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Inspection de l'Ambassade du Canada à Vienne (Autriche) incluant la mission permanente du Canada auprès des organisations internationales à Vienne et la délégation du Canada auprès de l'organisation pour la sécurité et la coopération en Europe

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Du 16 au 21 octobre 2011

Table des matières

 

Nota : Tout renseignement personnel et toute information sensible contenus dans ces rapports ont été supprimés (indiqués par le signe "*" dans les rapports), conformément à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Portée et objectifs de l'inspection

L’inspection incluait un examen des deux programmes multilatéraux, la Mission permanente du Canada auprès des organisations internationales à Vienne et la Délégation  canadienne à l'Organisation pour la coopération et la sécurité en Europe et portait sur la gestion de la mission, du Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED), du Programme commercial et économique (CE), du Programme des services consulaires et du Programme des services communs.

Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l’efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l’équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l’harmonisation des plans et des activités, et l’intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, règlements et politiques opérationnelles;
  • S’assurer que les ressources sont utilisées d’une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu’il est justifié de le faire, afin d’améliorer l’efficience et l’efficacité de la mission et de ses programmes.

L’orientation et l’ampleur des travaux sur place ont reposé sur l’évaluation de l’importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l’équipe d’inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l’Administration centrale (AC), notamment des séances d’information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l’AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l’inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d’entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d’une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d’entretiens personnels avec des employés et de l’examen d’autres documents pertinents. Le niveau de l’inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l’AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

Résumé

Une inspection de l’ambassade du Canada à Vienne a été effectuée du 16 au 21 octobre 2011 et a porté sur la gestion de la mission, l’exécution des programmes bilatéraux et multilatéraux ainsi que sur le Programme des services consulaires et le Programme des services communs. La dernière vérification de ces programmes avait eu lieu en 2006.

L'ambassade à Vienne est une mission de taille moyenne qui compte 24 employés canadiens (EC) et 47 employés recrutés sur place (ERP). Elle est chargée d’exécuter le Programme du Ministère en Autriche et de fournir une plateforme à la Mission permanente du Canada auprès des organisations internationales à Vienne (VPERM), à la Délégation du Canada auprès de l’Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe (VOSCE), ainsi qu’aux ministères partenaires, Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et Sécurité publique Canada. La mission fournit également certains services au Bureau de l’immigration du Québec à Vienne ainsi qu’aux missions canadiennes à Prague, Bratislava et Budapest.

Le chef de mission (CDM) fait preuve d’un *** leadership et il est appuyé par une équipe de gestion soudée et engagée. Le personnel des programmes travaille bien ensemble et exécute efficacement les activités, qui sont harmonisées avec les priorités du gouvernement du Canada. Le CDM est responsable des opérations des trois missions et agit à titre d’ambassadeur en Autriche et de représentant permanent auprès des organisations internationales à Vienne, qui comprennent l’Agence internationale de l’énergie atomique (AIEA), l’Organisation du Traité d’interdiction complète des essais nucléaires (OTICE), et le troisième plus important quartier général des Nations Unies (NU), l’Office des Nations Unies à Vienne (ONUV). Le gestionnaire de programme responsable de la VOSCE détient le titre d’ambassadeur auprès de l’OSCE.

La direction de la mission a bénéficié d’une solide interaction entre les différents gestionnaires de programme. Cette synergie est particulièrement notable entre le chef de mission (CDM) et l’agent de gestion et des services consulaires (AGC), puisque l’appui qu’ils se sont fournis mutuellement a permis de mettre en place plusieurs pratiques exemplaires à la mission.

Un Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) est en place et les membres ERP sont représentatifs du personnel de la mission. Des réunions régulières ont facilité les bonnes relations avec la direction et un dialogue permanent avec le CDM. Aucun problème important n’a été mentionné à l’équipe d’inspection par les membres ERP de ce comité.

Le principal défi de la mission pour exécuter le programme est le manque de soutien administratif, puisqu’il n’y a que deux postes de soutien pour appuyer les 15 agents chargés des programmes bilatéraux et multilatéraux (VPERM, VOSCE, Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED), Programme commercial et économique (CE)). Les postes de soutien administratif sont affectés à VOSCE et au Programme CE et consacrent environ une heure par jour à VPERM et au SPED.  

VPERM fonctionne à pleine capacité pour s’acquitter de ses obligations à l’égard des trois organisations internationales, avec un engagement de première importance en matière de non-prolifération des armes nucléaires et de sécurité à l’AIEA en plus de fournir un soutien substantiel aux programmes de financement du Canada à l’ONUV et à AIEA. VPERM fournit également une représentation importante, des services et du soutien à divers ministères fédéraux et directions ministérielles. Toutefois, le manque de soutien du programme a eu un impact important sur la capacité de VPERM de gérer efficacement les renseignements et de maintenir les charges de travail à un niveau raisonnable.  Les activités de la mission sont étroitement liées aux programmes des organisations auprès desquelles elle est accréditée, et celles-ci tiennent souvent de longues réunions qui requièrent un volume important de documents. Des ressources administratives additionnelles permettraient aux agents de se concentrer sur les travaux de fonds à valeur ajoutée. Compte non tenu du problème de ressources, VPERM joue un rôle de leader particulier au sein des trois organisations internationales, et de ce fait, contribue efficacement à la sécurité du Canada ainsi qu’aux programmes de la réforme institutionnelle et de la gouvernance internationale.

