le Programme des services consulaires, appuyé par une équipe de quatre ERP. Le Programme a la responsabilité de fournir des services communs à 27,5 employés, dont ceux du nouveau Centre international canadien pour la région de l'Arctique (CICRA). Il n'y a pas de programmes de ministères partenaires à la mission; toutefois, la mission fournit maintenant des services à cinq employés du CICRA sans frais de services communs à l'étranger (FSCE) supplémentaires. L'AAM fournit également un soutien opérationnel à la mission à Reykjavik.

6.1.2 Le Programme fonctionne bien et a relevé des défis en 2011 découlant notamment :

  • de l'accueil de 25 visites de haut niveau depuis avril 2010, incluant le ministre des Affaires étrangères, 25 hauts fonctionnaires du gouvernement et le sous-ministre des Affaires étrangères;
  • de l'accomplissement de tâches additionnelles à la suite de vérifications sur place et de visites de la Direction des opérations financières internationales (SMFF);
  • des absences de membres du personnel du secteur de l'administration en raison de congés de maladie, ce qui a retardé les projets planifiés comme l'aliénation des biens excédentaires entreposés dans la RO;
  • d'un manque de soutien local en matière de technologie de l'information.

Gestion du programme

Tableau 21: Évaluation de gestion du Programme des services communs
Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan d'activités pour les services communs est en place et sert à établir les priorités et à guider les opérations.X  
Les politiques et les procédures du Programme des services communs sont documentées et communiquées à la direction, au personnel et aux clients.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  

6.1.3 En général, le Programme est *** géré grâce à une planification efficace et à des procédures et des contrôles en place pour toutes les fonctions des services communs. Des améliorations mineures devraient être apportées au Comité d'examen des marchés (CEM) et aux processus d'aliénation.

6.1.4 L'AAM est un employé de longue date ***. Les communications sont efficaces et régulières entre les membres du personnel des services communs.

6.1.5 Il y a plusieurs bonnes pratiques en place à la mission, par exemple :

  • un moins grand recours à l'argent comptant – les droits consulaires sont maintenant payés par dépôt bancaire direct;
  • un plan d'entretien annuel est en place pour la chancellerie, la RO et les LP;
  • un parcours d'apprentissage est envoyé à tous les ERP;
  • les descriptions de travail sont systématiquement examinées.

Prestation de services aux clients

Tableau 22: Évaluation de prestation de services communs aux clients
Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiquées aux clients.X  
La prestation des services communs est juste et équitable pour tous les programmes de la mission du point de vue de leur répartition et de leur accès.X  
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients et des mesures correctives sont prises lorsqu'il le faut.X  
Un protocole régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place.X  

6.1.6 En général, les clients sont servis efficacement. Les employés sont expérimentés, compétents et ont été formés pour être en mesure d'effectuer des remplacements. Les clients ont exprimé leur satisfaction à l'égard des services reçus.

6.1.7 Des politiques et des procédures documentées sont en place à la mission, et des normes de services mises à jour (2010) sont remises à tous les clients. Ces documents sont également disponibles dans InfoBanque. Il n'y a pas de mécanisme officiel pour recevoir de la rétroaction, mais l'AAM en reçoit par courriel ou par l'intermédiaire du CGM, ce qui est suffisant pour la taille de la mission. Une bonne pratique consisterait à réaliser un sondage auprès des clients pour mesurer leur satisfaction et pour aider à la planification des améliorations à apporter à la prestation de services, le cas échéant.

6.1.8 Le protocole d'entente (PE) conclu avec RKJVK définit les rôles et les responsabilités ainsi que les modalités des visites trimestrielles de l'AAM.

Approvisionnement et passation de marchés

Tableau 23: Évaluation d'approvisionnement et de passation de marchés
Principaux critères d'approvisionnement et de passation de marchésRespectéÀ améliorerNon respecté
Un Comité d'examen des marchés est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat. X 
Les procédures de passation de marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel touché par le processus.X  
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et aux procédures.X  
Le plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations est approuvé annuellement par le CGM.X  

6.1.9 Des procédures de passation de marché et d'approvisionnement sont en place et les fonctions sont ***gérées par l'AAM, appuyé par une adjointe administrative LE-06. Des améliorations pourraient être apportées au Comité d'examen des marches (CEM), au processus de demandes de soumission et d'approvisionnement, qui sont décrits ci-dessous.

