Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
Symbole du gouvernement du Canada

Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada

international.gc.ca

Inspection du consulat général du Canada - Sydney (Australie)

Version PDF (615 ko) *

Du 12 au 16 décembre 2011

Table des matières

Nota : Tout renseignement personnel et toute information sensible contenus dans ces rapports ont été supprimés (indiqués par le signe "*" dans les rapports), conformément à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Haut de page

Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Service de la politique étrangère et de la diplomatie, du Programme commercial et économique, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l'efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l'équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l'harmonisation des plans et des activités, et l'intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, aux règlements et aux politiques opérationnelles;
  • S'assurer que les ressources sont utilisées d'une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu'il est justifié de le faire, afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité de la mission et de ses programmes.

L'orientation et l'ampleur des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l'équipe d'inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment des séances d'information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d'entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d'entretiens personnels avec des employés et de l'examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

Haut de page

Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme du service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED), du Programme commercial et économique (CE), du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été effectuée au consulat général du Canada à Sydney (Australie) du 12 au 16 décembre 2011; la dernière vérification de ces programmes avait eu lieu en 2005.

Le consulat général à Sydney est une mission de taille moyenne qui compte six employés canadiens (EC) et 34 employés recrutés sur place (ERP). Il est chargé d'administrer la prestation du programme du Ministère en mettant l'accent sur le Programme commercial et économique en Australie, en collaboration avec le haut-commissariat du Canada à Canberra. .

Même si les mécanismes de gestion clés sont en place, la gestion dans son ensemble manque de cohésion, en raison de relations conflictuelles au sein des programmes et entre certains programmes. Le nouveau a reconnu la gravité de ces vieux problèmes récurrents et, en consultation et avec l'appui de l'Administration centrale, a pris les mesures initiales appropriées pour régler et améliorer la situation.

Les objectifs stratégiques de la mission sont pris en compte dans l'outil de planification et de rapport de la mission (PRM) qui est élaboré conjointement avec la mission à Canberra. Toutefois, il faudrait une planification opérationnelle plus officielle en ce qui concerne les activités du SPED afin de fournir des orientations et des conseils au personnel et assurer la conformité avec le PRM et les objectifs de programme connexes.

Le principal mécanisme permettant d'assurer une approche pangouvernementale est l'élaboration d'un PGR conjoint, à partir de la rétroaction des représentants des programmes gouvernementaux à Canberra et à Sydney. Les procès-verbaux du Comité de gestion de la mission (CGM) des deux missions sont diffusés à tout le personnel des missions à Canberra et à Sydney, et les réunions du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) sont tenues conjointement. Il y a un plan EC pour l'Australie qui coordonne les activités des deux missions. Cette approche aide à assurer la cohérence de la politique et à faire avancer les intérêts du Canada de façon uniforme au fur et à mesure de la mise en oeuvre des activités de programme.

Le Programme du SPED est *** géré par un ERP***. Le Programme se concentre sur les affaires publiques, les activités culturelles et les communications et fournit du soutien au CDM et aux programmes. Une collaboration accrue avec la mission à Canberra afin d'élaborer et d'officialiser une stratégie de promotion commune serait avantageuse et assurerait l'uniformité des messages et l'harmonisation des activités et préciserait les responsabilités de chacune des missions.

En général, le Programme CE à Sydney est *** organisé et mène à bien ses activités. Des conflits interpersonnels *** du programme ont, toutefois, créé un climat de méfiance, et élevé le niveau de stress et nuit au moral.***.

Le plan du Programme CE pour le prochain exercice devrait être davantage ciblé et concis, pour assurer que la stratégie est claire et que les indicateurs qualitatifs correspondants appuient efficacement l'analyse du rendement. L'agente FS-03 qui travaille à Melbourne devrait participer aux réunions du personnel du Programme CE des deux missions par téléconférence.

L'InfoCentre devrait être élargi pour fournir des services uniformes à tous les délégués commerciaux en Australie et un agent ERP devrait y être affecté.

Le Programme des services consulaires fournit des services consulaires et des servcies de passeport aux citoyens canadiens dans trois états et territoires australiens, y compris en Nouvelle-Galles du Sud, au Queensland et dans les territoires du Nord. La mission à Canberra couvre les autres états et territoires. Le chef de mission (CDM) agit temporairement comme gestionnaire de programme jusqu'à ce que la responsabilité puisse être déléguée à un agent EC approprié. Les plans consulaires et les manuels sont à jour et le Plan d'urgence de la mission (PUM) est en cours d'élaboration. La mission entretient un bon réseau de contacts avec les autorités locales, par exemple, les représentants du service de police et les responsables de l'administration pénitentiaire, et fait la liaison avec des missions aux vues similaires, au besoin. Le processus *** devrait être renforcé et les contrôles relatifs *** devraient être améliorés.

Le Programme des services communs est géré par un agent d'administration à la mission (AAM) chevronné. *** une plus grande surveillance s'imposent. Une attention immédiate devrait être portée aux pratiques d'embauche, en particulier, puisque certaines mesures de dotation précédentes ont été perçues comme n'étant pas transparentes et/ou un représentent un conflit d'intérêts potentiel. Pour que le programme puisse aller de l'avant, des politiques, des lignes directrices et des procédures doivent être élaborées et approuvées par le Comité de gestion de la mission (CGM). Le programme y gagnerait si un plan de travail énonçant les futures pressions sur la charge de travail était élaboré et permettrait au personnel de se préparer en vue des événements à venir. Même si les clients sont satisfaits des services fournis, le programme n'a pas de mécanisme en place pour solliciter leur rétroaction. Par ailleurs, les contrôles relatifs à la passation de marchés devraient être renforcés, et un plan d'acquisition d'immobilisations devrait être élaboré et examiné annuellement par le CGM.

En tout, 52 recommandations ont été formulées dans le présent rapport; 52 s'adressent à la mission et aucune à l'Administration centrale. La direction a répondu à chacune des recommandations et précisé les mesures ou les décisions déjà prises de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que des 52 recommandations, 29 ont été mises en oeuvre et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 23 autres recommandations.

Haut de page

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le consulat général du Canada à Sydney est une mission de taille moyenne qui compte six employés canadiens (EC) et 34 employés recrutés sur place (ERP). Il est chargé d'administrer la prestation du programme du Ministère, et cible le Programme commercial et économique (CE) en Australie, conjointement avec le haut-commissariat à Canberra.

1.1.2 La mission est gérée par un chef de mission (CDM) EX-03 qui vient d'entrer en poste; il est responsable de l'ensemble des opérations de la mission et de la supervision des budgets de fonctionnement et d'immobilisation de 1,752 millions de dollars et de 20 000 $, respectivement. La mission gère également un portefeuille de logements qui comprend une chancellerie propriété de l'État, une résidence officielle (RO) propriété de l'État et cinq logements du personnel (LP) loués par l'État.

1.2 Gestion de la mission

Tableau 1: Évaluation de la gestion de la mission
Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est représentatif des niveaux des employés et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs. X 
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont au courant des ressources de soutien disponibles (valeurs et éthique, relations de travail). X 

1.2.1 Bien que les mécanismes de gestion clés soient en place, la gestion dans son ensemble manque de cohésion, en raison des relations conflictuelles au sein des programmes et entre les programmes. Le nouveau CDM a rencontré individuellement tout le personnel dès son arrivée. Selon les commentaires généraux obtenus, le personnel est démoralisé et il y a une impression de manque de transparence. Des problèmes comme le retrait des avantages salariaux, les processus de dotation, la répartition de la charge de travail et les options de télétravail, etc., ont été mentionnés par le personnel. Le CDM a reconnu la gravité de ces vieux problèmes récurrents et, en consultation et avec l'appui de l'Administration centrale, a pris les mesures initiales appropriées pour régler et améliorer la situation. La promotion des valeurs et de l'éthique renforcerait les améliorations apportées à l'environnement de travail dans son ensemble.

1.2.2 Les objectifs stratégiques de la mission sont pris en compte pour élaborer conjointement le document Planification et rapport de mission (PRM) avec la mission à Canberra. Toutefois, une planification opérationnelle plus officielle pour les activités du SPED est nécessaire pour fournir des orientations et des conseils au personnel et assurer la conformité avec le PRM et les objectifs de programme connexes.

1.2.3 La structure de comités de la mission fonctionne assez bien. Les réunions du CGM donnent aux gestionnaires de programme (GP) l'occasion d'échanger de l'information sur les objectifs et les activités et d'aborder les problèmes de gouvernance de la mission. Des réunions conjointes entre la mission à Canberra et à Sydney font en sorte que les deux missions ont une approche coordonnée en ce qui concerne l'exécution de leur programme en Australie, et les procès-verbaux des réunions sont distribués à tout le personnel des deux missions.

1.2.4 Un Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) est en place et des réunions conjointes sont organisés avec les missions de Canberra et de Sydney. Il y a une bonne représentation des employés de la mission. Les membres ERP du CCDERP apprécient l'approche de gestion prise par le CDM actuel mais étaient déçus du processus et des résultats de la Revue de la rémunération globale (RRG).

1.2.5 Les politiques, les procédures et les lignes directrices du Programme des services communs doivent être mises à jour ou sont inexistantes (p. ex. lignes directrices et procédures des ressources humaines relatives aux concours, plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations, lignes directrices sur l'accueil). Ils devraient être examinés, mis à jour, approuvés par le CGM et communiqués à tout le personnel et mis à leur disposition. La prestation de services aux clients du programme serait améliorée de même que la gestion des attentes des clients.

