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Inspection de l'Ambassade du Canada Ouagadougou, Burkina Faso

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Du 8 au 10 février 2011

Table des matières

Nota : Tout renseignement personnel et toute information sensible contenus dans ces rapports ont été supprimés (indiqués par le signe "*" dans les rapports), conformément à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l'efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l'équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l'harmonisation des plans et des activités, et l'intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, règlements et politiques opérationnelles;
  • S'assurer que les ressources sont utilisées d'une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu'il est justifié de le faire, afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité de la mission et de ses programmes.

L'orientation et l'ampleur des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l'équipe d'inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment des séances d'information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d'entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d'entretiens personnels avec des employés et de l'examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP), du Programme commercial et économique (CE), du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été effectuée à Ouagadougou du 8 au 10 février 2011; la dernière vérification de ces programmes avait eu lieu en 2004.

En général, la gestion et les communications de la mission sont efficaces et les plans sont harmonisés aux priorités du gouvernement et du MAECI. La plupart des contrôles de gestion sont en place et fonctionnent efficacement. Cependant, il faudrait améliorer le respect des politiques et des règlements *** ainsi que le Plan de continuité des opérations (PCO).

Le Programme REPAP est géré par le chef de mission (CDM) EX-01, appuyé par un délégué commercial (DC) LE-08, une mesure provisoire mise en place en attendant que la mission embauche un entrepreneur pour exécuter le Programme. Le Programme est bien géré, et les pratiques de gestion sont efficaces et harmonisées aux objectifs régionaux de prestation de service. Le CDM a délégué des responsabilités au DC pour élaborer des plans et les mettre en œuvre; celui-ci s'acquitte *** de son mandat. La seule recommandation s'adressant au Programme visait à peaufiner un plan opérationnel déjà bien défini.

Le Programme commercial et économique est géré par le délégué commercial principal (DCP) régional de la mission de Dakar, et il couvre le Burkina Faso et le Niger. La planification s'étend au-delà des concepts de base et examine des concepts comme le financement durable et l'intégration horizontale pour permettre des investissements canadiens dans les industries primaires qui profiteront aux industries secondaires canadiennes. La seule recommandation pour ce Programme concerne l'amélioration de l'entrée des données dans l'outil TRIO.

Le Programme des services consulaires et le Programme des services communs sont gérés par un agent-gestionnaire consulaire (AGC) AS-05, appuyé par une équipe d'employés recrutés sur place (ERP). Les programmes fonctionnent bien et l'AGC veille à ce que de bonnes pratiques soient en place. On s'attend à un roulement élevé des employés canadiens (EC) au cours de l'été et au remplacement de l'AGC actuel par un gestionnaire de programme qui en sera à ses premières armes. Les politiques, les procédures et les normes de service devraient être documentées et conservées dans un endroit central pour s'assurer que les bonnes pratiques en place ne seront pas oubliées et continueront d'être utilisées pendant la période de transition.

En tout, 35 recommandations ont été formulées dans le présent rapport; 32 s'adressent à la mission et trois à l'Administration centrale. La direction a répondu à chacune des recommandations et précisé les mesures ou les décisions déjà prises de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que des 35 recommandations, 26 ont été mises en œuvre et qu'une ne peut être appliquée. Elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les huit autres recommandations.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L'ambassade de Ouagadougou est une petite mission qui compte six employés canadiens (EC) et neuf employés recrutés sur place (ERP). Parmi les employés qui travaillent à la mission, quatre EC et deux ERP relèvent de l'Agence canadienne de développement international (ACDI). L'ambassade n'a pas de consuls honoraires ni de pays d'accréditation autre que le Burkina Faso. Le délégué commercial (DC) est toutefois responsable du Niger, et le Programme des services consulaires reçoit les demandes de passeports du Bénin et du Niger.

1.2 Gestion de la mission

Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Les programmes du MAECI ont élaboré des plans opérationnels en se fondant sur les objectifs stratégiques et les conseils/orientations de l'AC. X 
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est une tribune favorable au dialogue entre la direction de la mission et les ERP. X 
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs.X  
Les procès-verbaux des réunions de comités, particulièrement ceux du CGM, sont mis à la disposition de tous les employés, le cas échéant.X  
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion.X  
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux ressources ministérielles qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail, etc.).X  

1.2.1 En général, la mission est bien gérée, les pratiques de communication sont efficaces et les plans sont harmonisés aux priorités du gouvernement et du MAECI. La mission est dirigée par un chef de mission (CDM) ***dont le style de communication et l'éthos favorisent le perfectionnement professionnel des agents.

1.2.2 Le Programme commercial et économique (CE) et le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP) ont élaboré des plans opérationnels, mais le Programme des services communs et le Programme des services consulaires n'en ont pas.

1.2.3 Les pratiques de la mission en matière de communication sont efficaces. La direction de la mission s'assure que les procès-verbaux des réunions des comités, les décisions politiques importantes et les priorités clés sont communiquées au personnel. Il sera toutefois important de s'assurer qu'un Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) efficace complète ces pratiques. Actuellement, les réunions du CCDERP sont informelles. Pour un impact plus important, il devrait tenir régulièrement des réunions officielles.

Langues officielles

1.2.4 Au moment de l'inspection, la mission avait une capacité suffisante pour lui permettre de communiquer et de fournir des services au public, verbalement et par écrit, dans les deux langues officielles.

1.3 Contrôles de gestion

Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
La structure de comités de la mission respecte les exigences minimales en fonction de la taille (santé et sécurité, sécurité, examen des marchés, etc.).X  
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions.X  
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et favorisés par la direction de la mission. X 
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est effectué et certifié de façon appropriée.X  
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés de façon appropriée tous les mois.X  
La mission est dotée d'un plan qui vise à assurer la continuité des activités en cas de perturbation majeure ou de catastrophe (c.-à-d. un plan de continuité des opérations).  X
Les lignes directrices de la mission sur l'accueil sont appropriées et revues annuellement par le CGM.X  
Les journaux d'accueil sont bien documentés, établissent la preuve de l'optimisation des ressources et sont utilisés conformément aux objectifs de la mission.X  
Tous les employés ont des objectifs de rendement établis, et des examens de rendement ont lieu chaque année.X  

1.3.1 La plupart des contrôles de gestion sont en place et fonctionnement efficacement. Cependant, des améliorations seraient nécessaires afin de respecter les politiques et les règlements en matière ***. Un Plan de continuité des opérations (PCO) devrait être élaboré et testé régulièrement. La direction de la mission devra s'assurer que les politiques et les directives concernant *** sont respectées.

1.3.2 La mission n'a pas de PCO pour assurer la continuité des opérations en cas de perturbation majeure ou d'événement catastrophique. Un PCO aidera à atténuer l'impact de tout incident important.

1.4 Recommandations à l'intention de la mission

1.4.1 La mission devrait s'assurer que tous les programmes se sont dotés de plans opérationnels.

1.4.2 Le CCDERP devrait tenir régulièrement des réunions officielles.

1.4.3 La mission devrait s'assurer que les politiques et les directives en matière *** sont encouragées et respectées.

1.4.4 Un PCO devrait être élaboré et testé.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.1 Recommandation en voie d'être mise en œuvre pour pourl'automne 2011. Les plans de travail seront développés pour chacune des sections n'en ayant pas un formellement (Services communs et Consulaire).

1.4.2 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. Le Comité Consultatif entre la direction et les ERP a été établi et des rencontres sont prévues à tous les trimestres.