VOSCE est organisée, stratégique sur le plan de son engagement et fonctionne de façon cohérente. Il s’agit d’une petite délégation qui s’en tient rigoureusement à ses priorités, qui intervient moins souvent qu’auparavant et qui n’envoie pas de représentants aux réunions moins prioritaires. Toutefois, le Canada est toujours reconnu comme un chef de file par les groupes aux vues similaires, et les efforts de VOSCE en matière de réforme institutionnelle ont été remarqués. Notre silence en ce qui concerne les sujets moins prioritaires a au moins eu l’avantage de souligner l’importance des interventions du Canada.

En tout, 36 recommandations ont été formulées dans le présent rapport; 35 s’adressent à mission et une à l’Administration centrale. La direction a répondu à chacune des recommandations et précisé les mesures ou les décisions déjà prises de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que des 36 recommandations, 17 ont été mises en œuvre et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 19 autres recommandations

GESTION DE LA MISSION

1.1 Aperçu

1.1.1 L’ambassade à Vienne est une mission de moyenne taille; elle compte 24 employés canadiens (EC) et 47 employés recrutés sur place (ERP). Elle est chargée d’administrer la prestation du programme du Ministère en Autriche et sert également de plateforme à la Mission permanente du Canada auprès des organisations internationales à Vienne (VPERM), à la Délégation du Canada auprès de l’Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe (VOSCE), ainsi qu’aux partenaires Citoyenneté et Immigration Canada et Sécurité publique Canada. Elle fournit également des services au Bureau de l’immigration du Québec à Vienne, ainsi qu’aux missions canadiennes à Prague, Bratislava et Budapest.

1.1.2 La mission est gérée par un chef de mission EX-03 qui supervise les budgets de fonctionnement et d’immobilisation d’environ 10 millions de dollars et 100 000 $, respectivement. Le portefeuille de la mission compte une chancellerie propriété de l’État, une résidence officielle (RO) propriété de l’État et 21 logements du personnel (LP) loués par l’État.

1.2 Gestion de la mission

Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs.X  
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux ressources ministérielles qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail).X  

1.2.1 Le chef de mission (CDM) est bien appuyé par son équipe de gestion. En général, l’esprit d’équipe est bon et les membres de l’équipe collaborent bien ensemble et exécutent efficacement les activités, qui sont harmonisées aux priorités du gouvernement du Canada. Le CDM est responsable des opérations des trois missions et agit à titre d’ambassadeur en Autriche et de représentant permanent auprès des organisations internationales à Vienne, qui comprennent l’Agence internationale de l’énergie atomique (AIEA), l’Organisation du Traité d’interdiction complète des essais nucléaires (OTICE), et le troisième plus important quartier général des Nations Unies (NU), l’Office des Nations Unies à Vienne (ONUV). Le gestionnaire de programme responsable de la VOSCE porte également le titre d’ambassadeur auprès de l’OSCE.

1.2.2 Le système Planification et de rapport de mission (PRM) est en place pour regrouper les orientations stratégiques et politiques et fournir une orientation claire aux programmes de la mission. Trois PRM sont en place dans cette mission qui a des responsabilités bilatérales et multilatérale. Les résultats escomptés établis dans le PRM découlent d’une vaste consultation effectuée auprès des gestionnaires de programme (GP) et ont été approuvés par le CDM. Les priorités et les objectifs du Ministère sont également pris en compte dans le processus annuel de gestion du rendement (PGR) dans lequel le CDM définit les objectifs de plus haut niveau et s'assure qu'ils sont reflétés dans les objectifs de rendement des gestionnaires de programme, le cas échéant.

1.2.3 Le  CDM et l’AGC ont collaboré  *** pour mettre en œuvre un certain nombre de pratiques exemplaires à la mission notamment des consultations auprès des clients internes, des politiques et des procédures claires, des documents d’information à l’intention des employés et des communications internes régulières.

1.2.4 Un Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) est en place et ses membres ERP sont représentatifs du personnel de la mission. Des réunions régulières ont facilité les bonnes relations avec la direction et le dialogue permanent avec le CDM. Cependant, les ERP aimeraient que le personnel reçoive les prix pour long service qui n’ont pas encore été remis, puisque ceux-ci servent à souligner la précieuse contribution de ces employés à la mission. Ils aimeraient également mieux comprendre comment sont établis les classifications et les niveaux de postes. 