1.2.6 Même si le renforcement des politiques, des procédures et des lignes directrices du Programme des services communs aideront à améliorer le moral et la cohésion au sein de la mission, il faudrait accroître la transparence générale et s'assurer de communiquer à tout le personnel les décisions relatives à la gestion et à la gouvernance.

1.3 L'approche pangouvernementale

Tableau 2: Évaluation de l'approche pangouvernementale
Principaux critères de l'approche pangouvernementaleRespectéÀ améliorerNon respecté
Des mécanismes sont en place pour assurer l'adoption d'une approche pangouvernementale en ce qui concerne la planification des programmes et des activités de la mission.X  
Les plans de la mission et des programmes sont mis en oeuvre de façon coordonnée pour assurer la cohérence des politiques et optimiser efficacement la présence canadienne.X  
Les ministères partenaires contribuent efficacement à la gouvernance globale et aux opérations de la mission.X  
Les services communs sont fournis conformément au protocole d'entente et les problèmes sont acheminés au CGM.X  

1.3.1 Le PRM est élaboré conjointement par les missions à Canberra et à Sydney, en prenant en compte les commentaires des GP et de tous les ministères et organismes partenaires du MAECI dans ces missions, ce qui facilite la planification pangouvernementale. À Sydney, le CGM est la principale tribune pour discuter des activités et des opérations de tous les programmes et des problèmes de gouvernance de la mission.

1.3.2 Les missions à Canberra et à Sydney profitent des réunions conjointes de planification pour discuter des enjeux stratégiques et pangouvernementaux. De même, les fréquentes visites de haut niveau de tout le gouvernement sont optimisées par les deux missions pour faire avancer les intérêts canadiens en Australie. Les liens étroits entre le Programme du SPED et le Programme CE des missions à Canberra et à Sydney aident à renforcer l'importance d'un dialogue régulier et des consultations inter-programmes.

1.4 Contrôles de gestion

Tableau 3: Évaluation de contrôle de gestion
Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Un plan d'urgence de la mission (PUM) est en place et testé régulièrement. X 
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et encouragés. X 
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions.X  
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.X  
Les lignes directrices de la mission sur l'accueil sont appropriées et examinées chaque année par le CGM.X  
Les activités d'accueil sont bien documentées, démontrent une optimisation des ressources et sont conformes aux objectifs de la mission.X  
Tous les employés ont des objectifs de rendement et des évaluations annuelles.X  
La lettre de mandat du consul honoraire est à jour et le rendement est évalué annuellement.S.O.S.O.S.O.

1.4.1 Les contrôles de gestion sont généralement en place et fonctionnent efficacement, certains requièrent une attention immédiate de la part de la mission. Au moment de l'inspection, le plan d'urgence de la mission (PUM) était en cours d'élaboration (conjointement avec la mission à Canberra) ***.

1.5 Langues officielles

Tableau 4: L'évaluation des langues officielles
Principaux critères des langues officiellesRespectéÀ améliorerNon respecté
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion.X  
L'affichage est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé.X  
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui offrir ses services, tant verbalement que par écrit, dans les deux langues officielles. X 

1.5.1 La mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion. L'affichage est disponible dans les deux langues, et un coordonnateur des langues officielles a été nommé. Le principal de la mission est de s'assurer qu'elle peut fournir en tout temps des services au public dans les deux langues officielles, et qu'elle dispose de remplaçants pour le faire. La mission s'assurera de faire respecter davantage le bilinguisme comme critère d'embauche.

1.6 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

1.6.1 En consultation avec l'Administration central, la mission devrait élaborer des stratégies pour régler les relations conflictuelles et promouvoir un environnement de travail plus sain.

1.6.2 En général, la transparence de la mission devrait être améliorée et les politiques, les procédures et d'autres messages de la direction devraient être communiqués de façon uniforme à tout le personnel.

1.6.3 La mission devrait inclure la question du bilinguisme dans sa planification des RH et ses processus d'embauche, le cas échéant.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.6.1 Depuis son arrivée en août 2011, le nouveau CDM a collaboré avec les membres du CGM pour améliorer l'esprit d'équipe. Certaines relations conflictuelles spécifiques ont également été abordées. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

1.6.2 De fréquentes communications avec le CCDERP et des séances de discussion ouvertes avec tout le personnel ont permis d'améliorer la transparence. Le personnel apprécie la façon dont les deux CDM, à Sydney et à Canberra, ont géré le processus de la RCT. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

1.6.3 Le plan des RH sera examiné et précisera clairement les sections qui ont besoin d'améliorer les compétences linguistiques pour fournir des services bilingues en tout temps pour des fonctions spécifiques. La mesure est en cours de realisation pour octobre 2012.

Haut de page

Service de la politique étrangère et la diplomatie (SPED)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) est géré par un LE-09 qui relève du CDM. Le gestionnaire de programme (GP) est appuyé par un coordinateur des affaires culturelles LE-07 et un adjoint aux affaires publiques LE-04 (0,5 ETP). Le tableau ci-dessous donne un aperçu des ressources financières disponibles pour le Programme.

Tableau 5: Budget pour le programme du SPED
Budget2011-2012
Opérations 
Voyages10 000 $
Accueil4 500 $
Fonds discrétionnaire de la mission (FDM)23 000 $
Total37 500 $

2.1.2 Le programme se concentre sur les affaires publiques, les activités culturelles et les communications et fournit du soutien au CDM et aux autres programmes. Le programme fait la liaison avec la mission à Canberra pour coordonner les objectifs et les activités. Le

2.2 Planification et gestion du programme

Tableau 6: Évaluation de gestion du Programme du SPED
Principaux critères de gestion du Programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans du SPED sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le plan de mission (système PRM), et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans du SPED décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci (réunions du personnel, direction, etc.).X  

2.2.1 Le programme du SPED est *** géré par un agent *** LE-09. La planification du programme est harmonisée aux priorités ministérielles et élaborée en consultation étroite avec les missions à Canberra et à Wellington pour assurer une approche régionale. Les occasions de promouvoir les positions du Canada et ses messages sont déterminées à partir de recherches, des connaissances de la région et du réseautage avec la communauté et occasions fournies par les délégations de visiteurs, le CDM et les autres programmes de la mission.

2.2.2 Même si le Ministère ne priorise plus la promotion culturelle, les activités entreprises dans ce domaine servent d'outils pour faire avancer les grandes priorités gouvernementales (p. ex. le programme de la prospérité, les enjeux liés à l'Arctique, les initiatives en matière d'éducation) et faire avancer les intérêts du Canada dans la sphère publique.

2.2.3 Le plan de travail du programme sert de base à la programmation et est examiné et modifié, au besoin. Toutefois, le programme devrait élaborer un plan de travail plus official afin de mieux définir les objectifs du programme et élaborer les stratégies appropriées.

2.3 Mise en oeuvre

Tableau 7: Évaluation de mise en oeuvre du Programme du SPED
Principaux critères de mise en oeuvre du Programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du Programme du SPED La nouvelle voie.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.X  
Le programme développe et maintient un réseau de contacts qui répond aux besoins et aux objectifs des programmes.X  
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques).X  
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion d'intérêts et la diffusion de messages communs. X 

2.3.1 Avec seulement 2,5 postes pour le programme SPED de la mission à Sydney, la structure de planification n'est pas tellement complexe et les contrôles de gestion en place répondent adéquatement aux besoins. Cependant, compte tenu de la coordination étroite avec la mission à Canberra, le programme SPED devrait élaborer une stratégie commune officielle pour assurer que tous les travaux des affaires publiques contribuent à l'avancement de messages uniformes qui sont étroitement harmonisés aux intérêts clés du Canada en Australie.

2.4 Mesure du rendement

Tableau 8: Évaluation de mesure du rendement du Programme du SPED
Principaux critères de mesure du rendement du Programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs. X 
Le programme évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation globale du rendement à l'aide du système PRM à la fin de l'exercice. X 
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

2.4.1 L'absence d'un plan opérationnel établissant des objectifs clairement définis et mesurables nuit à la mesure du rendement. Pour combler cette lacune, la mission devrait élaborer des critères fondés sur les résultats pour analyser les progrès réalisés.

2.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Le programme devrait élaborer un plan de travail opérationnel établissant des objectifs mesurables et des cibles pour mesurer le rendement.

2.5.2 La mission, en consultation avec celle à Canberra, devrait élaborer une stratégie commune de promotion des intérêts.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 L'élaboration d'un plan de travail opérationnel avec des objectifs mesurables est en cours. Il complètera l'Outil de suivi des activités de promotion des intérêts des missions (OSAPI). La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

2.5.2 Les missions à Canberra et à Sydney collaborent étroitement à l'élaboration d'une stratégie de promotion des intérêts en Australie. Les deux missions ont tenu trois réunions sur la promotion des intérêts depuis février 2012. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

Haut de page

Programme commercial et économoque (CE)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme CE à Sydney est dirigé par une déléguée commerciale principale (DCP) EX-01, appuyée par une équipe de deux agents canadiens FS-03 et FS-01 respectivement, quatre délégués commerciaux recrutés sur place (ERP) (trois LE-09 et un LE-07) et un délégué commercial adjoint LE-06. Le Programme compte également un gestionnaire de l'InfoCentre LE-06 et un adjoint à l'InfoCentre LE-05. L'agente EC FS-03 fait du télétravail à partir de Melbourne dans le cadre d'un projet pilote. Le tableau ci–dessous donne un aperçu des ressources financières disponibles pour le Programme.