6.1.10 Le marché d'Oslo, et de la Norvège en général, est plutôt limité pour les fournisseurs et les gens de métier, ce qui crée des défis sur le plan de l'approvisionnement. La mission tente de conclure des marchés d'une durée de trois ans plutôt que d'une durée d'un an, dans la mesure du possible. Cette façon de procéder permet de réduire non seulement le fardeau administratif et les coûts, mais fait également en sorte que les gens de métier contractuels répondent plus rapidement aux demandes lorsque des réparations urgentes doivent être effectuées.

6.1.11 Le CEM est composé du CDM et de l'AAM. Cette composition ne permet pas d'assurer que les marchés sont examinés par le nombre minimum exigé de trois personnes non concernées par le processus, particulièrement lorsque la majorité des marchés sont reliés au propre programme de l'AAM. La fonction de supervision du CEM pourrait être améliorée en incluant à titre de membres réguliers les gestionnaires de programme qui ne participent pas normalement à la passation des marchés, ce qui permettrait d'obtenir une évaluation indépendante du processus de passation de marchés.

6.1.12 Le processus de passation de marchés est bien documenté et les dossiers sont détaillés; toutefois, les soumissions cachetées ne sont pas toujours ouvertes et consignées en présence d'au moins deux employés de la mission.

6.1.13 La mission utilise une carte d'achat locale qui est acceptée par les entreprises d'Oslo et qui fournit des relevés en devises locales. Cette carte n'a pas été approuvée par la Direction des opérations financières internationales (SMFF). Il faut signaler que SMFF a conclu un marché avec une société de carte de crédit internationale pour fournir des cartes d'achat aux missions.

Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

6.1.14 Le CEM devrait être élargi et compter au moins trois membres qui ne sont habituellement pas concernés par le processus de passation de marché.

6.1.15 Les enveloppes de soumission cachetées devraient être ouvertes et enregistrées en présence d'au moins deux employés de la mission.

6.1.16 La mission devrait demander l'autorisation d'utiliser une carte d'achat locale ou devrait prendre des dispositions avec SMFF pour la remplacer par une carte de crédit approuvée.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.1.14 Le CEM a été élargi et compte au moins trois ou quatre membres. La mesure a été mise en oeuvre en novembre 2011.

6.1.15 La mission souscrit à cette recommandation, qui est normalement la procédure à suivre dans les missions. À une occasion, un AGC et un consultant ont ouvert les soumissions ensemble. La mesure a été mise en oeuvre en novembre 2011.

6.1.16 La mission a fait état de la possession d'une carte d'achat locale dans toutes les études sur les activités bancaires ainsi qu'au moment d'une visite de SMFF en 2010. Aucune préoccupation n'a été soulevée puisqu'il s'agissait d'une seule carte et comme les montants étaient limités. Ainsi, aucun changement ne sera apporté aux modalités actuelles qui ont été mises en place.

6.2 Ressources humaines

6.2.1 Les fonctions des ressources humaines (RH) à la mission sont la responsabilité de l'AAM, appuyé par divers employés de la section en l'absence d'une ressource désignée. L'AAM est le coordonnateur de la formation. La mission a procédé à sept mesures de dotation au cours de l'exercice 2010-2011, suite à la création du Centre international canadien pour la région de l'Arctique (CICRA). Trois mesures de dotation ont été traitées au cours de l'exercice 2011-2012.

Gestion

Tableau 24: Évaluation de gestion des RH
Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan de RH a été élaboré et présenté à l'Administration centrale.X  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.X  
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi. X 
Des mécanismes sont en place pour assurer la réalisation des évaluations de rendement des employés.X  
Les dossiers de poste et du personnel sont complets, tenus séparément et conservés dans un endroit sûr. X 

6.2.2 En général, les RH sont gérées efficacement, mais des améliorations mineures devraient être apportées aux plans de formation de la mission ainsi qu'à la gestion des dossiers.

6.2.3 Un plan des RH est en place à la mission. Des guides pour l'arrivée et le départ des EC ont été élaborés, mais il n'y a pas de listes de vérification pour aider à l'orientation des ERP nouvellement embauchés.