1.4.3 Recommandation en voie d'être mise en œuvre pour l'hiver 2012. La mission profitera de la visite de l'agent responsable ***et élaborer un plan d'action ***.

1.4.4 Recommandation en voie d'être mise en œuvre pour l'hiver 2012. La mission profitera de la visite de l'agent responsable de la sécurité pour discuter de l'élaboration du plan de continuité des opérations. La visite est prévue en juin 2011. Une ébauche du plan de continuité des opérations sera préparée suite à cette visite et approuvée par le comité de gestion de la mission (CGM) en consultation avec la centrale.

Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme REPAP est géré par le chef de mission (CDM) EX-01, appuyé par un délégué commercial (DC) LE-08. Le soutien fourni par le Programme commercial et économique est une mesure provisoire mise en place d'ici à ce que la mission embauche un entrepreneur pour exécuter le Programme et qu'un poste EC et un poste ERP soient créés.

2.1.2 Le Canada et le Burkina Faso (autrefois la Haute-Volta) ont établi des relations diplomatiques en 1962 et entretiennent depuis de solides relations bilatérales dans le cadre de la coopération pour le développement et en étant membre de La Francophonie. Des relations culturelles de longue date ont permis de tenir des activités comme la célébration en 2004 du 20e anniversaire du jumelage du Festival du film panafricain de Ouagadougou avec le Festival Vues d'Afrique de Montréal.

2.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans REPAP sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le Plan de mission et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans du REPAP décrivent les résultats escomptés et ceux-ci sont mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du Programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci.X  

2.2.1 Le Programme REPAP est *** géré, et démontre des pratiques de gestion efficaces et une harmonisation aux objectifs régionaux. Il bénéficie d'un CDM qui a délégué des responsabilités au DC pour élaborer des plans et les exécuter; ce dernier est *** et a accepté d'exécuter ces travaux additionnels.

2.2.2 Le Programme a un bon processus de planification et le CDM y participe de façon appropriée pour établir le contexte et valider et approuver le contenu. Le DC effectue les consultations auprès des programmes des autres missions, et des ministères partenaires et directions générales géographiques à l'Administration centrale.

2.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du Programme REPAP de La nouvelle voie.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.X  
Le programme développe et maintient une base de contacts qui répond aux besoins et objectifs des programmes.X  
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques).X  
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion des intérêts et la messagerie commune.X  

2.3.1 Le plan stratégique du Programme REPAP est mis en place de façon efficace, en dépit de ses ressources limitées. La capacité du DC d'élaborer un plan opérationnel à partir de ses priorités stratégiques et de les exécuter a été un aspect clé de cette réussite.

2.3.2 Les éléments REPAP de l'outil Planification et rapport de mission (PRM) sont utilisés pour élaborer un plan opérationnel, qui démontre clairement la plupart des critères essentiels pour une gestion de projet efficace. Il peut servir d'exemple aux autres mission. La mission pourrait améliorer la qualité de ses plans en incluant une colonne pour les ressources pour indiquer les fonds et les ressources humaines à utiliser pour les activités.

2.3.3 Grâce au processus de planification opérationnelle, le Programme a pu démontrer que la collaboration avec les autres programmes est efficace et qu'une approche pangouvernementale est utilisée.

2.3.4 La mission peut accéder facilement aux interlocuteurs clés, et le CDM veille à ce que le DC participe à la plupart des réunions afin de lui permettre de connaître des personnes clés pour établir et maintenir une base de contacts qui sera utile pour ses successeurs.

2.3.5 En ce qui concerne les activités des Affaires publiques, la mission a recours aux services d'une ressource contractuelle afin d'utiliser plus efficacement les ressources limitées du Programme REPAP de la mission. De même, pour les rapports politiques qui ne sont pas de nature délicate, la mission a embauché des spécialistes en la matière pour rédiger le gros du rapport, ce qui a permis une affectation plus efficace du personnel du REPAP.

2.4 Mesure du rendement

Principaux critère de mesure du rendement du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs.X  
Le Programme évalue le rendement au regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation de haut niveau de la performance avec le système PRM à la fin de l'exercice.X  
Le journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

2.4.1 Le Programme a mis en place des mesures de gestion du rendement de nature principalement quantitative.

2.4.2 Les rapports politiques sont préparés dans le cadre des réunions hebdomadaires du Comité de gestion de la mission (CGM) et reflètent généralement les mesures du rendement fondées sur des critères qualitatifs, comme c'est le cas pour la plupart des rapports politiques et économiques. Le DC regroupe les résultats des discussions du CGM dans un rapport annuel qui présente les résultats obtenus.

2.5 Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 La mission devrait inclure une colonne dans son prochain plan pour inscrire les ressources pour rendre compte des fonds et des ressources humaines à utiliser pour les activités.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 Recommandation en voie d'être mise en œuvre pour 2011-2012. La colonne sur les ressources humaines et financières a été ajoutée au plan de travail pour l'exercice 2011-2012

Programme commercial et économoque (CE)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme CE est géré par le délégué commercial principal (DCP) régional de la mission de Dakar, appuyé par le délégué commercial (CD) LE-08 de la mission de Ouagadougou, et il couvre le Burkina Faso et le Niger. Le DC relève donc non seulement du DCP de Dakar, mais aussi du CDM de la mission de Ouagadougou pour ce qui est du programme au Burkina Faso et du CDM de Niamey pour le programme au Niger. Cette triple structure de reddition de compte n'a pas eu d'impact important sur la gestion du DC.

3.1.2 Comme il est mentionné au point 2.1.1, le DC, en plus de ses responsabilités, fournit du soutien au Programme REPAP. Les tâches additionnelles ne semblent pas avoir eu d'impacts négatifs apparents sur l'exécution du Programme CE et ont permis au DC d'adopter une approche globale en ce qui concerne les deux programmes.

3.1.3 Reposant principalement sur une économie agraire, le récent développement du secteur des mines au Burkina Faso a eu un impact sur le milieu des affaires et amené le gouvernement à modifier sa législation et ses codes d'exemption. Par conséquent, la Société financière internationale de la Banque mondiale a indiqué dans son rapport de 2009 intitulé « Doing Business » que le Burkina Faso a été l'un des principaux artisans des réformes fiscales.

3.1.4 À la fin de 2010, le Burkina Faso comptait sept mines en activité, dont la majorité étaient des mines d'or. Cependant, le pays aimerait exploiter son contexte géographique et pour servir de lien entre la côte et les pays avoisinants dans les terres.

3.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programmes tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont clairs et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  

3.2.1 Le CDM et le DCP de Ouagadougou participent *** à la gestion et à l'exécution du Programme CE.

3.2.2 La planification déborde du triangle de base du commerce qui repose sur les besoins, la capacité et l'intérêt. Le DC examine les aspects financement durable et intégration horizontale de l'investissement dans des secteurs comme les mines avec des industries canadiennes secondaires comme les entreprises qui fournissent la logistique, l'équipement et les infrastructures.

3.2.3 Les communications entre le CDM et le DC, tant officielles qu'informelles, sont régulières ***. Il y a aussi des communications régulières avec le DCP régional de Dakar. Les initiatives du DCP, comme la retraite à Dakar pour tous les DC régionaux, a amélioré non seulement la communication entre le DCP et son équipe, mais aussi entre les membres de son équipe.

3.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du Plan d'activités et les objectifs définis dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et dans le programme de gestion du rendement (PGR) de la direction sont adéquatement reflétés dans les PGR des employés.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle.X  
L'utilisation de TRIO est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé.X  
La fonction de l'InfoCentre comporte des responsabilités et des objectifs définis.S.O.S.O.S.O.