Tableau 9: Budget pour le programme commercial et économique
Budget2011-2012
Opérations34 000 $
Voyages13 000 $
Accueil23 000 $
Fonds pour services aux clients (FSC)39 500 $
Total109 500 $

3.1.2 L'Australie a traversé la crise mondiale du crédit sans ralentissement important de son activité économique. Ses industries extractives ont un rendement exceptionnel, et compensent les résultats plus faibles du secteur manufacturier et des services. Bon nombre d'entreprises canadiennes estiment que l'investissement en Australie constitue un bon tremplin pour accéder aux marchés asiatiques. La Chine est le plus important partenaire commercial de l'Australie, et en 2010, l'Australie et la Nouvelle-Zélande ont signé un accord de libre-échange avec l'Association des nations de l'Asie du Sud-Est (ANASE).

3.1.3 En 2010, l'investissement direct canadien à l'étranger (IDCE) en Australie a augmenté de près de 58 % pour atteindre 21 milliards de dollars. Actuellement, l'Australie est la sixième destination de l'IDCE, après les É.-U., le Royaume-Uni, l'Irlande et deux pays des Caraïbes. Les statistiques australiennes indiquent un niveau d'investissement similaire de l'Australie au Canada, bien que ce ne soit pas reflété dans les données canadiennes.

3.1.4 ***. Le DCP à la mission à Canberra et à celle de Sydney gèrent de manière indépendante leurs ressources humaines et financières; ces missions fonctionnent comme deux points de service distincts mais exécutent un programme CE commun pour l'ensemble de l'Australie.

3.1.5 La mission à Sydney, la plus grande ville du pays et le plus important centre financier, axe ses activités sur l'engagement du secteur privé/public. Elle est responsable des secteurs du pétrole et du gaz; des industries de l'environnement; des technologies de l'information et des communications; des industries de la santé; des produits de construction et bâtiment; du vêtement/mode; et des industries culturelles. Récemment, dans le cadre d'un projet pilote, Sydney a affecté une agente EC à Melbourne afin d'élargir son réseau et de mieux servir les clients.

3.1.6 La mission à Canberra est responsable de la dimension intergouvernementale et de la promotion auprès du gouvernement australien de l'accès au marché des produits canadiens frappés d'une restriction de quarantaine. Elle est également responsable de l'agroalimentaire; de l'aérospatiale et de la défense; des métaux, des minerais et de l'équipement connexe; et de l'éducation.

3.1.7 Le présent rapport porte sur la partie du programme CE à Sydney et Melbourne mais formule aussi des commentaires sur des éléments communs au programme à l'extérieur de Canberra, comme le plan CE et le plan de l'InfoCentre.

3.2 Planification et gestion de programme

Tableau 10: Évaluation de gestion du Programme CE
Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programme tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris de ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont clairs et mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
La communication interne appuie efficacement l'exécution du programme.  X

3.2.1 En général, le Programme CE à Sydney est *** organisé et mène à bien ses activités. Cependant, de graves conflits interpersonnels *** du programme ont créé un climat de méfiance, ce qui a augmenté le niveau de stress et nuit au moral. Dans un effort pour instaurer un esprit d'équipe, certains outils ont été utilisés, y compris du mentorat par le Bureau de la prévention et de la résolution des conflits (DRC), mais les problèmes ne sont pas réglés.

3.2.2 ***.

3.2.3 Les objectifs généraux du Programme CE sont liés aux plans et aux priorités du Ministère et prennent en compte les réalités des nouvelles réalités commerciales en Australie. La DCP porte une attention particulière à la planification et dirige régulièrement des discussions avec ses homologues à Canberra. En fonction de l'évolution du Programme CE, les missions à Canberra et à Sydney devraient officialiser des initiatives de collaboration et des méthodologies pour une intégration accrue du Programme à l'échelle de l'Australie. L'agente FS-03 qui travaille à Melbourne participe par téléconférence aux réunions du personnel du Programme CE à Sydney. Elle devrait également participer à celles du personnel du Programme CE à Canberra.

3.2.4 La DCP a aidé les nouveaux employés à s'adapter à leurs postes, et ils comprennent bien leurs rôles et leurs responsabilités. Pour accroître la collaboration et le transfert du savoir, la DCP devrait demander aux agents plus expérimentés d'agir comme mentors auprès des nouveaux employés. Un employé devrait être désigné de façon permanente et officielle pour superviser l'InfoCentre. Il faudrait s'assurer que les responsabilités de tous les agents d'un même niveau soient équivalentes

3.2.5 Actuellement, la DCP n'utilise pas toujours le processus de gestion du rendement (PGR) pour favoriser le perfectionnement des employés et renforcer le rendement individuel. En plus des examens trimestriels du PGR,***. De même, la DCP devrait laisser les employés déterminer leurs besoins en matière de perfectionnement et collaborer avec son équipe pour élaborer les stratégies de formation appropriées.

3.2.6 L'actuel plan du Programme CE pour l'Australie est trop détaillé (105 pages) et les objectifs et les priorités n'en ressortent pas. Il n'est pas suffisamment ciblé pour communiquer efficacement et stratégiquement les renseignements clés. En outre, les activités qui constituent habituellement des extrants servent d'indicateurs qualitatifs du rendement, ce qui n'est pas conforme à la gestion efficace du rendement. L'établissement de priorités et l'élaboration d'indicateurs appropriés aideront à la planification du programme et à l'évaluation des progrès réalisés en vue de concrétiser les objectifs de plus haut niveau.

3.3 Mise en oeuvre

Tableau 11: Évaluation de mise en oeuvre du Programme CE
Principaux critères de mise en oeuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du Plan d'activités et les objectifs définis dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et dans le programme de gestion du rendement (PGR) de la direction sont adéquatement reflétés dans les PGR des employés.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle.X  
L'utilisation de TRIO est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé.X  
La commLes fonctions de l'InfoCentre sont désignées et facilitent l'exécution du programme.unication interne appuie efficacement l'exécution du programme. X 

3.3.1 En général, le programme est bien structure et utilise ses ressources et ses outils pour fournir efficacement des services aux clients. La mission a été un chef de file en s'assurant que les objectifs énoncés dans l'EGR de la DCP sont pris en compte dans les PGR du personnel et leurs descriptions de travail. Cette approche appuie les exercices de planification et fait en sorte que tout le personnel du programme travaille pour atteindre des objectifs communs.

3.3.2 Pour faciliter la gestion du programme et les communications internes, les agents devraient élaborer des plans de travail individuels harmonisés aux activités et aux priorités énoncées dans le plan du Programme CE. Il y aurait ainsi une plus grande transparence et la DCP aurait une idée de la façon dont les agents gèrent leur temps. Sa capacité de coordonner les activités serait ainsi accrue et lui permettrait d'équilibrer les charges de travail entre les agents.

3.3.3 Compte tenu de la nature du Programme CE en Australie, l'InfoCentre devrait fournir des services semblables à tous les délégués commerciaux du pays. Pour réaliser d'autres gains d'efficacité et faciliter l'échange d'information, l'InfoCentre devrait également servir de centre d'échanges pour toutes les demandes de nature commerciale adressées aux missions en Australie et en Nouvelle-Zélande.

3.4 Mesure du rendement

Tableau 12: Évaluation de mesure du rendement du Programme CE
Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme.X  
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

3.4.1 La DCP surveille le rendement du programme à l'aide du tableau de bord pour l'EIA, et les résultats sont discutés mensuellement avec le personnel. Cette approche renforce les bonnes pratiques et souligne l'importance de produire des rapports exacts et en temps opportun. La DCP a communiqué activement avec Ottawa concernant des domaines d'importance émergence en se fondant sur l'évolution du marché australien.

3.4.2 La mission discute des questions relatives à l'évaluation du rendement du programme et des questions stratégiques plus générales avec la mission à Canberra. Ces évaluations conjointes seront particulièrement importantes pour évaluer l'affectation récente d'un agent FS-03 de Sydney à Melbourne et pour appliquer les leçons apprises à d'autres affectations.

3.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 ***.

3.5.2 L'agente FS-03 qui travaille à Melbourne devrait participer aux réunions du personnel du Programme CE à la mission à Canberra en plus de celles de la mission à Sydney.

3.5.3 La DCP devrait désigner un agent pour assurer la supervision de façon permanente de l'InfoCentre et modifier les descriptions de travail, si nécessaire.

3.5.4 La DCP devrait adapter le processus du PGR pour faciliter les discussions bidirectionnelles sur la mesure du rendement et la gestion, ainsi que pour favoriser les communications ouvertes sur les besoins et les occasions de perfectionnement.

3.5.5 Le plan du Programme CE pour le prochain exercice devrait être plus ciblé et plus précis et énoncer clairement les priorités et les stratégies connexes et définir des indicateurs de rendement qualitatifs correspondants pour appuyer efficacement l'analyse du rendement.

3.5.6 Les agents de programme devraient élaborer des plans de travail individuels harmonisés aux activités et aux priorités énoncées dans le plan du Programme CE.

3.5.7 La mission devrait collaborer avec la mission à Canberra pour s'assurer de l'uniformité des services fournis à tous les délégués commerciaux en Australie.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 ***. Il y a eu une nette amélioration du moral et il y a une plus grande collaboration entre les programmes, les gestionnaires et le personnel en général. Ceci est particulièrement évident au sein de l'équipe du Programme CE. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

3.5.2 La déléguée commerciale FS-03 participe par téléconférence aux réunions du personnel du Programme CE à Canberra depuis janvier 2012. Elle réintègrera le Programme CE de la mission à Sydney en septembre 2012 lorsque le projet pilote de Melbourne prendra fin. La mesure a été mise en oeuvre en janvier 2012.

3.5.3 L'agent LE-09 a été chargé de la supervision de l'InfoCentre, puisqu'il assumait déjà cette responsabilité depuis mai 2011. La mesure a été mise en oeuvre en mai 2011.