6.2.4 Le personnel de la mission utilise la formation en ligne disponible, et bon nombre d'employés ont participé à des occasions de formation au Canada et dans la région. Les besoins de formation sont définis dans les programmes de gestion du rendement (PGR) et dans le plan des RH, et un petit budget a été prévu. La prochaine étape consisterait à intégrer ces besoins au plan de formation de l'ensemble de la mission. Le Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) a signalé qu'au sein de tous les programmes, on avait manifesté de l'intérêt pour un assouplissement des dispositions afin que les employés puissent prendre congé en vue de poursuivre des études.

6.2.5 Les PGR sont en place et les descriptions de travail sont à jour. L'AAM s'assure que les descriptions de travail sont examinées systématiquement tous les cinq ans ou lorsque des modifications importantes leur sont apportées. Il examine les dossiers annuellement pour déterminer si des mesures sont requises.

6.2.6 La mission tient des dossiers pour les employés, pour la dotation et la classification, mais ne tient pas de dossiers de postes distincts. Les dossiers des employés et les dossiers de dotation ont été examinés et contenaient les documents clés figurant sur la liste de vérification de la Direction générale des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD).

6.2.7 Tout le personnel ERP assiste aux réunions du CCDERP en raison d'un manque de représentants volontaires. Il a été signalé que le mandat limité du CCDERP expliquerait en partie ce manque d'engagement. La composition du Comité devrait être examinée afin de réduire sa taille et de compter des représentants ERP de divers programmes et niveaux. Voici certains des problèmes et des enjeux discutés dans le cadre des réunions du CCDERP :

  • Les modifications apportées aux prestations de retraite des ERP en janvier 2011. Le plan local secondaire permet la transférabilité des années travaillées, ce qui constitue un avantage pour les employés de la mission qui, autrement, ne satisferaient pas au minimum de 15 années de service du MAECI pour toucher des prestations;
  • Les questions de rémunération liées à la Revue de la rémunération globale (RRG), qui n'étaient pas réglées à la mission au moment de l'inspection.;

Contrôles internes

Tableau 25: Évaluation de contrôle interne des processus des RH
Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives de la Direction générale des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD). Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent la documentation et les approbations nécessaires.X  
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente et comprennent les clauses appropriées (p. ex. valeurs et éthique, etc.).X  
Les congés accumulés des ERP et les déductions sont enregistrés et le suivi des obligations connexes est effectué.X  

6.2.8 En général, les processus et les contrôles internes relatifs aux RH étaient en place. L'AAM consulte les lignes directrices de ALD pour exécuter les mesures de dotation, et toutes les lettres d'offre étaient signées par le CDM. Les documents versés aux dossiers respectaient les lignes directrices en matière de dotation. La section s'efforce de communiquer les informations relatives aux postes vacants aux conjointes/conjoints EC. Au moment de l'inspection, une conjointe avait été embauchée à titre de réceptionniste suite à un processus concurrentiel.

Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

6.2.9 La mission devrait élaborer une liste de vérification pour l'arrivée/le départ des ERP pour aider à l'orientation des nouveaux employés.

6.2.10 Un plan de formation pour l'ensemble de la mission devrait être élaboré pour coordonner les besoins de formation et en établir l'ordre de priorité.

6.2.11 La mission devrait tenir des dossiers distincts pour chacun des postes et y verser les documents qui figurent sur la liste de vérification des postes de ALD.

Recommandations à l'intention de la Direction générale des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD)

6.2.12 ALD, en consultation avec la mission, devrait examiner le régime de pension du MAECI pour les ERP, et prendre en considération les modifications apportées aux régimes de pension locaux secondaires en Norvège.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.2.9 Une liste de vérification pour l'arrivée/le départ des ERP a été élaborée. La mesure a été mise en oeuvre en décembre 2011.

6.2.10 Un plan de formation sera élaboré à l'automne suite à la mise en oeuvre du plan d'action pour la réduction du déficit. La mesure est en cours de réalisation pour décembre 2012.

6.2.11 La mission souscrit à cette recommandation. La mesure est en cours de réalisation pour décembre 2012.

Mesures prises par la Direction générale des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD) et échéancier

6.2.12 Les modifications apportées au régime de pension et aux avantages sociaux des ERP répondent à une recommandation formulée dans le cadre du processus de la Revue de la rémunération globale (RRG) qui renvoie à la législation et aux pratiques locales.