3.3.1 Les activités du plan du Programme CE sont intégrées au Programme de gestion du rendement et au plan de travail du DC, ce qui améliore l'efficacité du Programme. L'outil TRIO est utilisé pour surveiller les activités, mais des améliorations pourraient être apportées.

3.3.2 L'utilisation de l'outil TRIO à la mission est surtout de nature réactive, en réponse aux demandes. Le DC effectue moins d'entrées « proactives » avec cet outil, puisqu'il est difficile de rendre compte des activités comme la liaison et les résultats connexes dans le système. Lorsque le DC s'absente pour des visites en région, la vitesse de l'application peut rendre difficile l'entrée d'un volume important de données.

3.4 Mesure du rendement

Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme.X  
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

3.4.1 Le programme utilise les outils de gestion du rendement et recherche activement des moyens pour améliorer les rapports.

3.4.2 Le DC n'a pas son propre budget d'accueil, même si le CDM a des fonds disponibles. Il est recommandé d'allouer un budget d'accueil au DC pour appuyer son réseau et réaliser les objectifs du programme. Le CDM a indiqué qu'il aimerait obtenir des fonds supplémentaires pour l'accueil à la mission.

3.4.3 Les journaux d'accueil démontraient des liens appropriés entre les activités et les priorités, et les évaluations des activités étaient adéquates. Le CDM a indiqué sa volonté d'améliorer encore davantage les rapports, et il a été recommandé de joindre aux journaux d'accueil les rapports produits à la suite d'activités, ou les brefs bilans, quand des rapports plus officiels n'étaient pas nécessaires. Ceux-ci pourraient ensuite être examinés annuellement ou semi-annuellement pour déterminer les tendances et les pratiques efficaces pour la région.

3.5 Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 Le programme devrait élaborer un plan pour améliorer le niveau d'entrées de données dans le système TRIO, et s'assurer que les données sont entrées dans le système à la fin de chaque mission commerciale.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 Recommandation mise en œuvre en avril 2011. Depuis avril 2011, un programme de reporting des missions commerciales a été mis en place. Plus généralement, une amélioration au niveau du reporting dans TRIO a été faite depuis 2010.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par un agent-gestionnaires (AGC) AS-05, appuyé par une réceptionniste LE-04. Les dossiers consulaires sont gérés par l'AGC et la réceptionniste a la responsabilité de recevoir les demandes de passeports et de répondre aux questions de routine des clients. Des services consulaires sont en outre fournis aux citoyens australiens.

4.1.2 Il y a 502 citoyens canadiens enregistrés dans la base de données du Registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA), mais on estime à 3 000 le nombre de Canadiens qui habitent le Burkina Faso. Les Canadiens constituent la plus importante collectivité d'occidentaux après les Français, et plus de 100 Canadiens sont venus travailler pour l'industrie minière au cours des deux dernières années. Selon Statistique Canada, 900 touristes canadiens ont visité le pays en 2009.

4.1.3 La mission reçoit annuellement environ cinq demandes de citoyenneté et fournit environ 190 demandes de services notariaux. Jusqu'à tout récemment, les demandes de passeport étaient envoyées à la mission d'Abidjan pour y être traitées. Depuis le 1er janvier 2011, la mission entre les données pour le traitement des passeports et reçoit les demandes de passeports du Bénin et du Niger. À la fin du premier mois d'activités, la mission avait traité neuf demandes de passeports.

4.1.4 La mission a hâte de commencer à fournir des services de passeport complets afin de mieux servir les clients, et la réceptionniste accueille favorablement le défi que représente le traitement des passeports. Actuellement, le Programme des services consulaires n'émet que des documents de voyage provisoires; il devra s'assurer ***. Le programme a déjà déterminé que la charge de travail sera plus lourde ***. Les pressions additionnelles découlant des nouvelles responsabilités pour le Niger et le Bénin n'ont pas encore été établies.

4.2 Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les fonctions consulaires sont planifiées et classées par ordre de priorité.X  
Le plan consulaire d'urgence de la mission est à jour.X  
Le Manuel de l'agent de garde est à jour.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Des réunions du personnel sont tenues régulièrement pour discuter des priorités, communiquer les changements aux politiques et directives, et pour s'assurer que le personnel est au courant des enjeux touchant la gestion des cas.X  

4.2.1 L'AGC rencontre chaque mois ses homologues des missions aux vues similaires. Le réseau des coordonnateurs d'urgence a été réorganisé à l'automne 2010 pour s'assurer qu'il y avait suffisamment de coordonnateurs et que le nombre de familles assignées à chacun était adéquat. Le personnel consulaire communique mensuellement avec les coordonnateurs et une mini-conférence tenue en janvier 2011 a connu un vif succès.

4.3 Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont affichés dans les aires publiques dans les deux langues officielles.  X
Le programme surveille la conformité aux normes sur les services consulaires et apporte des ajustements, au besoin.X  
Le programme a la capacité de fournir des services aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
La mission encourage les mécanismes de rétroaction des clients et prend les mesures correctives lorsque la situation l'exige.X  
La mission a fourni au consul honoraire une lettre de mandat établissant son rôle et ses responsabilités et le rendement est évalué annuellement.S.O.S.O.S.O.
La mission offre un soutien'assure une liaison adéquate au consul honoraire.S.O.S.O.S.O.

4.3.1 En général, la prestation de services aux clients est efficace. Des courriels sont envoyés mensuellement aux Canadiens inscrits dans le système ROCA pour les informer de tout incident en matière de sécurité ou de l'émission d'avis aux voyageurs. Par ailleurs, le CDM tient mensuellement une rencontre informelle à sa résidence et invite tous les membres de la communauté canadienne. Ce sont des initiatives appréciées par la communauté.

4.3.2 *** peut fournir des services dans les deux langues officielles. La mission utilise les formulaires de rétroaction des clients et une boîte à suggestions verrouillée est installée dans l'ère d'attente. Les normes de service, la grille tarifaire et une copie du reçu officiel devraient être affichées dans les zones publiques pour améliorer encore davantage la prestation de services aux clients et aider à la gestion de leurs attentes.

4.4 Contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport, sauf dans des circonstances atténuantes avec l'approbation de Passeport Canada.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés. X 
Les formulaires de demande de passeport remplis et la documentation connexe sont conservés pendant 60 jours ouvrables à la fin du mois au cours duquel ils ont été soumis, puis sont détruits de façon sûre.S.OS.OS.O
Il existe une répartition des tâches adéquates pour le personnel traitant les recettes.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients consulaires et les recettes sont inscrites sur un formulaire de registre des droits perçus.X  
Les recettes sont transférées au service des comptes de la mission lorsque 500$ est atteint (une fois par semaine si moins de 500$), un rapprochement est effectué (en présence d'un agent consulaire) et un reçu officiel est remis.X  
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission.S.OS.OS.O
Le stock principal de passeports vierges (temporaires et d'urgence), les vignettes d'identification, les vignettes d'observation, les timbres et les sceaux sont conservés de façon sécuritaire conformément aux directives officielles.X  
Les déplacements de biens sont consignés dans un journal d'inventaire et l'EC qui joue le rôle de gardien ainsi que l'employé qui reçoit le bien apposent leurs initiales dans le journal.  X
Les ERP se voient attribuer un stock de travail approprié qui est contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr), et le stock inutilisé est rangé de façon sûre à la fin de chaque journée.S.OS.OS.O
L'inventaire est dénombré, rapproché et signé à la fin de chaque mois par deux employés, dont l'un doit être un EC. X 
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les sceaux et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés et protégés; l'accès est autorisé au personnel désigné uniquement.  X

4.4.1 En général, les contrôles liés aux passeports et aux activités consulaires sont en place; des améliorations devraient toutefois être apportées à la ***.