3.5.4 La DCP et le CDM ont rencontré les membres de l'équipe du Programme CE en juin 2012 pour discuter de cette recommandation et du processus du PGR en place. La mesure a été mise en oeuvre en juin 2012.

3.5.5 Le plan du Programme CE pour l'exercice 2012-2013 a été réduit de 30 % (77 pages maintenant) en retirant les plans de travail individuels des agents. La mesure a été mise en oeuvre en juin 2012.

3.5.6 Les agents ont complété leurs plans de travail individuels à l'appui du plan du Programme CE et ils ont été intégrés à leur PGR et aux indicateurs de rendement clés. La mesure a été mise en oeuvre en juin 2012.

3.5.7 Depuis son officialisation en 2008, l'InfoCentre a fourni des services à tous les délégués commerciaux en Australie. Des discussions ont été amorcées avec la mission à Canberra pour examiner les services fournis et la possibilité de l'utiliser comme centre d'échanges pour l'Australie. La mesure est en cours de réalisation pour novembre 2012.

Haut de page

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par un agent de programme *** LE-08 qui travaille à la mission depuis longtemps, appuyé par un examinateur des passeports LE-06 et deux adjoints consulaires LE-05. Deux employés se partagent le poste d'examinateur des passeports dans une proportion de 80/20.

4.1.2 Le chef de mission (CDM) a assumé temporairement la responsabilité du Programme des services consulaires mais il examinera cette situation, qui n'est pas idéale. Le Programme a été géré au cours des 18 derniers mois par une déléguée commerciale (DC) FS-03 qui a été transférée à Melbourne. ***.

4.1.3 Le Programme fournit des services consulaires et des services de passeport aux citoyens canadiens dans trois états et territoires australiens, y compris en Nouvelle-Zélande, en Nouvelle-Galles du Sud, au Queensland et dans les territoires du Nord. La mission à Canberra couvre les autres états et territoires. Le tableau ci-dessous donne un aperçu des ressources financières disponibles pour le Programme.

Tableau 13: Budget pour le programme des services consulaires
Budget2011-2012
Voyages5 000 $
Accueil2 000
Total7 000 $

4.1.4 Le programme fournit environ 3 600 services de passeport et traite environ 400 demandes de citoyenneté annuellement et un faible volume de demandes de services notariaux. Il y a en ce moment 476 citoyens canadiens inscrits dans la base de données du registre des Canadiens à l'étranger (ROCA), sur les 30 000 Canadiens qui habitent en principe en Australie. Actuellement, aucun EC n'a d'accréditation relative aux passeports, et il faudrait considérer de faire suivre ce cours à au moins un EC.

4.1.5 Le programme est très occupé et traite un nombre croissant de dossiers consulaires et de demandes de passeports et de citoyenneté. Les dossiers consulaires typiques sont des demandes de sur les décès, les personnes détenues, les passeports perdus/volés et de l'information sur les allées et venues/l'état de santé de personnes.

4.1.6 Il y a actuellement 65 personnes détenues en Australie, et les missions à Canberra et à Sydney se partagent la gestion de ces cas. Il est difficile d'organiser des visites, compte tenu du vaste territoire à couvrir. La mission s'est donnée comme norme de service d'entrer en contact au moins une fois par année et de visiter les nouveaux détenus au moins une fois jusqu'à ce qu'ils fassent partie du système. Le programme communique par téléphone ou par courriel avec les détenus, au besoin.

4.1.7 Parmi les personnes détenues, 15 ont présenté une demande de transfert aux termes du Traité sur le transfèrement des délinquants. La mission à Canberra est responsable de la gestion de ce type de demandes, peu importe quelle mission a été chargée du dossier de la personne détenue.

4.2 Gestion du programme

Tableau 14: Évaluation de gestion du Programme des services consulaires
Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans consulaires et les manuels de la mission sont à jour.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme. X 
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Un réseau de coordonnateurs d'urgence est en place et maintenu adéquatement.S.O.S.O.S.O.

4.2.1 En général, le programme fonctionne bien. Les plans consulaires et les manuels sont à jour et le Plan d'urgence de la mission (PUM) est en cours d'élaboration. Le programme entretient un bon réseau de contacts avec les autorités locales, par exemple le service de police, les responsables de l'administration pénitentiaire et fait la liaison avec des missions aux vues similaires au besoin. Il n'y a pas de réseau de coordonnateurs d'urgence en Australie.

4.2.2 Des efforts ont été consacrés récemment à l'examen des processus de travail et des options susceptibles de favoriser des gains d'efficacité afin de répondre aux demandes de la charge de travail. Des améliorations importantes ont été apportées aux processus de travail afin de réduire l'arriéré des demandes de passeports. De l'aide temporaire de Passeport Canada l'été dernier a été très utile pour examiner les processus de travail et les améliorer. Le programme devrait poursuivre l'examen des processus pour réaliser d'autres gains d'efficacité.

4.2.3 Les employés connaissent bien leurs rôles et leurs responsabilités, et la charge de travail est répartie équitablement. L'agent du Programme des services consulaires a élaboré un tableau de service qui décrit les responsabilités assignées par rotation au personnel. L'élaboration d'un plan de travail pourrait pour le Programme des services consulaires permettrait d'énoncer les activités et les initiatives clées et les responsabilités attribuées et d'établir un calendrier d'exécution. Tout le personnel serait ainsi au courant des principaux produits livrables et pourrait mieux contribuer aux priorités du programme.

4.2.4 L'agent du Programme des services consulaires participe beaucoup aux tâches opérationnelles comme l'impression des passeports provisoires et l'entrée des données/recettes collectées dans la feuille de suivi. La réaffectation de ces tâches à d'autres membres du personnel lui permettrait de se concentrer sur les dossiers consulaires, les visites aux personnes détenues et la supervision générale du programme.

4.2.5 Un bon esprit d'équipe règne au sein du programme. Même si les communications informelles sont bonnes, la plupart des contacts sont de nature ad hoc. Des réunions régulières devraient être fixées pour discuter des dossiers, examiner les processus et se pencher sur d'autres enjeux importants.

4.3 Prestation de services aux clients

Tableau 15: Évaluation de prestation de services aux clients du Programme des services consulaires
Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les services sont fournis aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix. X 
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont affichées dans les sections ouvertes au public et dans les deux langues officielles. X 
Les services sont fournis conformément aux normes établies.X  
La rétroaction des clients est examinée et des mesures correctives sont prises quand la situation l'exige.X  

4.3.1 Le programme fournit un bon niveau de service aux clients. Les employés sont dévoués, et compétents et font preuve de professionnalisme dans l'exécution de leurs fonctions. Un membre du personnel est bilingue et peut offrir des services dans les deux langues officielles;***. On demande alors à des employés d'autres sections de fournir leur aide lorsqu'elle est nécessaire. Il serait idéal pour le programme de disposer d'employés bilingues en tout temps et d'assurer que tout recrutement futur tienne compte de cette exigence.

4.3.2 Un exemplaire de la grille tarifaire était affiché dans l'aire de réception consulaire; cependant, les normes de service et une copie du reçu officiel n'étaient pas affichées. Ces renseignements ont été affichés avant le départ de l'équipe d'inspection.

4.3.3 Un formulaire de rétroaction, une copie du dépliant « Bon Voyage », et un formulaire d'enregistrement pour le ROCA sont remis avec chaque service fourni. Le taux de réponse est bon, et la rétroaction est transmise à l'Administration centrale. À titre de pratique exemplaire et pour promouvoir davantage la rétroaction, des exemplaires du formulaire devraient également être disponibles dans l'aire consulaire. Une boîte fermée à clé devrait être installée pour permettre aux clients de déposer les formulaires de rétroaction. La boîte devrait être sous le contrôle du gestionnaire de programme et la rétroaction recueillie devrait être communiquée au CDM, au personnel consulaire et à l'Administration centrale.

4.4 Contrôles internes

Tableau 16: Évaluation de contrôle interne du Programme des services consulaires
Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés.X  
Les procédures et les pratiques relatives à la collecte des recettes sont appropriées (c.-à-d. répartition des tâches, manutention de l'argent comptant, reçus officiels, formulaires de registre des droits perçus). X 
Les recettes sont transférées au service des comptes conformément au Manuel des instructions consulaires.X  
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission. X 
Les déplacements des stocks de passeport de l'entreposage sécurisé sont consignés sur un registre d'inventaire qui est paraphé par l'EC et l'employé qui reçoit l'actif. X 
Le personnel se voit attribuer un stock de fonctionnement approprié, contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr). X 
Le rapprochement mensuel et trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les sceaux et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés et protégés; l'accès est autorisé uniquement au personnel désigné.  X

4.4.1 En général, les contrôles *** devraient être améliorés. L'approbation des passeports se fait maintenant à Victoria, en Colombie-Britannique, ce qui requiert une participation minimale des EC. Passeport Canada a autorisé l'agent du Programme des services consulaires à approuver les documents de voyage provisoires au besoin. Le délégué commercial FS-01 a la responsabilité de superviser le stock de passeports et participe activement au contrôle des biens.

4.4.2 ***:

  • Utiliser le formulaire EXT 119 pour consigner la réception d'un paiement au point de service;
  • ***;
  • Émettre un reçu officiel ***;
  • ***.

4.4.3 Un stock de travail est remis *** par l'agent commercial canadien.***. Bien qu'un registre soit en place pour suivre les déplacements des biens, ***.

4.4.4 La réception des stocks de passeports et le rapprochement des inventaires mensuels des passeports sont menés par *** et le ***, mais *** ne signe pas le formulaire.***. Il est important, aux fins de contrôle de l'inventaire, que ces rapports soient présentés mensuellement.