1.2.5 Le principal défi de la mission est le manque général de soutien approprié pour le programme; il n’y a que deux postes de soutien pour 15 agents (VPERM, VOSCE, SPED et CE). Les postes de soutien administratif sont affectés à VOSCE et au Programme CE et ne fournissent qu’un soutien limité (environ une heure par jour) à VPERM et au SPED. En dépit de sa petite taille et du fait qu’il peut fonctionner avec un soutien limité, l’impact sur VPERM a été important.

1.2.6 Une recommandation visant à augmenter le niveau de soutien est présentée dans la section sur VPERM du présent rapport. En général, les défis des missions multilatérales diffèrent de façon importante de ceux des missions bilatérales. La charge de travail des missions bilatérales est habituellement dictée par le programme de l’organisation hôte, y compris les longues réunions et le nombre important de renseignements et de documents à fournir. Le manque de soutien au programme crée d’importants défis sur le plan de la gestion de l’information, la coordination des activités et l’affection des responsabilités aux remplaçants.

1.2.7 Sous la direction du CDM, la mission a également fait preuve de leadership en participant aux projets pilotes de l’AC sur les médias sociaux et la gestion du risque. ***.    

1.3 Approche pangouvernementale

Principaux critères de l’approche pangouvernementaleRespectéÀ améliorerNon respecté
Des mécanismes sont en place pour assurer l'adoption de l'approche pangouvernementale pour élaborer les plans de la mission et du programme.X  
Les plans de la mission et du programme sont mis en œuvre de façon coordonnée pour assurer la cohérence des politiques et optimiser efficacement la présence canadienne.X  
Les ministères partenaires contribuent efficacement à la gouvernance globale et aux opérations de la mission.X  
Les services communs sont fournis conformément au protocole d'entente et les problèmes sont acheminés au CGM.X  

1.3.1 La mission bénéficie d’une équipe de gestion solide et soudée. La coopération et la collaboration sont renforcées au CGM et, dans la mesure du possible, par la planification et la mise en œuvre conjointe des projets. Il ressort des discussions avec les gestionnaires de programme des ministères partenaires qu’ils sont très satisfaits des services communs qui sont fournis et soulignent l’approche axée sur la recherche de solutions du programme.

1.3.2 VPERM fournit également de la représentation, de la coordination et un soutien considérables aux programmes et aux intérêts des ministères partenaires des organisations internationales à Vienne, ce qui reflète le vaste rôle pangouvernemental de la mission.

1.4 Contrôles de gestion

Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s’acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance. X 
Un plan d'urgence de la mission (PUM) est en place et testé régulièrement. X 
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et encouragés.X  
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions.X  
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.X  
Les lignes directrices de la mission sur l’accueil sont appropriées et revues annuellement par le CGM.X  
Les activités d'accueil sont bien documentées, démontrent une optimisation des ressources et sont conformes aux objectifs de la mission. X 
Tous les employés ont des objectifs de rendement et des évaluations annuelles.X  
La lettre de mandat du consul honoraire est à jour et le rendement est évalué annuellement.S. O.

1.4.1 En général, les contrôles de gestion clés étaient en place et fonctionnaient efficacement. Les points suivants devraient cependant être améliorés :  

  • Les rôles et les responsabilités du Comité de gestion de la sécurité ne sont pas clairs pour tous les membres du Comité;
  • Le Comité de santé et de sécurité ne se réunit pas neuf fois par année, comme l’exige la loi;  
  • La mission n’a pas encore de Plan d’urgence de la mission (PUM);
  • Les exercices annuels en cas d’urgence sont limités aux scénarios d’intervention en cas d’incendie;
  • Les activités d’accueil ne sont pas toujours suffisamment documentées et les évaluations ne démontrent pas toujours une optimisation des ressources.

1.5 Langues officielles

Principaux critères des langues officiellesRespectéÀ améliorerNon respecté
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion. X 
L’affichage est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé.X  
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui offrir ses services, tant verbalement que par écrit, dans les deux langues officielles.X  

1.5.1 La mission peut fournir des services aux clients dans les deux langues officielles. Cependant, certaines communications internes sont faites dans une seule langue en raison du profil linguistique des employés. La mission devrait promouvoir l’usage des deux langues officielles à la mission, aussi souvent que possible.    

1.6 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

1.6.1 Les évaluations des activités d’accueil devraient mieux démontrer les résultats et les liens avec les objectifs stratégiques généraux.

1.6.2 La mission devrait s’assurer que le Comité de santé et sécurité se réunit au moins neuf fois par année, comme l’exige la loi.