4.4.2 ***.

4.4.3 Actuellement, la mission émet seulement des documents de voyage provisoires et elle n'a pas reçu de nouveau stock de passeport au cours des deux dernières années. En ce qui concerne le stock de travail, ***

4.4.4 Le rapprochement trimestriel des stocks de passeport est effectué par l'AGC et le CDM, tel qu'exigé. Cependant, le rapprochement mensuel est effectué actuellement par l'AGC alors que, conformément aux directives de Passeport Canada, il devrait être exécuté par deux employés, dont l'un devrait être un EC.

4.4.5 *** ne sont pas conservés adéquatement et, au cours de l'inspection, ils ont été vus ***. Par ailleurs, la mission n'a pas dressé l'inventaire ***.

4.5 Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 La mission devrait effectuer une analyse de la charge de travail et communiquer avec les unités appropriées à l'Administration centrale ou les consulter pour s'assurer de disposer des ressources adéquates pour s'acquitter de ses responsabilités additionnelles lorsque la mission fournira des services de passeport complets.

4.5.2 La mission devrait s'assurer que *** dans un endroit *** isolé.

4.5.3 Les normes des services, la grille tarifaire et une copie du reçu officiel devraient être affichées dans les zones publiques.

4.5.4 ***.

4.5.5 La mission devrait s'assurer de consigner *** paraphé par l'EC et l'employé qui reçoit l'actif.

4.5.6 L'inventaire du stock de passeport devrait être dénombré, rapproché et signé à la fin de chaque mois par deux employés, dont l'un devrait être un EC.

4.5.7 L'inventaire *** devrait être dressé et conservé dans un endroit sûr lorsqu'ils ne sont pas utilisés.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 La mission a tenu diverses consultations depuis 2009 avec Passeport Canada. En 2010, les deux parties ont convenu que la mission de Ouagadougou deviendrait une mission offrant les services complets de passeport comme la plupart des missions. Pour pallier au nombre restreint du personnel avec accès au traitement de passeport, la mission a signé un accord de principe avec la mission d'Accra qui peut offrir le service en cas d'absence de personnel à Ouagadougou. Ce service a été utilisé en mai 2011 et s'est avéré efficace.

4.5.2 Recommandation en voie d'être mise en œuvre. L'assistante consulaire à Ouagadougou occupe également la fonction de réceptionniste. Les tâches reliées aux passeports sont effectuées durant les périodes moins occupées. *** la configuration des bureaux actuels ne nous permet pas d'effectuer la ***. Avec la *** au niveau des services communs. L'espace de travail ainsi que l'assignation des tâches seront revues ***.

4.5.3 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. Un reçu officiel a été laminé et apposé dans l'espace public de l'Ambassade visible par la clientèle.

4.5.4. Recommandation mise en œuvre en juin 2011. Les documents *** sont rangés dans ***.

4.5.5 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. Un registre *** a été établi. *** l'employé canadien responsable de l'inventaire signe le registre de même que l'employé recevant les documents contrôlés.

4.5.6 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. Le décompte de l'inventaire des documents de Passeport Canada s'effectue par deux employés dont l'un est un employé canadien

4.5.7 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. Un inventaire *** a été établi. Les *** sont conservés dans des lieux sûrs.

Programme des services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est géré par l'agent-gestionnaire consulaire (AGC), appuyé par une équipe de cinq ERP (trois employés de bureau et deux chauffeurs). La mission compte également un chauffeur et un préposé à l'entretien, qui sont des contractuels à long terme.

5.1.2 Les questions liées à la charge de travail et au manque de ressources du programme ont été signalées, puisqu'elles ont une incidence négative sur le moral du personnel et sur la prestation de services aux clients. Comme c'est le cas pour les petites missions qui comptent seulement un AGC et quelques ERP, il est difficile de maintenir les niveaux de service lorsque les employés s'absentent pendant plus de quelques jours. À titre d'exemple, l'an dernier, la mission a été sans comptable pendant cinq mois. La mission a reçu de l'aide temporaire, mais il restait un important arriéré que le nouveau comptable a dû traiter.

5.1.3 Les ressources limitées du programme signifient également que l'AGC doit compter sur l'appui quotidien de l'adjointe administrative ERP de l'Agence canadienne de développement international (ACDI). Le modèle de prestation des services communs, qui a été appliqué en 2009, recommande la création *** pour aider à réduire les pressions de la charge de travail sur la mission.

5.1.4 La possibilité de désigner la mission comme un *** aura également une incidence importante sur la charge de travail et les niveaux de ressources, ***. Si le projet se réalise, l'Administration centrale devra réagir rapidement pour s'assurer que les ressources des services communs sont en place afin de répondre à la demande et de maintenir les services. La chancellerie a atteint sa pleine capacité; elle devra donc être informée le plus rapidement possible de la création de postes et des transferts de fonds qui y sont liés pour s'assurer de disposer de suffisamment de temps pour mettre les plans appropriés en place.

5.1.5 Les renseignements *** du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) et de l'Administration centrale de l'ACDI sur le recouvrement des coûts des programmes ont créé une situation difficile à la mission et ont eu des conséquences *** sur les relations avec le personnel ainsi que sur les opérations de la mission.

5.1.6 Il y a un risque de créer une relation employé-employeur entre la mission et le personnel contractuel de longue date. La mission devrait examiner ces postes contractuels et des mesures devraient être prises, en consultation avec l'Administration centrale, pour s'assurer que les mécanismes de passation de marchés appropriés sont utilisés.

Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan opérationnel ainsi que des résultats mesurables escomptés ont été élaborés et intégrés aux objectifs clés de la mission et de la plateforme internationale. X 
Le Programme a élaboré et communiqué des politiques et des procédures administratives pour fournir des orientations au personnel et aux clients. X 
Les Services communs innovent en cherchant des façons de fonctionner à moindre coût. La mission agit de façon proactive en cherchant des manières plus intelligentes de travailler et en assurant la mise en place de pratiques exemplaires.X  
Des réunions régulières sont tenues avec le personnel des services communs pour examiner les priorités et faire le suivi des plans de mise en œuvre. X 

5.1.7 Le programme fonctionne bien et l'AGC a travaillé *** pour s'assurer de mettre de bonnes pratiques en place. Puisqu'on s'attend à un haut niveau de roulement des EC cet été (cinq des six EC de la mission), et que l'AGC sera remplacé par un nouveau gestionnaire de programme, il serait important de documenter les politiques, les procédures et les normes de services et de les conserver dans un endroit central. Assorties de bonnes note de transition, ces mesures aideront à faire en sorte que les bonnes pratiques en place ne seront pas oubliées ou inutilisées au cours de la période de transition et du cycle d'affectation du personnel.

5.1.8 L'AGC rencontre hebdomadairement le CDM. Les priorités globales/annuelles ont été établies en consultation avec le CDM et à l'aide du processus du PGR. Ces priorités ont été prises en compte pour élaborer un plan opérationnel détaillé en vue d'aider le personnel et il sera utile au CDM et à l'AGC pour surveiller les progrès. Un plan opérationnel permettrait aussi de guider le nouvel AGC pendant quelques mois après son arrivée.