4.4.5 ***. Cet inventaire devrait tenir lieu de registre et indiquer à qui les *** ont été confiés ainsi que le nom de la personne qui en accepte la responsabilité. Un rapprochement ***devrait être effectué au moins une fois par année.

4.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 Un agent EC, autre que le CDM, devrait être nommé pour exercer une surveillance accrue du programme.

4.5.2 Le processus *** consulaires devrait être renforcé.

4.5.3 Le programme devrait renforcer les contrôles de l'inventaire pour assurer que :

  • ***

4.5.4 ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 La déléguée commerciale FS-03 assumera de nouveau la gestion du programme quand elle sera de retour à Sydney après son affectation. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

4.5.2 Des mesures ont été prises pour renforcer le processus ***. Depuis décembre 2011, la section des finances émet reçus quand elle reçoit des dépôts.***. Des vérifications aléatoires seront effectuées chaque semaine pour surveiller le processus de collecte des recettes consulaires/les rapprochements par un EC, une fois que la déléguée commerciale FS-03 assumera de nouveau la gestion du programme. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

4.5.3 Les contrôles d'inventaire du programme ont été renforcés. ***. La mesure a été mise en oeuvre en juin 2012.

4.5.4 ***. La mesure est en cours de réalisation pour juin 2012.

Haut de page

Programme des services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est géré par un agent d'administration à la mission (AAM) LE-09, appuyé par une équipe de huit ERP. Le programme fournit des services communs à 40 employés répartis dans quatre programmes du MAECI et à un programme partenaire. Il fournit également le LP de la déléguée commerciale FS-03 qui fait du télétravail à Melbourne.

5.1.2 L'AAM est également responsable des opérations du Programme d'échanges internationaux (PEI) qui s'occupe des demandes de visas vacances-travail des Australiens qui veulent voyager au Canada. Le programme est bien perçu à l'Administration central et à la mission. Les processus élaborés par le coordonnateur du PEI servent de modèle à d'autres missions et serviront en outre de base au programme en ligne qui sera élaboré par l'Unité de l'Expérience internationale Canada (GLEE).

Gestion du programme

Tableau 17: Évaluation de gestion du Programme des services communs
Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan d'activités pour les services communs est en place et sert à établir les priorités et à guider les opérations.X  
Les politiques et les procédures du Programme des services communs sont documentées et communiquées à la direction, au personnel et aux clients. X 
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  

5.1.3 Le personnel du programme est bien informé et a les compétences nécessaires pour exécuter efficacement son travail,***.

5.1.4 Même si les normes de service du programme ont été mises à jour, certaines politiques, procédures et lignes directrices sont désuètes ou bien n'existent pas, par exemple, les concours des RH. L'examen du processus de dotation a révélé un manque de discipline et de transparence et requiert une attention immédiate.

5.1.5 Pour que le programme puisse progresser, des politiques, des lignes directrices et des procédures devraient être élaborées et approuvées par le CGM. Ces documents devraient être intégrés à un dossier facilement accessible, affichés sur le lecteur commun et communiqués aux clients et au personnel. Ils contribueront à renforcer la prestation de services du programme et à gérer attentes des clients, à améliorer la transparence et à fournir des services équitables à tous les programmes.

Prestation de services aux clients

Tableau 18: Évaluation de prestation de services communs aux clients
Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiquées aux clients.X  
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable des services communs, et de l'accès de tous les programmes à ces services.X  
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients et des mesures correctives sont prises lorsqu'il le faut.  X
Un protocole régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place.S.O.S.O.S.O.

5.1.6 Le programme n'a pas de mécanisme de planification officiel et plusieurs activités et services sont effectués sur une base réactive. Le programme aurait tout à gagner s'il préparait un plan de travail qui permettrait de prévoir l'accroissement de la charge de travail et aiderait le personnel à se préparer aux activités à venir.

5.1.7 En général, les clients sont satisfaits des services fournis. Toutefois, le programme n'a pas de mécanisme officiel en place pour obtenir de la rétroaction des clients une fois le service fourni. C'est un élément important de la prestation de services aux clients et un outil utile pour mesurer le rendement.

Approvisionnement et passation de marchés

Tableau 19: Évaluation d'approvisionnement et de passation de marchés
Principaux critères d'approvisionnement et de passation de marchésRespectéÀ améliorerNon respecté
Un Comité d'examen des marchés est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat. X 
Les procédures de passation de marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel touché par le processus.X  
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et aux procédures.X  
Le plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations est approuvé annuellement par le CGM. X 

5.1.8 En général, les processus d'approvisionnement et de passation de marchés sont de nature ponctuelle et ne donnent pas à la mission une capacité de planification future.

5.1.9 Un Comité d'examen des marchés (CEM) est en place. Les marchés ne sont pas tous examinés par tous les membres du Comité. Il n'y a pas de réunions officielles du Comité. Les marchés des conjoints/personnes à charge devraient être approuvés par tous les membres du CEM à des fins de transparence. Un registre des marchés est en place, mais les dossiers ne contiennent pas les demandes de propositions.

5.1.10 La mission n'a pas de plan pluriannuel d'acquisition des immobilisations et gère les demandes d'achat et les problèmes au fur et à mesure. Le réaménagement des logements du personnel a donc été problématique. Un plan d'acquisition des immobilisations aiderait à prévenir ces problèmes et améliorerait la transparence du processus.

Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.11 ***.

5.1.12 Les politiques, les lignes directrices et les procédures qui régissent plusieurs aspects du Programme des services communs devraient être mises à jour si nécessaire.

5.1.13 L'AAM devrait élaborer des plans de travail pour tous les secteurs du programme.

5.1.14 La mission devrait élaborer un mécanisme pour obtenir de la rétroaction des clients.

5.1.15 Le CEM devrait se réunir au moins trimestriellement pour discuter de tous les marchés accordés au cours de cette période. Les dossiers devraient contenir toute la documentation pertinente aux décisions prises par le Comité.

5.1.16 Un plan d'acquisition des immobilisations devrait être élaboré et examiné annuellement par le CGM.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.11 ***. La mesure a été mise en oeuvre en mars 2012.

5.1.12 Les procédures et les lignes directrices en matière d'accueil ont été mises à jour et transmises à tous les programmes. Les dossiers de classification ont été mis à jour. Toutes les politiques, lignes directrices et procédures seront examinées et mises à jour le cas échéant d'ici la fin de l'année civile et seront communiquées à tout le personnel. Les politiques, les procédures et les lignes directrices seront affichées sur le Wiki (en construction actuellement) de la mission à Sydney. La mesure est en cours de réalisation pour décembre 2012.

5.1.13 Un plan de travail pour le professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) a été élaboré. Les plans de travail pour le personnel de la section des finances, des RH et de la section des biens sera élaboré au cours des deux prochains mois. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

5.1.14 Une formulaire pour obtenir de la rétroaction des clients a été élaboré et sera envoyé au personnel sous peu. Le formulaire sera affiché sur le Wiki de la mission. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

5.1.15 Le CEM se réunira à intervalles réguliers, au besoin. La mesure est en cours de réalisation pour décembre 2012.

5.1.16 Le CGM examinera et établira un plan d'acquisition des immobilisations avant de confirmer le financement pour 2012-2013. La mesure est en cours de réalisation pour juillet 2012.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 Les fonctions des RH à la mission sont gérées par l'AAM, appuyé par une adjointe administrative LE-06. Il faut signaler que cette adjointe administrative a également effectué des tâches liées aux biens/matériel avant la création d'un nouveau poste. Elle continue d'être fortement impliquée dans cette section ***. Par ailleurs, l'exécution des fonctions des RH a souffert des absences du personnel au cours de la dernière année. Au cours de cette même période, la mission a procédé à six mesures de dotation.

Gestion

Tableau 20: Évaluation de gestion des RH
Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan de RH a été élaboré et présenté à l'Administration centrale. X 
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.X  
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi. X 
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP.X  
Les dossiers de poste et du personnel sont complets, tenus séparément et conservés dans un endroit sûr.X  

5.2.2 En général, la gestion des RH doit être améliorée et une attention immédiate doit être portée à l'élaboration de procédures de dotation conformes aux lignes directrices de la Direction générale des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD).

5.2.3 *** l'exécution de certains processus de dotation a été problématique; une formation d'appoint sur les lignes directrices qui régissent la dotation et la rémunération serait donc utile.

5.2.4 Le plan des RH doit être renforcé. Une stratégie de recrutement doit être élaborée en consultation avec les gestionnaires de programme pour déterminer les besoins futurs, y compris la capacité bilingue et la planification de la relève, et cerner convenablement tous les besoins du programme.

5.2.5 La mission a élaboré une liste de vérification pour l'arrivée et le départ des EC. Une trousse de bienvenue fournissant des renseignements généraux est remise à tous les nouveaux EC et il y a un bon programme d'orientation pour les ERP. Une liste de vérification est remise à tous les nouveaux employés pour assurer qu'ils suivent toutes les étapes du processus d'orientation, reçoivent tous les documents nécessaires et sont présentés à tout le personnel clé.

5.2.6 L'AAM a été désigné coordonnateur de la formation pour la mission. Des parcours d'apprentissage ont été communiqués à tous les ERP, et les besoins de formation sont déterminés à l'aide du PGR. De la formation linguistique en français est donnée à tous les ERP et la formation en ligne est encouragée. Toutefois, il n'y a pas de plan de formation à l'échelle de la mission et aucun budget n'a été établi par le CGM. Un plan de formation coordonné permettrait d'améliorer la gestion de la formation et faciliterait la budgétisation, la coordination et la priorisation des besoins pour tous les programmes.