Au cours de la récente RRG, il a été déterminé qu'un examen plus approfondi du régime de pension des ERP en Norvège devrait être réalisé. Les conclusions de la RRG recommandaient d'examiner le supplément de revenu en matière de sécurité sociale introduit en Norvège au cours des récentes années pour les ERP. Actuellement, la couverture des ERP comprend le régime de base de sécurité sociale de la Norvège et le Régime de pension des employés du gouvernement du Canada recrutés sur place, 1996.

Le pouvoir de modifier le régime de pension et les assurances des ERP ou la participation au régime local de sécurité sociale a toujours été la responsabilité du Conseil du Trésor et non pas celle du MAÉCI. Ce pouvoir n'a été délégué au MAÉCI que tout récemment, et il l'assumera à compter du 1er janvier 2012. Un cadre de gouvernance est actuellement en cours d'élaboration au MAÉCI pour examiner et approuver les modifications au régime de pension, aux assurances et au régime de sécurité sociale des ERP conformément à une recommandation de la RRG. D'autres recommandations de la RRG concernant le régime de pension des ERP, les assurances et le régime de sécurité sociale seront sélectionnées en 2012-2013, et un plan d'action pour l'examen sera élaboré dans le nouveau cadre de gouvernance. La mesure est en cours de réalisation pour l'exercice 2012-2013.

6.3 Ressources matérielles

6.3.1 La section des ressources matérielles est gérée par l'AAM, appuyé par une adjointe administrative LE-06. La résidence officielle (RO) est propriété de l'État, et les cinq logements du personnel (LP) et la chancellerie sont loués par l'État. La section compte le chauffeur GS-05, du chef de mission (CDM) et un autre chauffeur/homme à tout faire GS-05. Le parc automobile de la mission compte trois véhicules et une remorque utilitaire qui permet à la mission d'effectuer certaines livraisons et certains travaux de transport.

6.3.2 La chancellerie est située dans un immeuble à locataires multiples. Les bureaux sont bien entretenus et l'ameublement est en bonne condition. Depuis la création de cinq nouveaux postes pour le nouveau Centre international canadien pour la région de l'Arctique (CICRA), la chancellerie a atteint sa pleine capacité.

6.3.3 La résidence officielle (RO) est située à Bygdø, une péninsule rurale à l'ouest d'Oslo.

Gestion

Tableau 26: Évaluation de contrôle interne des ressources matérielles
Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le plan de gestion des biens et le plan d'entretien de la mission sont à jour.X  
La chancellerie et la résidence officielle sont bien entretenues et un horaire d'entretien est utilisé. X 
Un processus efficace est en place pour recevoir et traiter les demandes de service et en faire le suivi.X  
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et obtenir les renseignements nécessaires à l'entretien et à la planification des acquisitions.X  

6.3.4 La section est gérée efficacement et a réussi à maintenir les baux des LP sous le plafond des loyers. Tous les LP sont loués et une politique de la mission fait en sorte que la durée du bail correspond au calendrier de rotation des EC. La direction profite ainsi d'une plus grande souplesse pour répondre aux besoins des familles selon leurs différentes configurations au cours de la saison des réinstallations.

6.3.5 La mission inspecte tous les LP chaque année pour recueillir des renseignements qui servent à orienter les plans d'entretien et d'acquisition pluriannuels. Les LP sont bien entretenus. La direction de la mission négocie les réparations à effectuer par les propriétaires au début des baux tout en reconnaissant que les menus travaux d'entretien incombent à la mission une fois que les nouveaux occupants ont emménagé.

6.3.6 La résidence officielle est très utilisée pour les événements officiels et les activités d'accueil de tous les programmes, et environ 1 000 visiteurs y ont été accueillis en 2010. La mission estime qu'elle réalise des économies de l'ordre de 15 000 à 20 000 $ chaque année en frais de location de locaux et de repas en utilisant cette installation. La remise en état de certaines aires de représentation complèterait bien les terrains bien entretenus de la propriété et la mettrait davantage en valeur. La configuration des pièces dans l'aire familiale pourrait faire l'objet d'une évaluation afin de déterminer comment obtenir une plus grande intimité, particulièrement du fait que l'aire de représentation est fréquemment utilisée. La propriété compte une annexe et un garage ainsi que deux appartements loués au personnel. Bien que la rénovation de l'intérieur de l'annexe, y compris les salles de bain, figurent au plan quinquennal de la mission, aucun financement n'a été accordé par la Direction générale des biens (ARD) à cette fin.