5.1.9 Le personnel *** l'AGC pour son ***. Même si des réunions individuelles ont lieu fréquemment avec les membres du personnel, des réunions d'équipe régulières ne sont fixées qu'avec le gestionnaire des biens et du matériel. Des réunions régulières du personnel, qui comprend le personnel autres que le personnel administratif, appuieraient plus efficacement les opérations du programme. Une boîte de suggestions à l'intention du personnel est également utilisée, ce qui constitue une bonne pratique.

5.1.10 L'AGC rencontre mensuellement ses homologues des missions aux vues similaires et les échanges d'information sont bons entre les membres du groupe.

Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiqué aux clients. X 
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable des services communs, et de l'accès de tous les programmes à ces services.X  
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients et des mesures correctives sont prises lorsqu'il le faut.X  
Un protocole régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place.S.O.S.O.S.O.

5.1.11 En général, la prestation de services aux clients est efficace. Les normes de services avaient été examinées en 2009, mais n'avaient pas été modifiées à ce moment-là. Cependant, la mission a élaboré des lignes directrices pour les demandes de service et de transport et elles ont été approuvées par le CGM. À des fins de clarté, un examen des normes de service, en consultation avec le personnel, serait approprié actuellement. Les normes de services devraient être communiquées aux clients pour guider le personnel et aider à gérer les attentes des clients.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.12 La mission, en consultation avec l'Administration centrale, devrait revoir les besoins concernant l'embauche d'employés contractuels et s'assurer que les mécanismes appropriés sont utilisés en matière de passation de marchés.

5.1.13 Un plan de travail intégrant les objectifs clés de la mission et de la plateforme internationale devrait être élaboré et assorti de résultats escomptés et mesurables.

5.1.14 Le programme devrait documenter les politiques et les procédures et les communiquer afin de guider la direction, le personnel et les clients.

5.1.15 Des réunions régulières devraient être tenues avec le personnel du Programme des services communs pour revoir les priorités et faire le suivi des plans de mise en œuvre.

5.1.16 Les normes de service devraient être examinées et communiquées aux clients.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.12 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. La mission a amendé ses procédures administratives pour inclure la consultation systématique avec la centrale lors de l'établissement ou le renouvellement de contrat pouvant donner lieu à une relation potentielle d'employé/employeur.

5.1.13 Recommandation en voie d'être mise en œuvre pourl'automne 2011. La mission possède déjà un plan d'affaire pour la délivrance des services communs qui intègre la planification des activités pour les trois prochaines années. Un plan de travail sera élaboré et inclura des activités et des résultats mesurables basés sur le plan d'affaires approuvé par le comité de gestion et l'Ambassadeur.

5.1.14 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. Les politiques et procédures ont été placées dans un endroit central et seront distribuées à tous les trimestres. Ces documents sont également intégrés dans le kit des nouveaux arrivants.

5.1.15 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. Les rencontres d'équipe incluent maintenant les chauffeurs.

5.1.16 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. Les standards de service ont été revus et seront communiqués à chaque trimestre. Ils font maintenant partie du kit des nouveaux arrivants.

Recommandations à l'intention de la Direction de la plateforme internationale (ACM)

5.1.17 Les rôles et les responsabilités du Centre des services régionaux de Londres devraient être clarifiés en ce qui concerne la prestation de services aux missions de petite taille.

5.1.18 Les décisions relatives à l'élargissement des programmes devraient être communiquées aux missions en temps opportun afin de leur permettre de mettre en place les normes de prestation de services communs nécessaires pour appuyer le programme.

5.1.19 Il faudrait communiquer avec les ministères partenaires pour s'assurer de la cohérence des messages communiqués aux missions concernant l'application du Protocole d'entente (PE) interministériel.

Mesures prises par ACM et échéancier

5.1.17 Recommandation en voie d'être mise en œuvre. Le Centre des services régionaux pour l'Europe, le Moyen-Orient et l'Afrique procède actuellement à la mise en œuvre d'un modèle régional de prestation de services communs pour répartir une partie de la charge de travail de la mission d'Ouagadougou à d'autres missions de plus grande taille. Ceci permettra non seulement d'allouer les ressources appropriées pour les charges de travail mais aussi de réduire le fardeau des missions lorsque du personnel clé doit s'absenter. Par exemple, les autorisations aux termes de l'art. 33 et les paiements seront exécutés dans une autre mission par une équipe de comptabilité désignée.

5.1.18 Recommandation mise en œuvre. ACM ne peut que conseiller des missions de commencer à mettre en place l'infrastructure nécessaire, après le financement des partenaires a été reçue. Quand un ministère partenaire informe ACM de l'intention d'accroître leur présence dans les missions, l'expresion d'intérêt est communiquée en temps opportun à la fois à l'AGC et le CDM.

5.1.19 Recommandation mise en œuvre. Des réunions régulières ont lieu avec tous les intervenants à Ottawa. Les communications de l'AC des divers ministères ne sont pas toutes diffusées à la même fréquence; cependant, en cas de malentendu concernant le PE, AFD/AFR coordonne les communications avec les autres ministères et missions pour assurer l'uniformité de l'interprétation.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Les fonctions des ressources humaines (RH) à la mission sont la responsabilité de l'AGC. En général, les RH sont gérées *** et les processus et contrôles clés sont en place. La mission est petite et ne compte que neuf postes ERP, et le taux de roulement est bas.

Gestion de programme

Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités pour les activités liées aux ressources humaines ont été clairement définies, déléguées et communiquées à l'ensemble du personnel.X  
Les ERP ont tous reçu la version la plus récente des conditions d'emploi des employés recrutés sur place.X  
Le Comité des ERP est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
Un plan de ressources humaines est préparé et présenté à l'Administration centrale.X  
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi.X  
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP.X  
Les dossiers de poste et du personnel sont complets et tenus séparément. X 
Les descriptions de poste sont à jour et signées par le titulaire et le superviseur. X 
La mission dispose d'un système pour enregistrer les congés accumulés, les déductions et les soldes réels.X  

5.2.2 Un Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) est en place et compte des représentants de tous les programmes de la mission. L'équipe d'inspection a rencontré les membres ERP, qui ont indiqué que le petit nombre d'employés et l'atmosphère collégiale qui règne à la mission facilitaient les communications. Même si plusieurs réunions informelles ont lieu chaque année, des réunions officielles devraient être tenues tous les trimestres. Les questions discutées avec l'équipe d'inspection ont porté sur les points suivants :

  • le manque de possibilités d'avancement à la mission;
  • le manque d'uniformité entre les niveaux de postes similaires dans les missions;
  • les affectations temporaires dans d'autres missions;
  • la vaccination contre les épidémies spéciales devrait être offerte à tous les membres des familles du personnel ERP comme c'est le cas pour les familles des EC.

5.2.3 La direction de la mission prend très au sérieux le processus du programme de gestion du rendement (PGR) et, à l'aide de cet exercice, élabore un plan de formation pour l'ensemble de la mission. La formation est une priorité pour la mission, qui a tenu quatre séances de formation à l'intention du personnel l'an dernier. L'AGC a été nommé coordinateur de la formation et un budget a été affecté.

5.2.4 L'examen des dossiers de postes et des dossiers du personnel indique qu'ils ne sont pas maintenus séparément, comme c'est demandé, ***.