5.2.7 La plupart des descriptions de travail sont à jour, de même que les PGR. Le suivi de l'achèvement des PGR est assuré par l'envoi de rappels aux gestionnaires de programme et par des discussions dans le cadre des réunions du CGM.

5.2.8 Les dossiers de poste et des employés sont tenus séparément et conservés adéquatement dans un cabinet sécurisé verrouillé. Les dossiers sont bien tenus et contiennent tous les documents qui figurent sur les listes de vérification de ALD, sauf un dossier récent, dans lequel manquaient des informations clées sur les antécédents de travail de l'employé. La mission collabore avec ALD pour s'assurer que tous les documents pertinents à l'emploi sont versés aux dossiers et que les dates de porté à l'effectif sont exactes.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 21: Évaluation de contrôle interne des processus des RH
Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives de la Direction générale des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD). Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent la documentation et les approbations nécessaires. X 
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente et comprennent les clauses appropriées (p. ex. valeurs et éthique, etc.).X  
Les congés accumulés des ERP et les déductions sont enregistrés et le suivi des obligations connexes est effectué.X  

5.2.9 En général, les processus des RH devraient être améliorés, et plus particulièrement les pratiques et les procédures d'embauche. Certaines mesures de dotations ont été perçues comme manquant de transparence et/ou donnaient l'apparence d'un conflit d'intérêts et ont soulevé certaines questions à l'égard des procédures de dotation de la mission.

5.2.10 Historiquement et traditionnellement, la mission affiche les postes vacants à l'interne à l'intention du personnel de la mission seulement. Dans certains cas, pour les employés embauchés en raison d'une urgence, par exemple, les postes n'étaient offerts qu'aux postulants considérés comme étant la « bonne personne », en se fondant sur leur connaissance de la mission, leurs antécédents de travail et leur rendement, et étaient souvent nommés sans concours. La zone de sélection était si restrictive qu'il était difficile d'établir un bassin raisonnable de candidats. La mission devrait s'assurer d'établir des zones de sélection uniformes et documenter son approche dans le plan des RH.

5.2.11 Un processus documenté fournirait des orientations plus claires et assurerait l'uniformité et la transparence des processus de dotation. Un cas en particulier a donné lieu à des allégations négatives qui auraient pu être évitées si les procédures appropriées avaient été suivies. L'élaboration de politiques/procédures de dotation (spécifiques à ALD et à la mission) devrait être considéré comme une priorité.

5.2.12 La documentation versée aux dossiers de concours n'était pas uniforme et dans certains cas, des documents étaient manquants, comme les guides de cotation et les notes d'évaluation de chacun des candidats. L'adjointe administrative a indiqué que d'autres dossiers contenaient ces documents; toutefois, ils n'ont pas été présentés à des fins d'examen au moment de l'inspection.

5.2.13 Un système est en place pour assurer le suivi des congés des ERP. Selon la législation australienne et les avantages sociaux des ERP, tous les ERP en poste depuis plusieurs années ont droit à deux à trois mois de congé additionnels pour chaque tranche de 10 ans en poste. La mission compte un nombre important d'employés de longue date, ce qui représente un passif de congés d'environ deux millions de dollars. Des mises à jour mensuelles, y compris les congés accumulés des employés en poste depuis plusieurs années, sont envoyées à tous les gestionnaires de programme.

Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.14 Un plan de formation à l'échelle de la mission assorti d'un budget devrait être préparé et présenté au CGM à des fins d'approbation.

5.2.15 La mission devrait améliorer le plan des RH et y intégrer une stratégie de recrutement et de planification de la relève.

5.2.16 La mission devrait établir des critères de sélection clairs lorsqu'elle lance des concours et appliquer une approche uniforme à l'échelle de la mission.

5.2.17 La mission devrait élaborer des procédures de dotation écrites conformément aux lignes directrices de ALD en matière de dotation, en discuter au CGM et les communiquer aux clients.

5.2.18 Tous les documents clés qui figurent sur la liste de vérification de ALD devraient être versés aux dossiers de dotation.

5.2.19 La mission devrait examiner la trousse de dotation affichée sur le site Web de ALD pour une formation d'appoint.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.14 On demandera au CGM d'approuver le plan et le budget de formation pour l'ensemble de la mission quand les affectations budgétaires finales pour 2012-2013 auront été reçues. La mesure est en cours de réalisation pour juillet 2012.

5.2.15 La stratégie de recrutement et de planification de la relève sera intégrée à la version à jour du plan des RH et prendra en compte tous les besoins du programme. La mesure est en cours de réalisation pour août 2012.

5.2.16 Les gestionnaires de programme de la mission ont toujours préparé des critères de sélection clairs lorsqu'un poste devait être doté. Une approche uniforme est appliquée à tout le personnel, conformément aux lignes directrices de ALD. La mesure a été mise en oeuvre en janvier 2012.

5.2.17 Des procédures de dotation écrites et conformes aux lignes directrices de ALD seront préparées, feront l'objet de discussions au CGM et seront communiquées à tout le personnel. La mesure est en cours de réalisation pour août 2012.

5.2.18 Des nouveaux dossiers de dotation ont été créés récemment et tous les documents clés de la liste de vérification de ALD y seront versés. La mesure a été mise en oeuvre en janvier 2012.

5.2.19 L'adjointe administrative/adjointe au personnel examine actuellement la trousse de dotation affichée sur le site Web de ALD pour déterminer les secteurs où nous pourrions renforcer nos processus. Le cas échéant, la mission communiquera avec ALD pour demander de la formation additionnelle. La mesure est en cours de réalisation pour octobre 2012.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des ressources matérielles est gérée par un agent d'administration de la mission (AAM), appuyé par un adjoint aux biens/matériel. L'adjointe administrative des RH, qui était auparavant adjointe aux biens et au matériel continue de s'occuper de la section, en donnant de la formation et des orientations à la nouvelle titulaire embauchée récemment. Au cours des derniers mois, la section a connu des problèmes en raison des absences du personnel et de la lourde charge de travail. L'élaboration et la mise à jour des politiques et des procédures permettraient à la mission de mieux gérer les demandes des clients. Une fois terminées, les normes de service devront être modifiées en conséquence.

5.3.2 La section gère une chancellerie propriété de l'État, une résidence officielle (RO) propriété de l'État, et des logements du personnel (LP) loués par l'État, dont l'un à Melbourne. Elle s'occupe également des deux véhicules officiels; l'un est surtout utilisé par le CDM et l'autre par le personnel des autres programmes.

Gestion

Tableau 22: Évaluation de contrôle interne des ressources matérielles
Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le plan de gestion des biens et le plan d'entretien de la mission sont à jour.X  
La chancellerie et la résidence officielle sont bien entretenues et un horaire d'entretien est utilisé.X  
Un processus efficace est en place pour recevoir, traiter et faire le suivi des demandes de service. X 
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et cibler les exigences relatives à l'entretien et à la planification des acquisitions.  X

5.3.3 La gestion des ressources matérielles *** est ***. Des politiques et des procédures doivent être élaborées ou mises à jour pour que la section soit davantage proactive et soit en mesure de répondre aux demandes de ses clients. Le plan de gestion des biens et le plan d'entretien de la mission étaient à jour au moment de l'inspection et la prochaine mise à jour devrait être faite en janvier 2012. Dans le cadre de la mise à jour des plans de la section des biens, une attention particulière devrait être accordée à la base de données du Système intégré de gestion des biens dans les missions (SIGBM). À l'avenir, ces données (p. ex. taille des LP, renseignements sur les locations, renseignements sur les occupants, nouvelles données sur les LP, etc.) devront être mises à jour en temps opportun.

5.3.4 Les demandes de service sont adressées à la section par courriels et par téléphone. Puisque la mission à Canberra utilise le système ***, des orientations et de l'aide pourraient être demandées à cette dernière.

5.3.5 L'adjoint aux biens/matériel n'a visité qu'un seul LP du portefeuille de la mission. Il devrait s'efforcer de bien connaître toutes les propriétés le plus rapidement possible. Les logements du personnel ne sont pas inspectés annuellement, mais seulement à l'arrivée d'un nouvel occupant EC.

5.3.6 Un des LP est loué environ 9 000 $ par mois, soit presque le double du loyer des autres LP de l'inventaire. Il s'agit d'une maison de trois chambres à coucher qui a nécessité plus de maintenance et d'entretien que les autres LP ***. La mission compte un autre logement de trois chambres à coucher qui a été loué il y a quatre ans pour un loyer de 8 500 $ par mois. Ces deux propriétés, louées en 2008 conformément aux lignes directrices ministérielles relatives aux locaux et avant l'imposition de loyers maximaux, dépassent largement les plafonds actuels, dont l'un par plus de 25 %. Des efforts concertés ont toutefois été fournis pour assurer que les nouveaux baux respecteront les loyers maximaux, dans la mesure du possible.

5.3.7 La mission a fait du bon travail en réussissant à louer deux nouveaux LP qui respectent les loyers maximaux en prévision de la période de relocalisation à l'été 2011. Le personnel doit être félicité pour la diligence et les efforts fournis. La taille des deux LP est appropriée pour la configuration actuelle des familles. La reconduction des baux devrait être considérée, si la configuration des familles du personnel à venir le demande.