1.6.3 Les plans d’exercices en cas d’urgence devraient inclure une variété d’activités et de scénarios.

1.6.4 Des efforts devraient être faits pour améliorer l’usage des deux langues officielles à la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.6.1 Les gestionnaires ont été informés d’améliorer les évaluations et de démontrer que les résultats sont en lien avec les objectifs; la supervision sera maintenue. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

1.6.2 Le mandat a été modifié et les membres ont été informés des obligations légales et s’y conformeront. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

1.6.3 D’autres scénarios ont été testés à la RO au cours d’un atelier. La mission a été en contact avec la Ville de Vienne, qui est disposée à l’aider à tester d’autres scénarios possibles. La mesure est en cours de réalisation et devrait être mise en œuvre pour octobre 2012.

1.6.4 La mission s’efforcera de promouvoir l’utilisation des deux langues officielles aussi souvent que possible à la mission. La mesure est en cours de réalisation.

Mission permanente du Canada auprès des organisations internationales à Vienne (VPERM)

2.1 Aperçu

2.1.1 La Mission permanente du Canada auprès des organisations internationales à Vienne (VPERM) est dirigée par le CDM (EX-03). Sur le plan opérationnel, VPERM est dirigé par un gestionnaire de programme (GP) FS-04, appuyé par trois employés canadiens (EC) (un FS-04 et deux FS-03). Un LE-06 qui relève principalement de VOSCE fournit environ une heure par jour de soutien administratif à la mission. Les ressources financières de VPERM sont les suivantes :

Budget2011-2012
Opérations4 000 $
Voyages1 800 $
Accueil9 200 $
Heures supplémentaires15 000 $
Total30 000 $

2.1.2 VPERM est accrédité auprès de l’Agence international de l’énergie atomique (AIEA), l’Organisation du Traité d’interdiction complète des essais nucléaires (OTICE), de l’Office des Nations Unies contre la drogue et le crime (ONUDC) ainsi qu’auprès d’un certain nombre de plus petits groupes multilatéraux, comités et autres groupes. La plupart des travaux quotidiens de VPERM sont générés par l’AEIA et l’ONUDC.  

2.1.3 Le Canada est l’un des dix plus importants bailleurs de fonds de l’AIEA et l’un des trois principaux bailleurs de fonds de l’ONUDC, et fournit 20 millions de dollars annuellement en contributions volontaires et en contributions évaluées. Au cours des dernières années, le Canada a également fourni un soutien financier additionnel dans le cadre du Programme d’aide au renforcement des capacités anti-terroristes, du Programme visant à renforcer les capacités de lutte contre la criminalité et du Fonds pour la paix et la sécurité mondiales.  

2.1.4 Lors de la catastrophe nucléaire de Fukushima, les agents à VPERM ont déployé énormément d’efforts pour conseiller et fournir des renseignements à l’Administration centrale et pour interpréter les renseignements techniques des intervenants à l’AIEA. Ces contributions étaient cruciales pour que le Canada puisse prendre des décisions informées en temps opportun en réaction à la crise.

2.1.5 Les organisations internationales à Vienna traitent un large éventail de questions liées directement aux priorités du gouvernement du Canada, et jouent un rôle clé dans les dossiers très prioritaires  ***. De ce fait, VPERM travaille activement avec un certain nombre d’intervenants dans tout le  gouvernement pour faire de la représentation, promouvoir les intérêts et faire rapport sur les questions pangouvernementales importantes. Les thèmes clés traités par la mission sont les suivants :

  • Réforme institutionnelle multilatérale
    • Gestion, responsabilisation, transparence et formulation
  • Enjeux nucléaires
    • Non-prolifération, sécurité, garanties, coopération technique, soutien relatif à l’interdiction d’essais nucléaires et aux enjeux liés à la radioprotection/santé.
  • Prévention du crime et justice pénale  
    • Lutte antidrogue, règlement international pour le contrôle des drogues et des produits pharmaceutiques, corruption, crime contre l’identité, fraude économique, lutte contre le financement du terrorisme, lutte contre le blanchiment d’argent, passage de clandestins/traite de personnes, crimes émergents comme les crimes cybernétiques, crimes contre les biens artistiques et crimes environnementaux
  • Contrôle d’exportation
    • Produits nucléaires et produits à double usage et produits conventionnels et à double usage

2.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le plan de mission et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique. X 
Les plans décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci.X  

2.2.1 En général, VPERM est *** gérée et la mission fonctionne avec une équipe soudée. Le GP a clairement identifié les rôles et les responsabilités des membres de l’équipe et délègue les responsabilités en conséquence. Pendant les périodes d’activité intenses, le GP prend le temps de fournir du soutien et des orientations additionnels aux agents. Il y a de solides communications officielles et informelles. Des réunions hebdomadaires de toute l’équipe ont lieu, incluant le CDM, mais aucun procès-verbal n’est rédigé. Il serait avantageux pour la mission de préparer un bref rapport sur les activités clés et les décisions pour faciliter le suivi.