6.3.7 ***.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 27: Évaluation de contrôle interne des ressources matérielles
Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les 30 premiers jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés.X  
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la RO ou les LP, ainsi que ceux qui sont entreposés, sont tenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d'une manière appropriée.X  
Les aliénations sont autorisées de façon appropriée conformément aux lignes directrices ministérielles. X 
Les livres de bord et le kilométrage des véhicules sont vérifiés mensuellement par un EC pour faire les rapprochements entre le niveau d'utilisation et les achats d'essence et évaluer le rendement des véhicules. X 

6.3.8 En général, les contrôles internes étaient efficaces; certaines améliorations pourraient toutefois être apportées à la gestion de l'inventaire officiel des vins, à l'aliénation du mobilier et à la vérification des livres de bord des véhicules. Les ententes d'occupation et les listes de distribution examinées démontraient que des améliorations avaient été apportées pour ce qui est du temps nécessaire pour obtenir la signature des locataires. Par ailleurs, un registre des biens entreposés, signé par le CDM, est en place.

6.3.9 Plusieurs pièces de mobilier excédentaires en attente d'aliénation étaient entreposées dans le grenier de la RO au moment de l'inspection. Le marché pour les meubles usagés n'est pas très florissant, notamment en ce qui concerne les meubles canadiens de grande taille. Il est difficile de recouvrer les coûts liés à l'aliénation. Les documents d'aliénation examinés étaient généralement signés par l'AAM plutôt que par le CDM, comme l'exige la politique.

6.3.10 Les livres de bord des véhicules étaient remplis en détail et paraphés par les chauffeurs; et le chauffeur du CDM calcule et consigne la consommation de carburant. L'AAM signe chaque mois les livres de bord; toutefois, un EC devrait examiner les livres de bord au moins une fois par année.

Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

6.3.11 La mission devrait s'assurer d'examiner toutes les options possibles pour aliéner les biens de l'État le plus rapidement possible.

6.3.12 Le CDM devrait signer les documents autorisant l'aliénation des biens.

6.3.13 Les livres de bord des véhicules devraient être examinés annuellement par un EC.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.3.11 Le mobilier excédentaire sera aliéné au printemps 2012 conformément à d'autres processus. La mesure est en cours de réalisation pour décembre 2012.

6.3.12 La mesure a été mise en oeuvre en novembre 2012.

6.3.13 En désaccord. La mission estime que les contrôles en place sont suffisants. La mesure a été mise en oeuvre.

6.4 Finances

6.4.1 La section des finances est gérée par un agent d'administration de la mission (AAM) LE-09, appuyé par un comptable LE-06 et une adjointe administrative LE-06. La section a traité 113 transferts électroniques de fonds (TEF) pour Oslo et 25 pour Reykjavik en juillet 2011. Au cours du même mois, les recettes consulaires ont atteint ***. Aucun chèque n'a été émis, aucune recette d'immigration n'a été collectée et aucun remboursement d'immigration n'a été traité. Les paiements, y compris ceux liés aux salaires des EC et des ERP, se font presque exclusivement par virement bancaire électronique.

Gestion

Tableau 28: Évaluation de gestion des finances
Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités et les rôles définis permettent d'assurer une répartition adéquate des tâches. X 
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de périodes de non accessibilité et le contrôle de l'accès à la section des finances).X  
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l'utilisation de l'argent comptant (c.-à-d. cartes d'achat, transfert électronique de fonds).X  
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais en nombre suffisant pour assurer un bon service à la clientèle.X  

6.4.2 En général, la section des finances fonctionne bien et le personnel est expérimenté et compétent.

6.4.3 Les rôles et les responsabilités sont bien définis et les employés ont reçu la formation nécessaire pour effectuer des remplacements. La répartition des tâches est adéquate, compte tenu de la petite taille de la mission; toutefois, certaines améliorations pourraient être apportées ***. Cette ***pourrait être rétablie temporairement à la demande de l'AC lors d'une absence prolongée ***.