5.3.8 Le Comité du logement approuve actuellement plusieurs options de LP pour les futurs EC. La procédure normale appliquée par le Comité consiste à choisir un LP et à formuler des recommandations à l'intention du CDM pour affecter les logements plutôt que de demander l'approbation du futur occupant. La mission devrait se doter d'un portefeuille de LP approprié à long terme puisque la recherche de nouveaux logements aux quatre ans est non seulement fastidieuse, mais entraîne aussi des coûts d'aménagement additionnels.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 23: Évaluation de contrôle interne des ressources matérielles
Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les 30 premiers jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés.  X
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la RO ou les LP, ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d'une manière appropriée. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles. X 
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence ainsi que la performance des véhicules. X 

5.3.9 En général, les contrôles internes de la section devraient être améliorés par une plus grande rigueur, plus de discipline et une planification appropriée.

5.3.10 Même si les inventaires des biens des LP sont dresses, un représentant de la section remet simplement l'inventaire à l'occupant du LP et lui demande de procéder à une vérification et de signer l'inventaire et l'entente d'occupation. L'adjoint aux biens/matériel devrait être présent lorsque l'occupant vérifie les biens qui figurent sur la liste d'inventaire.

5.3.11 L'inventaire des biens de la chancellerie n'a pas été mis à jour même si une réfection de la mission, financées par la Direction générale des biens (ARD) a eu lieu en 2009. De même, l'inventaire des biens entreposés n'a pas été signé par le responsable ni vérifié par l'AAM. Un examen des dossiers a eu lieu dans le cadre du processus d'inspection. Tous les inventaires de l'ameublement des LP étaient à jour même si la section n'utilise par le bordereau de transfert de matériel pour savoir quels biens ont ajoutés ou retirés des inventaires originaux.

5.3.12 L'examen des dossiers d'aliénation des biens excédentaires indique que la mission a souvent fait don des biens sans avoir obtenu l'autorisation préalable de ARD. De même, les membres du personnel qui participaient à d'autres mesures d'aliénation étaient autorisés à soumissionner et à acheter des biens excédentaires. Il faudrait accorder une plus grande attention à l'aliénation des biens excédentaires.

5.3.13 Au moment de la visite d'inspection, la mission procédait à la mise à jour de sa politique sur les transports relative à l'utilisation des véhicules officiels. Auparavant, les membres du personnel étaient autorisés à utiliser les véhicules de la chancellerie pour le weekend s'ils avaient des fonctions officielles. Cette façon de faire ne devrait être autorisé qu'exceptionnellement. La nouvelle politique devrait désigner un membre du Programme des services communs, autre que l'AAM, pour s'occuper de la planification et accepter les demandes. ***.

5.3.14 ***. Elles devraient être conservées en lieu sûr et utilisées seulement pour faire le plein des véhicules.***.

5.3.15 Des livres de bord sont tenus pour les deux véhicules officiels. Cependant, des rapprochements mensuels du kilométrage et des achats de carburant ne sont pas préparés ni approuvés par l'AAM. Le personnel devrait s'appliquer à bien remplir ces livres de bord afin d'assurer que l'information est lisible et peut être vérifiée.

Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.16 Les politiques, les lignes directrices et les procédures en matière de biens immobiliers devraient être mises à jour ou élaborées, si nécessaire.

5.3.17 La base de données du Système intégré de gestion des biens dans les missions (SIGBM) devrait être mise à jour en temps opportun.

5.3.18 La mission devrait considérer l'achat et l'installation d'un système de demande de service.

5.3.19 Les LP devraient être inspectés annuellement, préférablement au moment de la mise à jour du plan d'acquisition d'immobilisations.

5.3.20 Les baux du portefeuille des LP qui excèdent les loyers maximaux ne devraient pas être renouvelés.

5.3.21 Un membre de la section des biens devrait être présent au moment de l'examen de l'inventaire des biens des LP par les occupants.

5.3.22 La mission devrait s'assurer que l'inventaire de tous les biens a été dressé et que des bordereaux de transfert du matériel sont utilisés pour suivre le déplacement des biens.

5.3.23 Les dons de biens excédentaires devraient être approuvés préalablement par ARD si la valeur originale est supérieure à 200 $. Le personnel qui participe au processus d'aliénation ne devrait pas être autorisé à l'achat de biens aliénés.

5.3.24 L'utilisation des véhicules officiels devrait être suivie de près et l'utilisation à des fins personnelles devrait être restreinte.

5.3.25 Les cartes pour les achats de carburant devraient être conservées adéquatement.

5.3.26 L'AAM devrait participer au rapprochement mensuel et au processus de vérification en ce qui concerne l'utilisation des véhicules et les achats de carburant.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.16 Toutes les politiques, lignes directrices été procédures relatives aux biens ont été mise à jour ou élaborées. La mesure a été mise en oeuvre en décembre 2011.

5.3.17 La mission s'assurera que les données sont entrées dans la base de données du Système intégré de gestion des biens dans les missions (SIGBM) en temps opportun. La mesure a été mise en oeuvre en mai 2012.

5.3.18 Puisque le logiciel *** devrait être retiré progressivement suite à la mise en oeuvre du nouvel environnement Signet, nous examinerons des systèmes qui amélioreront la prestation des normes de service. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

5.3.19 La mission s'assurera que les LP sont inspectés annuellement. La mesure est en cours de réalisation pour décembre 2012.

5.3.20 Les baux des deux LP de l'inventaire dont le loyer excède les loyers maximaux ont été signés avant l'établissement de ces derniers. *** et tous les nouveaux baux respecteront les loyers maximaux établis. La mesure a été mise en oeuvre en septembre 2011.

5.3.21 La mission s'assurera que l'adjoint aux biens/matériel est présent lorsque les occupants examinant l'inventaire des biens de leur LP. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

5.3.22 Les inventaires de tous les LP et de la chancellerie ont été mis à jour. Les bordereaux de transfert de matériel n'ont pas été utilisés pour assurer le suivi des transferts de biens; toutefois, tous les comptes de distribution ont été mis à jour et annotés de façon appropriée pour indiquer les transferts. Les bordereaux seront utilisés à l'avenir pour assurer le suivi des transferts. La mesure a été mise en oeuvre en juin 2012.

5.3.23 La mission s'assurera que toutes les mesures d'aliénation des biens sont prises conformément aux procédures ministérielles et que le personnel qui participe au processus d'aliénation ne sera pas autorisé à participé à l'achat de biens. La mesure a été mise en oeuvre en juin 2012.

5.3.24 La politique relative à l'utilisation des véhicules officiels était en cours d'examen au moment de l'inspection. La politique a été approuvée depuis et mise en oeuvre par le CGM et elle restreint l'utilisation des véhicules officiels à des fins personnelles. La mesure a été mise en oeuvre en décembre 2011.

5.3.25 *** a maintenant ***. La mesure a été mise en oeuvre en décembre 2011.

5.3.26 L'AAM participe au rapprochement et à la vérification de l'utilisation des véhicules et des achats de carburant. La mesure a été mise en oeuvre en janvier 2012.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est gérée par l'AAM, et les opérations quotidiennes sont exécutées par le comptable principal LE-07 et l'assistant comptable LE-05. Les deux comptables travaillent bien ensemble et se sont réparti clairement les tâches mais ils connaissent cependant tous les aspects des travaux de la section. Ceci est particulièrement important, au cas où si l'un d'eux devait s'absenter pour une période prolongée.

Gestion

Tableau 24: Évaluation de gestion des finances
Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités et les rôles définis permettent d'assurer une répartition adéquate des tâches. X 
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de périodes de non accessibilité et le contrôle de l'accès à la section des finances).  X
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l'utilisation de l'argent comptant (c.-à-d. cartes d'achat, transfert électronique de fonds). X 
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  

5.4.2 La section fonctionne bien, mais certaines procédures devraient être améliorées,

5.4.3 Le comptable adjoint fait les entrées de données dans le module de gestion du matériel. Un employé du Programme des services communs devrait faire l'entrée des données, par exemple, l'adjoint aux biens/matériel, pour assurer une répartition adéquate des tâches.

5.4.4 La section n'a pas établi d'heures de non disponibilité des services. L'élaboration et la mise en oeuvre d'une politique sur les heures de non disponibilité permettrait à la section de prendre du temps, chaque jour, pour recevoir les reçus de l'Immigration, des services consulaires et du Programme vacances-voyage et d'exécuter les tâches qui requièrent une plus grande concentration.***.

5.4.5 Bien que la mission utilise les transferts électroniques de fonds (TEF) pour le traitement de près de 25 % de ses paiements officiels, comme les paies des ERP et les loyers des LP, cette option devrait être utilisée davantage.

Tableau 25: Évaluation de contrôle interne des finances
Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.X  
Le rapport sur l'actif et le passif est examiné chaque mois.X  
Les pouvoirs de signer des documents financiers sont exercés par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée. X 
Un EC reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des services consulaires à la section des finances). X 
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employés.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.X  
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil et de voyage permettent d'assurer que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement.X  
Le remboursement des dépenses de fonctionnement du consul honoraire est fondé sur une entente établie.S.O.S.O.S.O.
Un pourcentage des coûts reliés à l'usage personnel des fournitures de la résidence officielle (RO) est déterminé et remboursé régulièrement à la mission.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni à leurs LP (p. ex. télévision, Internet, téléphone, etc.). X 

5.4.6 En général, les contrôles internes sont efficaces, mais certaines améliorations pourraient cependant être apportées.

5.4.7 L'AAM reçoit et examine les relevés bancaires avant de les remettre aux comptables. Les rapprochements bancaires sont à jour et sont examinés et approuvés mensuellement. Cependant, le CDM ne reçoit pas tous les dossiers avant de signer. Les dossiers devraient lui être remis afin qu'il puisse vérifier les bordereaux, le cas échéant.