2.2.2 Le volume des demandes des partenaires adressées à VPERM exerce d’importantes pressions sur les opérations de la mission puisqu’il n’y a pas suffisamment de ressources pour répondre aux attentes croissantes des intervenants. À l’heure actuelle, VPERM travaille directement avec une multitude de directions ministérielles et avec plus de 10 ministères fédéraux, en plus des intervenants de l’industrie nucléaire du Canada. Chaque année, la mission fournit de l’aide à des douzaines de délégations qui viennent assister à des événements internationaux et à des réunions régulières et spéciales. Suite aux récentes restrictions budgétaires, les partenaires demandent de plus en plus souvent à la mission d’assister aux réunions en leur nom et de faire rapport sur les résultats.

2.2.3 La planification et l’établissement des priorités pour les activités quotidiennes sont efficaces. VPERM a son propre document de planification et rapport de mission (PRM) pour orienter les activités et lier les objectifs aux priorités ministérielles. Toutefois,  VPERM a observé que ses travaux multilatéraux pourraient être liés davantage aux objectifs thématiques plus prioritaires du Ministère. Il a également été noté que le PRM ne précise pas suffisamment l’approche pangouvernementale, et il n’y a pas d’autres outils de planification qui détaille suffisamment les priorités et les attentes des autres partenaires. Ces lacunes en matière d’information nuisent à la capacité de VPERM d’établir des objectifs bien définis et mesurables et ont, ultimement, un impact sur la gestion efficace du programme.  

2.3 Mise en œuvre

Principaux critères de l’approche pangouvernementaleRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés.  X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.X  
Le programme développe et maintient un réseau de contacts qui répond aux besoins et objectifs des programmes.X  
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques).X  
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion d'intérêts et la messagerie commune.X  

2.3.1 Considérant la petite taille de la délégation et le fait qu’elle soit composée exclusivement d’agents EC, VPERM met ses plans en œuvre. Le CDM, à titre de représentant permanent auprès de trois organisations internationales, participe continuellement à l’appui de la mission.  Les activités et les plans de travail appuient les objectifs de VPERM et consistent principalement à fournir des renseignements et des analyses et à assurer l’intégration des politiques. Pour améliorer l’efficacité de la gestion et du triage des documents, la mission a embauché un employé contractuel pour régler l’arriéré administratif et revoir ses systèmes.

2.3.2 En 2006, en se fondant sur les lourdes charge de travail, une équipe de vérification a recommandé que la mission demande des ressources additionnelles afin d’être en mesure de promouvoir tous les intérêts du Canada auprès de ses organisations d’accréditation. Cependant, en raison des restrictions budgétaires à l’Administration centrale, aucune demande n’a été présentée. L’ambassade du Canada à Vienne a par la suite été restructurée, et suite à l’examen stratégique, le poste d’adjoint administrative EC de VPERM a été aboli et le soutien ERP a été réduit à une heure par jour.

2.3.3 La structure organisationnelle de VPERM doit être revue. Le soutien administratif est insuffisant, comparativement aux autres besoins de la mission, compte tenu du volume important de documents à trier aux fins de consultation et d’analyse et des besoins logistiques liés à l’organisation de réunions et autres activités de représentation officielles. Les agents peinent parfois à répondre aux demandes croissantes de leur poste tout en exerçant diverses fonctions de soutien au programme. En outre, la charge de travail est difficile à gérer de façon proactive, puisque VPERM doit répondre aux programmes changeants des organisations multilatérales, aux crises externes et aux besoins et aux intérêts des partenaires. Cette situation est exacerbée par la réduction, il y a un an, du budget des heures supplémentaires, qui est passé de 45 000 $ à 15 000 $. En ajoutant la reclassification à la baisse du chef de programme EX-01 à FS-04, ce budget est maintenant réparti entre quatre EC. Les heures supplémentaires par agent sont donc passées de 15 000 $ à 3 750 $, ce qui fait en sorte qu’il est extrêmement difficile de couvrir les réunions des NU et autres réunions multilatérales, qui ont habituellement lieu après les heures de travail. Cette situation laisse donc peu de souplesse au programme pour gérer les crises ou les impondérables.

2.3.4 VPERM et l’Administration central devront élaborer une stratégie pour gérer l’accroissement prévu de la charge de travail pendant la présidence d’un an du Canada au conseil des gouverneurs de l’AIEA (à compter de septembre 2012). Le CDM agira comme président de l’AIEA et coordonnera de cinq à six réunions d’une semaine chacune. Pendant cette période, le GP de la mission agira à titre de représentant du Canada ayant droit de vote au conseil des gouverneurs. Du soutien additionnel serait particulièrement important puisque le CDM doit déjà gérer avec soin les responsabilités liées aux missions bilatérales et multilatérales. Il faudrait faire des efforts pour fournir du soutien au CDM pendant les périodes de pointe,  y compris l’affectation temporaire d’un agent.   