5.2.5 La mission sait que certaines descriptions de travail n'ont pas été mises à jour depuis 2002 et elle a l'intention de toutes les examiner au cours des prochains mois. La mission devrait s'assurer d'effectuer un examen plus systématique tous les cinq ans ou quand des changements majeurs sont y sont apportés. Certaines missions examinent l'exactitude des descriptions de travail dans le cadre des discussions sur le PGR et apportent les modifications nécessaires, ce qui constitue une pratique exemplaire.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives de la Direction générale des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD). Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent les approbations nécessaires. X 
Les mesures de classification prises sont conformes aux directives d'ALD. Des dossiers écrits sont maintenus pour appuyer le processus et contiennent les approbations nécessaires.S.O.S.O.S.O.
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente.X  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.X  
Le personnel est au courant du Code de valeurs et d'éthique. Les membres du personnel ont signé un document attestant qu'ils ont lu et compris le Code. La direction de la mission doit informer le personnel des exigences du Code chaque année.X  
L'affichage est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé.X  
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui offrir ses services, tant à l'oral qu'à l'écrit, dans les deux langues officielles.X  

5.2.6 Les dossiers de dotation examinés étaient incomplets; il a donc été difficile pour l'équipe d'inspection pour déterminer si les processus appropriés avaient été suivis. Les processus de dotation prennent du temps; la mission a donc l'intention de recourir aux services d'une entreprise de RH locale pour réduire la charge de travail et s'assurer que le processus est équitable et transparent. Il sera important pour la mission de s'assurer que toutes les mesures de dotation et les dossiers respectent les lignes directrices du Ministère.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.7 La mission devrait s'assurer que les dossiers des RH sont complets, tenus à jour de façon cohérente et conformément aux directives de l'Administration centrale ***.

5.2.8 La mission devrait s'assurer que les descriptions de travail sont examinées au moins tous les cinq ans ou quand des modifications importantes y sont apportées.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.7 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. Les dossiers des ressources humaines ont été revus et sont complets. Ces documents ont été rangés *** jusqu'à ce que le nouveau *** soit en place dans ***.

5.2.8 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. Les gestionnaires de la mission revoient les descriptions de tâches avec leurs employés lors de l'exercice annuel d'évaluation de rendement. Les descriptions de tâches nécessitant des changements sont mises-à-jour annuellement.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Les fonctions liées aux ressources matérielles incombent sont la responsabilité de l'AGC; il est appuyé par un gestionnaire des biens et du matériel LE-07. Le modèle de prestation de services communs recommande de reclassifier le poste ERP LE-05, ce qui implique que les tâches devront être harmonisées au niveau du poste. Le portefeuille des logements de la mission comprend une chancellerie et six logements du personnel (LP) loués par l'État, trois véhicules officiels et un entrepôt à l'extérieur de la mission. Puisqu'il s'agit d'une mission de catégorie 3, il n'y a pas de résidence officielle.

5.3.2 En raison de l'environnement local, il est plus difficile pour la section de répondre aux attentes des clients et aux demandes de travail en temps opportun, puisqu'il est difficile de trouver des entrepreneurs professionnels qui peuvent effectuer les travaux selon les normes canadiennes, et que le choix des produits et des matériaux, qui peuvent être de piètre qualité, est limité.

5.3.3 La chancellerie est située dans un immeuble de trois étages, qui est occupé par l'Unité d'appui aux postes (UAP) et l'ambassade du Danemark. La collaboration est bonne entre les locataires. La direction de la mission a été préoccupée par la possibilité de désigner ***. La création de *** a été proposée, même si la capacité de la chancellerie a atteint son maximum, et que deux agents de l'ACDI partagent déjà un bureau. Différentes options ont été discutées avec la Direction générale des biens (ARD), mais une décision devra être prise bientôt et communiquée à la mission. Les *** seront longues et entraîneront des perturbations, et il pourrait être difficile de trouver de nouveaux LP. Avec la réinstallation de cinq des six EC cette année, la charge de travail sera déjà difficile à gérer, et des plans et des ressources appropriés seront nécessaires.

Gestion

Principaux critères de gestion des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan de travail pour l'entretien de la mission (PTEM) sont à jour et approuvés.X  
Les logements de personnel (LP) sont attribués à partir des recommandations formulées par le comité de logement.X  
La chancellerie est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La résidence officielle est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La mission dispose d'un système ou processus efficace pour recevoir et traiter les ordres de travail.X  
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et cibler les exigences relatives à l'entretien et à la planification des acquisitions.X  
Le plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations est approuvé annuellement par le Comité de gestion de mission (CGM). X 
Des directives relatives aux achats locaux ont été établies. X 

5.3.4 Au cours de la dernière année, l'AGC a joué un rôle actif dans la section des ressources matérielles. Des contrôles plus solides ont été mis en place ainsi que des procédures normalisées, ce qui a amélioré la transparence et l'efficacité des travaux. Un soutien additionnel a été fourni au gestionnaire des biens et du matériel; il a ainsi été en mesure de s'acquitter plus efficacement de ses tâches et de mieux gérer les attentes des clients.

5.3.5 Plusieurs bonnes pratiques sont en place. Cependant, comme il est indiqué au point 5.1.7, la mission devrait documenter ces pratiques afin de s'assurer qu'elles se poursuivront après le départ de l'AGC, prévu à l'été. Des directives écrites relatives aux achats locaux permettront à l'AGC de tenir le personnel responsable des responsabilités qui lui seront déléguées et serviront de guide au personnel et aux clients.

5.3.6 L'AGC a appliqué un processus rigoureux pour conclure sept marchés de service/d'entretien l'an dernier. Cette initiative a amélioré la prestation de services et assuré la transparence du processus d'appels d'offres et du choix des entrepreneurs.

5.3.7 L'équipe d'inspection a visité quatre LP, y compris celui du CDM. Tous étaient bien aménagés et bien entretenus, mais certaines salles de bain et cuisine devront être rénovées. Certains LP semblaient démesurément grands comparativement à d'autres logements du portefeuille, ce qui porte à croire que certains EC ont des logements trop grands. Le portefeuille des logements devrait respecter les exigences relatives à la comparabilité entre les LP et, en cas de logements trop grands ou trop petits, une justification devrait être versée au dossier.

5.3.8 Un plan annuel d'acquisition d'immobilisations, élaboré en prenant en compte les commentaires du personnel, est en place et présenté au CGM à des fins de discussion et d'approbation. Un plan pluriannuel d'acquisition d'immobilisations améliorerait la gestion du budget et assurerait le remplacement des biens en temps opportun.

Prestation de services aux clients

5.3.9 En général, les clients sont satisfaits des services fournis par la section des ressources matérielles.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les premiers 30 jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés.X  
Un pourcentage du coût des fournitures de la résidence officielle (RO) relié à l'usage personnel est déterminé et remboursé régulièrement à la mission.S.O.S.O.S.O.
Le coût des dommages causés aux LP ou à l'ameublement, au-delà de l'usure normale, est recouvré auprès du locataire.X  
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la RO ou les LP, ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d'une manière appropriée. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles.X  
Les livres de bord des véhicules sont remplis de façon appropriée, démontrant que l'usage est pour des fins officielles.X  
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence ainsi que la performance des véhicules.X  

5.3.10 En général, les contrôles internes étaient efficaces sauf en ce qui concerne l'inventaire de la chancellerie. Pour faciliter la gestion des biens, la mise en œuvre d'un système de codes à barres pour dresser l'inventaire de la chancellerie est prévue au cours de l'exercice 2012-2013.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.11 Un plan pluriannuel d'acquisition d'immobilisations devrait être élaboré et examiné par le CGM.

5.3.12 Des lignes directrices et des pratiques documentées relativement aux achats locaux devraient être élaborées, conservées dans un endroit central et communiquées au personnel et aux clients.