5.4.8 Avant la visite d'inspection, la mission a examiné les comptes financiers des derniers 18 mois afin de s'assurer que tous les documents avaient été signés et que tous les dossiers étaient complets. Les bordereaux incomplets ont été antidatés et signés pour tenter de satisfaire à l'exigence originale. Ceci n'aurait pas dû se produire. Dans la plupart des cas, il s'agissait d'entrées dans le système et d'ajustements de pièce de journal.

5.4.9 ***.

5.4.10 À l'occasion, la réceptionniste apporte de l'aide au Programme des services consulaires***.

5.4.11 Les frais pour le téléphone, l'Internet et le câble pour la RO sont payés en entier ou partagés entre le consulat et le CDM. Il n'y a pas de système pour recouvrer les frais d'appels locaux à des fins personnelles qui sont facturés. De même, il n'y a pas de processus pour les coûts pour le câble et l'Internet pour la RO pour rembourser la mission.

5.4.12 L'inventaire des vins est tenu dans un registre mais aucun rapprochement trimestriel n'est effectué. Des contrôles adéquats devraient être mis en place pour assurer le suivi des achats et de la consommation lors des activités d'accueil et faire des rapprochements trimestriels et annuels à des fins de contrôle.

Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.13 L'entrée des données dans le module de gestion du matériel devraient être confiée à un membre du personnel qui n'a pas besoin d'avoir accès au Système de gestion intégrée (SGI) pour d'autres transactions financières.

5.4.14 L'AAM devrait élaborer une politique sur les heures de non disponibilité et la communiquer aux clients. La porte coupée devrait server à l'accès à la section pendant les heures de travail normales.

5.4.15 La mission devrait communiquer avec la banque et les fournisseurs en vue d'accroître l'utilisation des EFT comme méthode de paiement.

5.4.16 La mission devrait s'assurer que les documents financiers ont été dûment signés avant d'entrer les données dans le SGI.

5.4.17 ***.

5.4.18 ***.

5.4.19 La mission devrait se doter d'un processus pour assurer que les coûts pour les services de nature personnelle fournis à la RO sont identifiés et remboursés.

5.4.20 Le CDM devrait rembourser les coûts pour le câble et l'Internet pour la RO.

5.4.21 Des contrôles devraient être mis en place pour assurer le suivi des achats de vins et leur consommation, et des rapprochements devraient être exécutés trimestriellement et annuellement.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.13 Étant donné que les quatre membres de l'équipe des services communs ont accès au SGI, l'entrée de données dans le module de gestion du matériel sera confiée à l'adjoint aux biens/matériel lorsque le poste aura été comblé. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

5.4.14 Une politique d'heures de non disponibilité a été mise en place et communiquée à tout le personnel. La mesure a été mise en oeuvre en juin 2012.

5.4.15 La mission collabore actuellement avec la Direction générale des finances, de la planification et des systèmes ministériels (SMD) pour mettre en place le Système normalisé de paiement (SNP). Ce système permettra à la mission de réaliser des économies et d'accroître l'efficacité opérationnelle. Nous estimons que les TEF passeront de 30 % (actuellement) à environ 70 %. La mesure est en cours de réalisation pour octobre 2012.

5.4.16 Le comptable s'assurera que tous les documents ont été dûment signés par la personne autorisée avant de faire les entrées dans les SGI. La mesure a été mise en oeuvre en janvier 2012.

5.4.17 ***. La mesure a été mise en oeuvre en décembre 2011.

5.4.18 ***. La mesure a été mise en oeuvre en juin 2012.

5.4.19 Un meilleur système a été mis en place pour assurer que tous les coûts personnels pour la RO sont identifiés et remboursés. La mesure a été mise en oeuvre en décembre 2011.

5.4.20 Les coûts personnels pour la RO sont maintenant payés par le CDM. La mesure a été mise en oeuvre en décembre 2011.

5.4.21 Un registre est maintenant tenu et des rapprochements trimestriels et annuels seront faits. La mesure est en cours de réalisation pour octobre 2012.

5.5 Gestion de l'information – Technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 La section de la GI-TI est gérée par un professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) LE-08 qui a été embauché en octobre 2011. Il a été bien appuyé jusqu'à maintenant et un mentorat continu a été assuré par le professionnel des technologies de l'information et du service extérieur (PTISE) à Canberra. La section fournit des services à 40 employés permanents et à huit employés embauchés en raison d'une urgence ou contractuels.

Gestion

Tableau 26: Évaluation de gestion de la GI-TI
Principaux critères de gestion de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
La section de la GI-TI dispose d'un plan de travail sur la GI-TI qui tient compte des activités régionales. X 
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
La mission utilise le système de demande de service pour la GI-TI et conserve les données pertinentes.X  

5.5.2 La section fournit un bon niveau de service aux clients. Il n'y a cependant pas de plan de travail officiel en place; il est donc difficile pour le LEITP d'évaluer correctement les charges de travail, d'établir l'ordre des priorités et de déterminer les ressources nécessaires. Étant donné qu'il vient d'entrer en poste, l'élaboration d'un plan de travail pour les tâches qu'il devra exécuter au cours de la prochaine année lui serait très profitable ainsi qu'à la mission.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 27: Évaluation de gestion de contrôle interne de la GI-TI
Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées de façon appropriée dans un endroit sûr, loin de la zone d'utilisation principale. X 
La mission dispose de systèmes de communication secondaires appropriés qui font l'objet de tests réguliers.X  
Des contrôles sont en place pour vérifier que la Politique relative à l'utilisation acceptable du réseau est respectée (connexions SIGNET et lignes directes).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités.X  
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite après l'obtention des approbations requises, conformément à la politique ministérielle.X  

5.5.3 En général, les processus et les contrôles de GI-TI sont en place et semblent efficaces. Les clients ont indiqué qu'ils recevaient un bon niveau de service du LEITP et qu'il était réceptif à leurs besoins. Les normes de service élaborées en avril 2011 étaient en place.

5.5.4 ***. Le gestionnaire régional du soutien à la clientèle (GRSM) en poste à la mission à Singapour a informé le LEITP que c'était un endroit acceptable,***.

5.5.5 ***.

5.5.6 ***.

Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.7 Le LEITP devrait élaborer un plan de travail officiel.

5.5.8 ***.

5.5.9 *** devrait faire l'objet de tests réguliers.

5.5.10 ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.7 Un plan de travail officiel est maintenant en place. La mesure a été mise en oeuvre en janvier 2012.

5.5.8 La mission a procédé à la migration de son serveur et des copies de sauvegarde ***. La mesure a été mise en oeuvre en mai 2012.

5.5.9 Le LEITP fait la liaison avec le CDM pour assurer que la ***, fasse l'objet de tests ***. La mesure est en cours de réalisation pour août 2012.

5.5.10 ***. La mesure est en cours de réalisation pour octobre 2012.

Haut de page

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources matérielles de la mission
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'ÉtatBiens loués à titre privé
Chancellerie1--
Résidence officielle1--
Logements du personnel-5-
Véhicules2--
Entreposage---
Tableau 2 : L'information financière de la Mission 2011-2012
Informations financières 2011-2012
BudgetBudget du programmeBudget des services communs
Fonctionnement196 800 $1 555 950 $
Immobilisations-20 000 $
Salaires des EC--
Heures supplémentaires versées aux EC--
Salaires des ERP1 420 800 $1 402 384 $
Heures supplémentaires versées aux ERP--
Total1 617 600 $2 978 334 $
Tableau 3: La répartition des ressources humaines
Ressources humaines
ProgrammeTotalECERP
Chef de mission211
SPED2,5-2,5
CE1037
Consulaires4-4
Services commun7-7
Programme d'échanges internationaux1--
CIC13,5211,5
Total40634

 

Annexe B : Acronymes fréquemment utilisés

AC
- Administration Centrale
AFM
- Agent des finances de la mission
AGC
- Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
- Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
- Agent de sécurité de la mission
CCDERP
- Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
- Chef de mission
CE
- Programme commercial et économique
CEM
- Comité d’examen des marchés
CGM
- Comité de gestion de la mission
COMIP
- Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
- Plan consulaire d’urgence
CVM
- Chaînes de valeur mondiales
DC
- Délégué commercial
DCA
- Délégué commercial adjoint
DCP
- Délégué commercial principal
EC
- Employé canadien
EGR
- Entente de gestion du rendement
ERP
- Employé recruté sur place
ETP
- Équivalent temps plein
FDM
- Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
- Fonds des services aux clients
GI/TI
- Gestion de l'information - technologie de l'information
LEITP
- Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
- Logement du personnel
PE
- Protocole d’entente
PGBM
- Plan de gestion des biens de la mission
PGP
- Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
- Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PM
- Gestionnaire de programme
PPNA
- Programme de la plateforme nord-américaine
PPGE
- Plan de travail de la gestion de l'entretien
PTISE
- Professionnel des technologies de l'information du service extérieur
PUM
- Plan d'urgence de la mission
RH
- Ressources humaines
RO
- Résidence officielle
ROCA
- Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
- Science et technologie
SCM
- Stratégie commerciale mondiale
SDC
- Service des délégués commerciaux
SGI
- Système de gestion intégrée
SIGBM
- Système intégré pour la gestion des biens à la mission
SPED
- Services de la politique étrangère et de la diplomatie
TEF
- Transfert électronique de fonds
TIC
- Technologies de l'information et des communications
TRIO
- Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
- Zone de haute sécurité
ZID
- Bureau de l’inspecteur général
ZIV
- Direction des inspections
ZO
- Zone des opérations
ZS
- Zone de sécurité

* Si vous avez besoin d'un plugiciel ou d'un logiciel tiers pur accéder a ce ficher, veuillez consultez la section formats de rechange de notre page aide.

Pied de page

Date de modification :
2013-09-04