2.3.5 Bien que les intervenants du MAECI soient satisfaits des rapports préparés par la mission, les partenaires fournissent peu de rétroaction. Les agents de la mission ont fait part de leurs préoccupations concernant le nombre de rapports à produire (environ 700 par année), un rythme qu’ils pourront difficilement maintenir. Pour régler ce problème et s’assurer que la mission peut se conformer aux normes actuelles en matière de rapports, VPERM pourrait opter pour des rapports succincts, sous forme de points, axés sur l’analyse.  

2.3.6 L’expertise des agents de VPERM est reconnue par les intervenants internes et externes. Compte tenu de la complexité technique des questions nucléaires, cet élément doit continuer d’être une qualité essentielle prise en compte au cours des exercices de recrutement et de gestion des talents. Pour favoriser encore davantage le perfectionnement professionnel lié à des dossiers particuliers, VPERM aurait besoin de fonds additionnels pour la formation afin que les agents puissent tirer profit des occasions qui existent en dehors de la fonction publique.

2.4 Mesure du rendement

Principaux critères de mesure du rendement du Programme SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs. X 
Le programme évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation de haut niveau de la performance avec le système PRM à la fin de l'exercice. X 
Le journal d’accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

2.4.1 La mesure du rendement de VPERM est gênée par les questions cernées dans la section qui précède, soit l’absence de priorités claires des autres ministères et organismes et en corrélation, l’absence d’objectifs mesurables. Les lourdes charges de travail limitent encore davantage le temps que la mission pourrait consacrer à élaborer des stratégies prospectives et à examiner le rendement.

2.4.2 Bien qu’il soit difficile de mesurer les progrès réalisés en vue d’atteindre les objectifs de moyen à long terme, des résultats à court terme, comme le volume, la portée ou la qualité des rapports et des activités, ainsi que la rétroaction des clients, faciliteraient une meilleure mesure du rendement. Ces mêmes éléments pourraient être intégrés aux PGR pour définir les contributions individuelles par rapport aux objectifs plus vastes.  

2.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

2.5.1 Une ressource administrative devrait être fournie à VPERM pour s’assurer que la mission peut s’acquitter efficacement de son mandat.

2.5.2 VPERM, en consultation avec IDD, devrait élaborer un plan pour gérer la charge de travail additionnelle qui découlera de la présidence du Canada au conseil des gouverneurs de l’AIEA.

2.5.3 Un rapport sur les discussions et les décisions clés des réunions du personnel devrait être gardé et distribué pour faire le suivi de la mise en œuvre des activités et des initiatives.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 VPERM a encore demandé de créer un nouveau poste administratif et attend la décision de l’AC. La mesure est en cours de réalisation pour le 30 avril 2012.

2.5.2 Une liste d’options a été élaborée avec VPERM, avec l’aide de l’AC. La mission attend la décision de l’AC. La mesure est en cours de réalisation pour le 30 avril 2012.

2.5.3 Les décisions clés prises aux réunions hebdomadaires seront consignées et distribuées au besoin pour assurer le suivi. La mesure est en cours de réalisation pour avril 2012.

Recommandations à l’intention de la Direction générale de la sécurité internationale (IDD)

2.5.4 IDD, en consultation avec VPERM, devrait élaborer un mécanisme pour identifier clairement les priorités stratégiques des ministères et des agences partenaires liés aux travaux de la mission. Une entente pourrait être mise en place pour gérer les demandes de service des partenaires en fonction des ressources de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.4 VPERM élabore, aux fins d’approbation par IDA, des normes de service qui seront ensuite communiquées aux autres ministères. Celles-ci devraient être terminées d’ici l’été. La mesure est en cours de réalisation.

 

Délégation du Canada auprès de l'organisation pour la sécurité et la coopération en europe (VOSCE)

3.1 Aperçu

3.1.1 La Délégation du Canada auprès de l’Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe (VOSCE) est dirigée par une gestionnaire de programme qui porte le titre d’ambassadeur (un poste EX-01). Elle est appuyée par quatre agents EC (un lieutenant-colonel, deux FS-03 et un FS-01) ainsi que par un coordonnateur de programme (LE-06). Les ressources financières de VOSCE sont présentées dans le tableau suivant :

Budget2011-2012
Opérations8 600 $
Voyages21 400 $
Accueil15 000 $
Heures supplémentaires (EC)15 000 $
Total60 000 $

3.1.2 L’engagement du Canada auprès de l’Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe (OSCE) est important pour notre gouvernance globale et notre programme de sécurité. C’est une tribune où les nations européennes et les importants joueurs extra-régionaux, comme les É.-U. et la Russie, discutent des enjeux émergents, y compris les conflits dans le Caucase et les États fragiles en Asie centrale.