5.3.13 L'inventaire des biens de la chancellerie devrait être dressé.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.11 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. La mission a préparé en plan d'acquisition sur trois ans qui a été approuvé par le comité de gestion de la mission.

5.4.12 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. La mission a préparé une procédure administrative d'achat local et ce document a été distribué à l'ensemble du personnel.

5.4.13 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. La mission a mis à jour l'inventaire de la chancellerie et maintiendra ce registre en permanence.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est gérée par l'AGC, appuyé par un comptable LE-06. Le poste de comptable a été vacant pendant cinq mois l'an dernier après le départ de son titulaire en juin 2010. Le comptable actuel est arrivé à la mission en novembre 2010; il avait auparavant été comptable pendant sept ans à l'ambassade du Canada à Niamey.

5.4.2 Le départ du précédent comptable a durement touché les opérations de la mission, puisqu'il a fallu beaucoup de temps pour lui trouver un successeur. Même si la mission a reçu de l'aide sous la forme d'affectations temporaires et que certaines entrées de données ont été effectuées par la Direction des opérations financières à l'étranger et des services bancaires internationaux (SMFF), il n'en demeure pas moins qu'un arriéré important avait été accumulé. Le nouveau comptable a donc subi beaucoup de pressions pour l'éliminer et se familiariser avec son nouvel environnement. L'exécution des rapprochements bancaires d'août à septembre 2010 est en cours, mais les remboursements des EC sont en suspens depuis avril 2010. L'accumulation du classement à faire a également empêché le comptable de travailler efficacement.

5.4.3 Dès que l'arriéré aura été éliminé, il sera important que le comptable participe davantage au processus budgétaire de la mission et à la préparation des rapports financiers mensuels, qui sont produits actuellement par l'AGC. D'habitude, les comptables des missions participent davantage à ces responsabilités et après le départ de l'AGC à l'été, il incombera au comptable de s'assurer que le savoir organisationnel sera transmis.

Gestion

Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Des procédures financières ont été établies afin de guider les clients et le personnel des finances. X 
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de période de non-accessibilité et l'accès contrôlé à la section des finances). X 
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l'utilisation de l'argent comptant (c.-à-d., cartes d'achat, transferts électroniques de fonds).X  
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  
Les rôles et les responsabilités permettent une répartition adéquate des tâches.X  

5.4.4 En général, la section des finances est gérée efficacement. Le budget est présenté au CGM de quatre à six fois par année et il est examiné en détail au début de chaque exercice financier. Des rapports hebdomadaires sur les budgets sont fournis à l'ACDI, et l'AGC surveille régulièrement le Système de gestion intégrée (SGI).

5.4.5 La clarification des normes de services de la section et l'établissement d'une période de non accessibilité des services aideront le comptable à mieux planifier, prioriser et gérer les attentes des clients. En ayant la possibilité de se concentrer sur des activités particulières à un moment précis et à regrouper des activités similaires, il lui sera plus facile de travailler plus efficacement et d'améliorer la vitesse de traitement.

5.4.6 Récemment, la mission a réduit *** le nombre de visites à la banque du comptable pour effectuer des retraits personnels pour les EC. Il y a cependant lieu de s'interroger sur la pertinence de fournir ce service. Des guichets sont disponibles pour accéder aux systèmes bancaires internationaux, et les EC peuvent ouvrir un compte bancaire pour faciliter leurs transactions bancaires à des fins personnelles et utiliser des chèques.

5.4.7 L'utilisation d'une imprimante de chèques permettrait également de réduire les risques, d'économiser du temps et de diminuer les possibilités d'erreurs liées à l'émission manuelle des chèques. Même si la banque et l'Administration centrale ont approuvé cette pratique, la mission devra s'assurer auprès de la banque que le format des chèques en blanc est approprié, de façon à ce qu'ils soient prêts à utiliser lorsque la mission recevra l'équipement pour imprimer des chèques.

Prestation de services aux clients

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un comité d'examen des marchés (CEM) est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat.X  
Les procédures de passation des marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel touché par le processus.X  
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et aux procédures.X  
Les rapprochements bancaires de la mission sont examiné et approuvé mensuellement.X  
Le rapport sur l'actif et le passif est examiné chaque mois.X  
La disposition 34 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
La disposition 33 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
Un EC reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable.  X
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des services consulaires à la section des finances).X  
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employés.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente. X 
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil et de voyage font en sorte que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP (p. ex. télévision, Internet, téléphone, etc.).X  

5.4.8 En général, les clients sont satisfaits des services fournis par la section des finances. Les principaux contrôles financiers sont en place, sauf en ce qui concerne l'original des relevés bancaires mensuels, qui sont remis directement au comptable plutôt qu'examinés préalablement par l'AGC.

5.4.9 *** ne signe pas le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration ***. Il collabore avec le gestionnaire du programme d'immigration pour régler la situation, et SMFF a été informée.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.10 *** devrait participer davantage au processus budgétaire et à la préparation des rapports mensuels sur la situation financière.

5.4.11 En consultation avec le comptable, les normes de service devraient être examinées, clarifiées et communiquées aux clients.

5.4.12 Une période de non accessibilité des services devrait être établie.

5.4.13 Il faudrait cesser d'effectuer des retraits personnels pour les EC, à moins qu'une analyse de rentabilisation justifie le maintien de cette pratique.

5.4.14 Les relevés bancaires mensuels devraient être examinés par l'AGC avant d'être remis au comptable.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.10 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. Le *** de la mission est responsable de la préparation du rapport mensuel FINSTAT et de la gestion des engagements financiers sous la supervision de l'AGC.

5.4.11 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. Les services standards pour la section des finances ont été élaborés et approuvés par le comité de gestion de la mission. Ce document sera distribué à chaque trimestre et sera intégré dans le kit des nouveaux arrivants.

5.4.12 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. Des heures de service à la clientèle ont été établies et l'information a été distribuée aux clients.

5.4.13 Recommandation en voie d'être mise en œuvre pour septembre 2011. Le service de retrait personnel sera aboli en septembre 2011. Des moyens alternatifs d'obtenir des fonds seront proposés aux employés canadiens.

5.4.14 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. Les relevés bancaires sont acheminés directement à l'AGC. Une fois reçue et revue, l'AGC remet à la section financière.

5.5 Gestion de l'information - Technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 La mission est desservie par le professionnel des technologies de l'information et du service extérieur (PTISE) de la mission de Dakar, qui relève du gestionnaire régional du soutien à la clientèle (GRSC) de la mission de Nairobi. En ce qui concerne le soutien en matière de TI qui n'est pas assuré par le réseau interne, la mission a retenu les services du technicien TI de l'Unité d'appui aux postes (UAP) pour assurer les services de base.

Gestion

Principaux critères de gestion du Programme de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
GI-TI dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales. Le gestionnaire régional a été consulté.S.O.S.O.S.O.
Le CGM ou un comité de GI-TI fournit des orientations et supervise la fonction GI-TI.S.O.S.O.S.O.
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
Les exigences de GI-TI en matière de planification de la continuité des opérations (PCO) ont été définies, mises en œuvre et testées.  X

5.5.2 En raison de la petite taille de la mission, un plan de GI-TI officiel ou un comité de GI-TI ne sont pas nécessaires. Les communications sont bonnes avec le gestionnaire régional du soutien à la clientèle (GRSC) en poste à Nairobi. Beaucoup de travaux seront nécessaires pour définir les besoins en matière de GI-TI en vue d'élaborer le Plan de continuité des opérations (PCO).