6.4.4 Même si la section n'a pas fixé d'heures de silence, le bureau de la comptable se trouve dans un secteur tranquille et celle-ci ferme sa porte au besoin pour exécuter le travail qui requiert une plus grande concentration. Les opérations normales de la mission ne nécessitent pas de manipuler des fonds et le processus de paiement a été réduit à une fois par semaine. La comptable estime qu'il n'est pas nécessaire d'instaurer des heures de silence.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 29: Évaluation de contrôle interne des finances
Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.X  
Le rapport sur l'actif et le passif est examiné chaque mois.X  
Les pouvoirs de signer des documents financiers sont exercés par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
Un EC reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable. X 
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des services consulaires à la section des finances).S.O.S.O.S.O.
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employés.S.O.S.O.S.O.
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.S.O.S.O.S.O.
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil et de voyage permettent d'assurer que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement.X  
Le remboursement des dépenses de fonctionnement du consul honoraire est fondé sur une entente établie.X  
Un pourcentage des coûts reliés à l'usage personnel des fournitures de la résidence officielle (RO) est déterminé et remboursé régulièrement à la mission.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni à leurs LP (p. ex. télévision, Internet, téléphone, etc.).X  

6.4.5 En général, les contrôles internes étaient en place pour protéger les actifs financiers et assurer que les transactions financières sont effectuées conformément à la politique.

6.4.6 Le CDM examine et approuve les relevés bancaires chaque mois et signe également, conformément à l'article 34, les factures liées à la fonction des services communs, le cas échéant. Ce processus renforce la supervision dans cette mission de petite taille. L'AAM a le pouvoir financier délégué *** notamment *** le cours Principes fondamentaux de la gestion dans la fonction publique (G110).

6.4.7 Les relevés bancaires sont envoyés au comptable ERP et examinés par l'AAM chaque semaine. S'il n'est pas pratique que les relevés bancaires soient envoyés à un EC, les procédures devraient être renforcées de façon à ce que l'AAM reçoive les relevés bancaires et les examine avant de les transmettre au comptable. Bien que ce soit contraire à la politique qui précise que les relevés doivent être reçus par un EC, il a été noté que tous les EC qui ont le pouvoir de signer les comptes bancaires ainsi que l'AAM peuvent consulter les relevés bancaires en ligne.

6.4.8 Les clients sont invités à payer par virement électronique au compte bancaire de la mission plutôt que de payer en espèces. Le MAECI ne collecte pas de recettes d'immigration ce qui veut dire que les critères énoncés dans le tableau ci-dessus concernant les reçus officiels, les transferts de fonds et les rapprochements mensuels ne s'appliquent pas.

6.4.9 La mission a élaboré un processus rationalisé pour les demandes de remboursement des frais d'accueil et communiqué ses attentes aux clients, ce qui fait que les dossiers d'accueil sont bien documentés et complets. Une entente a été signée avec le consul honoraire à Bergen détaillant les frais recouvrables ainsi que l'inventaire des biens du gouvernement du Canada qui sont en possession du consul honoraire.

6.4.10 Le CDM rembourse à la mission un pourcentage des coûts partagés liés à la RO; toutefois, une politique claire de l'AC aiderait les missions à déterminer la méthode de calcul appropriée pour ces remboursements. Les EC dans les LP paient leurs dépenses personnelles (p. ex. Internet) directement aux fournisseurs concernés, éliminant ainsi le besoin pour la mission de mettre en place un processus de recouvrement et de suivi pour ces dépenses.

6.4.11 L'inventaire des vins est vérifié mensuellement; il a toutefois été noté que le vin n'était pas toujours consigné en fonction de la consommation. Cela a posé quelques problèmes et allongé le processus de rapprochement pour l'inventaire pour l'accueil.

Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

6.4.12 ***.

6.4.13 La mission devrait désigner ***.

6.4.14 Les relevés bancaires devraient être adressés à l'AAM de la mission.

6.4.15 L'inventaire des vins devrait être mis à jour régulièrement et conformément à la consommation.

Recommandations à l'intention de la Direction générale des relations avec les clients et des opérations des missions (AFD)

6.4.16 La Direction générale des relations avec les clients et des opérations des missions (AFD) devrait élaborer une politique pour aider les missions à déterminer comment calculer, en ce qui concerne le CDM, le pourcentage du remboursement des coûts partagés liés à la RO.