3.1.3 Les travaux de VOSCE visent à faire avancer les priorités canadiennes, y compris assurer la sécurité et la stabilité en Afghanistan ainsi que dans les pays voisins, lutter contre les menaces à la sécurité transnationale et relever les défis liés à la sécurité dans les régions euro-atlantiques et eurasiennes. VOSCE préconise la modernisation et le renforcement du régime de contrôle des armes conventionnelles et les mesures de confiance et de sécurité de l’OSCE. La délégation fait la promotion d'un régime de responsabilité multilatérale et souligne l’importance de ces institutions pour appuyer les droits de la personne, la démocratie et la primauté du droit dans la région, dont la surveillance des élections.

3.2 Planification et gestion du programme

Principaux critères de gestion du ProgrammeRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le plan de la mission et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la Direction générale géographique.X  
Les plans décrivent les résultats escomptés et ceux-ci sont mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l’exécution de celui-ci.X  

3.2.1 En général, VOSCE est organisée, engagée stratégiquement et fonctionne de façon concertée. Les rôles et les responsabilités individuelles sont clairement définis et un système de remplacement bien organisé est en place pour assurer une couverture en cas d’absence. Même si les agents ont tendance à travailler en autonomie, et qu’il y a peu de chevauchement thématique, les communications officielles et non officielles sont excellentes. L’ambassadeur rencontre toute son équipe chaque semaine et s’assure qu’un procès-verbal est rédigé.  

3.2.2 VOSCE a son propre document Planification et rapport de mission (PRM), qui oriente les activités et fait le lien entre les objectifs et les priorités ministérielles. Chaque année, suivant la réunion du Conseil ministériel de l’OSCE et la diffusion des priorités de l’Organisation, la mission tient une retraite pour établir de nouveaux objectifs, élaborer un plan d’engagement et préparer la base du PRM pour le prochain exercice financier. Cette approche assure que le plan de VOSCE est pertinent et sert de guide à la mission pour faire avancer les intérêts du Canada.

3.2.3 La planification proactive renforce la capacité de la mission de s’adapter aux périodes de pointe ou aux crises émergentes. Malgré un roulement de personnel EC important au cours de la période de rotation de 2011, les nouveaux agents se sont bien adaptés et connaissent bien leurs dossiers. Lorsqu’ils arrivent à la mission, les agents reçoivent une liste détaillée de leurs responsabilités, de la documentation pertinente à leurs dossiers et des documents qui  présentent les objectifs de la mission et les priorités de l’OSCE. Cette approche accélère la transition des nouveaux venus et renforce la continuité administrative.  

3.3 Mise en œuvre

Principaux critères de l’approche pangouvernementaleRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.X  
Le programme développe et maintient un réseau de contacts qui répond aux besoins et objectifs des programmes.X  
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques).X  
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion d'intérêts et la messagerie commune.X  

3.3.1 VOSCE travaille activement pour exécuter ses responsabilités clés et faire avancer les intérêts du Canada auprès de l’OSCE. Les plans individuels et collectifs sont stratégiques, et les activités de la mission sont harmonisées aux priorités clés de la mission. La délégation collabore avec les autres programmes à l’ambassade au besoin, même si la nature de ses travaux consiste surtout à faire la liaison avec l’Administration centrale et les autres ministères partenaires. Les relations avec le MDN sont particulièrement solides, puisque l’agent du MDN est intégré à la structure de rapports hiérarchiques de VOSCE. Cependant, cet agent doit se conformer à la politique interne du MDN sur l’accueil, ce qui limite encore davantage l’utilisation des fonds pour les activités d’accueil.  

3.3.2 Suite à l’examen stratégique, deux postes EC AS-02 ont été abolis à VOSCE. Actuellement, la délégation compte peu de ressources, comme l’ont indiqué les CDM des missions aux vues similaires accrédités à l’OSCE dans le cadre de conversations. Toutefois, la structure actuelle fonctionne bien. VOSCE s’en tient essentiellement à ses priorités; la délégation intervient beaucoup moins souvent qu’auparavant et le Canada n’est pas représenté à toutes les réunions. Le Canada continue d’être reconnu comme un chef de file par les groupes aux vues similaires, et les efforts de VOSCE en matière de réforme institutionnelle ont été remarqués. Notre silence sur des sujets moins prioritaires aura au moins eu l’avantage de souligner l’importance des interventions du Canada.

3.3.3 VOSCE connaîtra un important changement *** au niveau de la direction ***. Une planification efficace et des documents de transition de grande qualité seront essentiels pour assurer que la mission puisse poursuivre ses activités pendant la période de transition.

3.3.4 L’approche de VOSCE pour gérer les contacts est suffisante, puisque la plupart de son réseau est à l’OSCE et dans ses pays d’accréditation. Cependant, maintenir un document centralisé identifiant les contacts clés constituerait une valeur ajoutée. Ce type de dossiers pourrait être particulièrement utile en cas d’absences et en période de transition ou de crise.