5.5.3 La communication est efficace entre l'AGC et le GRSC, et la mission estime recevoir un niveau de service approprié de ce dernier. Plus particulièrement, il a été mentionné que le GRSC *** pour régler les questions pressantes et qu'il était réceptif en ce qui concerne le niveau de service aux clients fourni par le PTISE de Dakar.

5.5.4 Comme il est mentionné au point 1.3.3, la mission n'a pas de PCO officiel et, par conséquent, les besoins en matière de GI-TI de la mission n'ont pas été établis en vue d'assurer la continuité des opérations en cas d'urgence. La mission devrait se doter d'un PCO officiel qui prendrait en compte les besoins en matière de GI-TI, et il devrait faire l'objet de tests afin de s'assurer qu'il satisfait aux besoins de la mission et qu'il est réalisable sur le plan technique.

Service à la clientèle

Principaux critères de prestation de services aux clients en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les problèmes connus par les utilisateurs sont réglés de manière satisfaisante dans un délai raisonnable. X 
La mission utilise les outils du centre d'assistance et d'aide à la clientèle et conserve les données pertinentes.X  

5.5.5 Même si la mission utilise les outils et les services appropriés pour faciliter le soutien en matière de TI, on estime généralement que le niveau de service n'est pas adéquat.

5.5.6 Le niveau de service fourni *** est préoccupant pour la mission; la situation semble s'être améliorée récemment à la suite de discussions avec le GRSC. Dans une certaine mesure, cela fait partie de la réalité d'être un satellite dans une entente de soutien avec une mission. Cette situation reflète aussi les pressions exercées sur le ***, qui doit fournir du soutien non seulement à la chancellerie principale mais aussi participer au projet d'ajout d'une annexe à la chancellerie. L'AGC de Ouagadougou devra faire la liaison entre le GRSC et l'AGC *** afin d'officialiser le niveau de service à fournir, et de discuter des secteurs où le soutien devrait être amélioré.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées dans un endroit sécuritaire. X 
La mission dispose d'un système de communication de secours qui fait l'objet de tests réguliers. X 
Des pratiques et des processus normalisés sont en place pour faciliter la gestion et la communication de l'information gouvernementale à l'échelle des programmes (p. ex. pratiques exemplaires en ce qui concerne les courriels, structure de dossiers efficace).S.O.S.O.S.O.
Des contrôles sont en place pour vérifier que la politique relative à l'utilisation acceptable du réseau est respectée (connexions SIGNET et lignes d'abonné numérique (DSL).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités.S.O.S.O.S.O.
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle.S.O.S.O.S.O.

5.5.7 En général, les principaux processus et contrôles en place à la mission de Ouagadougou devraient être améliorés, dont les préparatifs pour faire face aux catastrophes naturelles et à d'autres désastres de force majeure.

5.5.8 Les sauvegardes sont effectuées par le PTISE de Dakar, et les bandes sont changées par l'AGC de Ouagadougou, ***. Dès qu'il a été informé de la situation, l'AGC a immédiatement pris une mesure provisoire ***. La mission devrait conserver *** dans un *** approprié, dans un endroit conforme aux exigences du Manuel des instructions de sécurité.

5.5.9 Un système de communication de secours est en place ***. Tous les EC devraient connaître le système et participer aux tests qui devraient être effectués régulièrement.

Recommandation à l'intention de la mission

5.5.10 La mission devrait s'assurer que les besoins en matière de GI-TI sont pris en compte dans le PCO et qu'il fait l'objet de tests.

5.5.11 La mission devrait assurer la liaison entre le GRSC et l'AGC de *** pour déterminer le niveau de service à fournir à Ouagadougou et les secteurs où le soutien devrait être amélioré.

5.5.12 La mission devrait conserver les bandes dans un *** approprié, dans un endroit conforme aux exigences du Manuel des instructions de sécurité.

5.5.13 La mission devrait s'assurer qu'un système de communication *** et que tous les EC savent comment le faire fonctionner et participent aux tests qui devraient être effectués régulièrement.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.10 Recommandation en voie d'être mise en œuvre pour l'hiver 2012. Une ébauche du plan de continuité des opérations a été préparée et discutée avec l'Ambassadeur. Pour rendre effectif le plan, l'achat d'équipements a été intégré au plan d'acquisition de la mission. Une fois les équipements reçus, le plan sera testé et implanté.

5.5.11 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. Des appels mensuels ont été planifiés pour discuter des besoins en technologie de l'information avec le responsable hors mission.

5.5.12 Recommandation en voie d'être mise en œuvre pour l'hiver 2012. Des équipements ont été ajoutés au plan d'achats de la mission. Une fois les équipements reçus, la mission se conformera au manuel de sécurité.

5.5.13 Recommandation mise en œuvre en juin 2011. ***. Les équipements sont entretenus par un représentant autorisé engagé sous contrat de service. Les équipements sont testés régulièrement. Tous les employés canadiens ont reçu une formation sommaire sur l'utilisation *** et sont impliqués dans les test de communication.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l’État
Chancellerie-1
Résidence officielle--
Logements du personnel-6
Véhicules***-
Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Budgets pour 2009-2010Budgets du programmeBudgets du Programme des services communs
Total222,042 $1,128,907 $
Budget de fonctionnement (N001)64,542 $780,899 $
Budget d'immobilisations (N005)-82,870 $
Budget des salaires des EC (N011)119,000 $94,909 $
Budget des salaires des ERP (N012)38,500 $170,229 $

Annexe B : Organigramme

Ouagadougou - organigramme version accessible

Ouagadougou - organigramme

*le gestionnaire du Programme CE est en poste à Dakar (Sénégal)

Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

AC
– Administration Centrale
AFM
– Agent des finances de la mission
AGC
– Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
– Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
– Agent de sécurité de la mission
CCDERP
– Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
– Chef de mission
CEM
– Comité d’examen des marchés
CGM
– Comité de gestion de la mission
COMIP
– Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
– Plan consulaire d’urgence
CVM
– Chaînes de valeur mondiales
DC
– Délégué commercial
DCA
– Délégué commercial adjoint
DCP
– Délégué commercial principal
EC
– Employé canadien
EF
– Exercice financier
EGR
– Entente de gestion du rendement
EIA
– Expansion internationale des affaires
ERP
– Employé recruté sur place
ETP
– Équivalent temps plein
FDM
– Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
– Fonds des services aux clients
FSITP
– Professionnel des technologies de l’information du service extérieur
GI/TI
– Gestion de l’information - technologie de l’information
GP
– Gestionnaire de programme
HONCON
– Consul honoraire
LEITP
– Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
– Logement du personnel
Module GM
– Module de gestion du matériel
PCO
– Plan de continuité des opérations
PE
– Protocole d’entente
PGBM
– Plan de gestion des biens de la mission
PGP
– Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
– Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
– Programme de la plateforme nord-américaine
PTSEM
– Plan de travail des services d’entretien de la mission
REPAP
– Relations politico-économiques et affaires publiques
RH
– Ressources humaines
RO
– Résidence officielle
ROCA
– Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
– Science et technologie
SCM
– Stratégie commerciale mondiale
SDC
– Service des délégués commerciaux
SGI
– Système de gestion intégrée
SIGBM
– Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
– Technologies des communications de l’information
TEF
– Transfert électronique de fonds
TRIO
– Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
– Zone de haute sécurité
ZID
– Bureau de l’inspecteur général
ZIV
– Direction des inspections
ZO
– Zone des opérations
ZS
– Zone de sécurité

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Date de modification :
2012-11-21