6.4.17 AFD devrait examiner les options en vue de fournir le cours Principes fondamentaux de la gestion dans la fonction publique (G110), ou l'équivalent, à tous les chefs de programme recrutés sur place, par exemple, les agents administratifs de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.4.12 La mission n'effectuera plus *** une fois que le traitement des paiements sera transféré à Berlin. La mesure est en cours de réalisation pour l'automne 2012.

6.4.13 En désaccord. La mission a un document écrit de SMFF selon lequel la pratique actuelle est une solution acceptable. Ce problème se règlera de lui-même à l'automne 2012, lorsque les paiements seront transférés à Berlin. Mesure mise en oeuvre.

6.4.14 D'accord. La mesure a été mise en oeuvre en mai 2012.

6.4.15 L'inventaire des vins est comptabilisé mensuellement par l'adjointe du CDM et le cuisinier de la RO. La mission estime que les contrôles sur l'inventaire des vins sont maintenant suffisants. La mesure a été mise en oeuvre.

Mesures prises par la Direction générale des relations avec les clients et des opérations des missions (AFD) et échéancier

6.4.16 AFD a créé un groupe de travail pour élaborer des procédures et des lignes directrices normalisées à l'intention des missions, dans les cas où il y a un manque de compréhension et de clarté, pour les aider à appliquer les meilleures pratiques. La question des coûts partagés liés aux RO sera discutée au sein du groupe, et des lignes directrices générales seront élaborées. La mesure est en cours de réalisation.

6.4.17 CFSI, en collaboration avec le Secteur de la plateforme internationale et d'autres directions générales fonctionnelles, a élaboré un parcours d'apprentissage pour les agents administratifs des missions. Les AAM sont encouragés à discuter de leurs besoins avec les CDM et AFD/CRS et à signaler leurs besoins additionnels de formation et de perfectionnement dans le cadre du processus du PGR. La mesure a été mise en oeuvre.

6.5 Gestion de l'information - technologie de l'information (GI-TI)

6.5.1 L'AAM est responsable de la gestion de la GI-TI, appuyé par un professionnel des technologies de l'information du service extérieur (PTISE) à Stockholm. La mission n'a pas désigné officiellement d'adjoint au soutien de Signet (ASS), mais l'adjointe EC du CDM connaît bien les systèmes et les logiciels et fournit du soutien dans la mesure du possible.

6.5.2 La mission compte 27,5 ETP et n'a donc pas les 28 utilisateurs requis pour une ressource ERP TI. Le CICRA, avec des satellites à Anchorage, à Moscou et à Washington, a des besoins ***.

Gestion

Tableau 30: Évaluation de gestion de la GI-TI
Principaux critères de gestion de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
La section de la GI-TI dispose d'un plan de travail sur la GI-TI qui tient compte des activités régionales.X  
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
La mission utilise le système de demande de service pour la GI-TI et conserve les données pertinentes.X  

6.5.3 En général, la section de la GI-TI fonctionne efficacement et des plans sont en place pour les quatre visites prévues du PTISE. La mission est très satisfaite des services fournis, mais trouve difficile le fait de ne pas avoir de ressource TI sur place. L'adjointe EC du CDM a été le principal contact pour les questions de TI mais elle quittera la mission ***. La mission aura de la difficulté à trouver un ASS qui a la capacité technique et le profil nécessaires pour assumer les fonctions associées à ce rôle qui équivaut à 0,3 ETP.

6.5.4 La création du CICRA a incité la mission à considérer des outils pour les vidéoconférences, *** et fonctionnels et un processus pour utiliser efficacement InfoBanque entre les missions et l'AC.

6.5.5 ***.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 31: Évaluation de gestion de contrôle interne de la GI-TI
Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées de façon appropriée dans un endroit sûr, loin de la zone d'utilisation principale.X  
La mission dispose de systèmes de communication secondaires appropriés qui font l'objet de tests réguliers.X  
Des contrôles sont en place pour vérifier que la Politique relative à l'utilisation acceptable du réseau est respectée (connexions SIGNET et lignes directes).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités.X  
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite après l'obtention des approbations requises, conformément à la politique ministérielle.X  

6.5.6 En général, les processus et les contrôles en matière de GI-TI étaient en place. Les sauvegardes sont exécutées par l'adjointe EC du CDM et elles sont entreposées de façon appropriée. Les biens de TI excédentaires sont aliénés une fois que le PTISE a exécuté les procédures appropriées au cours des visites prévues.

Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

6.5.7 La mission devrait identifier un ASS pour collaborer avec le PTISE à Stockholm.

6.5.8 Le matériel de communication, y compris pour les vidéoconférences, ***, devraient être pris en compte dans le processus budgétaire de la mission. Celle-ci devrait communiquer avec l'AC pour déterminer si certains achats pourraient être effectués à partir d'un budget central (p. ex. CSD, pour les articles relatifs à la sécurité).

Recommandations à l'intention de la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (AID)

6.5.9 AID, en collaboration avec la mission, devrait examiner les besoins liés à la TI à OSLO en tenant compte des besoins en matière de communication de la mission et du CICRA.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.5.7 La mission veut obtenir des ressources additionnelles pour le rôle d'ASS. Le poste de PTISE à Stockholm a été supprimé et le soutien est dorénavant assuré par CRS-EMOA. La mesure est en cours de réalisation pour décembre 2012.

6.5.8 Le matériel de vidéoconférence et *** ont été installés en mars 2012. La mesure a été mise en oeuvre en mars 2012.

Mesures prises par la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie et échéancier

6.5.9 Les responsabilités en matière de soutien TI pour Oslo seront transférées de STKHM au Centre régional de services (CRS-EMOA) à l'été 2012. Au moment de la transition, le gestionnaire régional du soutien à la clientèle (GRSC) communiquera avec la mission pour examiner ses besoins spécifiques en matière de TI et de communication. La mesure est en cours de réalisation pour l'été 2012.

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Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources matérielles de la mission
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'ÉtatBiens loués à titre privé
1 Inclus dans le bail de la chancellerie.
Chancellerie-1-
Résidence officielle1--
Logements du personnel-5-
Véhicules3--
Entreposage-11-
Tableau 2 : L'information financière de la Mission 2011-2012
Informations financières 2011-2012
BudgetBudget du programmeBudget des services communs
Fonctionnement130 055 $887 388 $
Immobilisations-28 425 $
Salaires des EC586 200 $-
Heures supplémentaires versées aux EC12 500 $-
Salaires des ERP1 516 865 $489 732 $
Heures supplémentaires versées aux ERP79 835 $23 966 $
Total2 325 455 $1 429 511 $
Tableau 3: La répartition des ressources humaines
Ressources humaines
ProgrammeTotalECERP
Chef de mission324
SPED4,513,5
CE514
Consulaires1-1
Services commun5-5
CICRA523
Total27,5621,5

 

Annexe B : Acronymes fréquemment utilisés

AC
- Administration Centrale
AFM
- Agent des finances de la mission
AGC
- Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
- Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
- Agent de sécurité de la mission
CCDERP
- Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
- Chef de mission
CE
- Programme commercial et économique
CEM
- Comité d’examen des marchés
CGM
- Comité de gestion de la mission
COMIP
- Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
- Plan consulaire d’urgence
CVM
- Chaînes de valeur mondiales
DC
- Délégué commercial
DCA
- Délégué commercial adjoint
DCP
- Délégué commercial principal
EC
- Employé canadien
EGR
- Entente de gestion du rendement
ERP
- Employé recruté sur place
ETP
- Équivalent temps plein
FDM
- Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
- Fonds des services aux clients
GI/TI
- Gestion de l'information - technologie de l'information
LEITP
- Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
- Logement du personnel
PE
- Protocole d’entente
PGBM
- Plan de gestion des biens de la mission
PGP
- Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
- Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PM
- Gestionnaire de programme
PPNA
- Programme de la plateforme nord-américaine
PPGE
- Plan de travail de la gestion de l'entretien
PTISE
- Professionnel des technologies de l'information du service extérieur
PUM
- Plan d'urgence de la mission
RH
- Ressources humaines
RO
- Résidence officielle
ROCA
- Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
- Science et technologie
SCM
- Stratégie commerciale mondiale
SDC
- Service des délégués commerciaux
SGI
- Système de gestion intégrée
SIGBM
- Système intégré pour la gestion des biens à la mission
SPED
- Services de la politique étrangère et de la diplomatie
TEF
- Transfert électronique de fonds
TIC
- Technologies de l'information et des communications
TRIO
- Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
- Zone de haute sécurité
ZID
- Bureau de l’inspecteur général
ZIV
- Direction des inspections
ZO
- Zone des opérations
ZS
- Zone de sécurité

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Date de modification :
2013-09-04