3.3.5 VOSCE utilise actuellement un lecteur réseau partagé, ce qui limite l’accès à partir de l’extérieur de la mission. Il serait avantageux de le remplacer par une unité en réseau (i:\) et d’appliquer les protections appropriées pour restreindre l’accès. En outre, VOSCE pourrait développer un système pour gérer et entreposer  ***.

3.4 Mesure du rendement

Principaux critères de mesure du rendementRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs. X 
Le programme évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation de haut niveau de la performance avec le système PRM à la fin de l'exercice.X  
Le journal d’accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

3.4.1 VOSCE utilise le système PRM pour communiquer les résultats de haut niveau et les réalisations du programme. Les résultats sont bien documentés et fournissent beaucoup de détails, mais il faudrait faire davantage pour cerner les pratiques exemplaires et les éléments spécifiques à améliorer. En général, une sélection plus rigoureuse des indicateurs de rendement faciliterait l’évaluation et favoriserait une meilleure gestion du programme.  

3.4.2 Les ententes de gestion du rendement (EGR) du GP/ambassadeur et les PGR des employés sont à jour et servent à examiner le rendement individuel et les contributions globales par rapport aux objectifs de la mission. Les fonds pour les activités d’accueil démontrent une optimisation des ressources et leur utilisation est harmonisée aux priorités de la mission. Une plus grande attention devrait être portée à la qualité et à l’uniformité des évaluations des activités.

3.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

3.5.1 La mission devrait se servir des évaluations de fin d’année des PGR pour cerner les éléments spécifiques à améliorer et déterminer les pratiques essentielles en vue d’obtenir des résultats positifs. Les indicateurs de rendement choisis devraient être mesurables et liés aux objectifs qui relèvent du contrôle de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 VOSCE a commencé à donner de la formation aux membres de sa délégation afin d’améliorer l’utilisation des indicateurs de rendement dans les plans de travail et les rapports sur le rendement. Cette mesure sera appliquée pour finaliser les PRM de VOSCE pour 2011-2013. La mesure est en cours de réalisation pour mai 2012.

Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED)

4.1 Aperçu

4.1.1 Le SPED est responsable des relations bilatérales avec l’Autriche et compte un gestionnaire de programme FS-03, appuyé par un agent des affaires publiques LE-07. Le soutien administratif est fourni par un délégué commercial adjoint LE-05 et est limité à environ une heure par jour et sert principalement au programme Expérience internationale Canada (EIC). Les ressources du programme sont présentées dans le tableau suivant.

Budget2011-2012
Opérations 12 941 $
Voyages6 500 $
Accueil11 161 $
Initiative de mission6 600 $
Total37 202 $

4.1.2 L’Autriche est une vitrine sur la situation en Europe centrale et en Europe de l’Est et l’Ouest des Balkans. Sa capitale, Vienne, continue d’être un endroit important pour tenir des conférences internationales et elle accueille le siège social de plusieurs organisations internationales. Toutefois, devant l’importance croissante de l’UE, la taille du programme bilatéral a été réduite, et suite à l’examen stratégique, deux postes ont été abolis, soit poste d’agent LE-07 et un poste d’adjoint LE-05.

4.1.3 Les priorités du SPED sont axées sur la sensibilisation et le soutien à l’Accord économique et commercial global (AECG) entre le Canada et l’Union européenne, l’avancement des intérêts en faisant la promotion de l’énergie, de l’environnement, de la sécurité internationale et l’Arctique, et accroître l’engagement en matière de diplomatie, de droits humains, de liberté de religion et de dialogue interculturel.

4.2 Planification et gestion du programme

Principaux critères de gestion du Programme SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans du SPED sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le plan de mission (système PRM), et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans du SPED décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci (réunions du personnel, direction, etc.).X  

4.2.1 En général, le SPED fonctionne bien et le niveau de communications tant officielles que non officielles est bon. Avec un personnel limité, les rôles et les responsabilités sont clairs et sont adaptés aux priorités du programme et de la mission.

4.2.2. Le programme est chargé d’élaborer le plan bilatéral de la mission et son personnel consulte la mission bilatérale pour déterminer les priorités et s’assurer qu’elles sont harmonisées aux objectifs gouvernementaux. Le programme a également un plan de travail structuré qui définit les activités clés et facilite la planification de la charge de travail. Actuellement, cet outil est structuré de façon thématique (p. ex. affaires géopolitiques, affaires universitaires) mais n’est pas clairement lié aux objectifs du programme et n’établit pas les résultats escomptés. Pour améliorer le programme et s’assurer qu’il est axé sur les résultats, il faudrait réorienter le plan autour des objectifs clés (p. ex. développer et surveiller le soutien pour l’AECG) et établir clairement les extrants et les résultats escomptés au niveau macro.  

4.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l’initiative de renouvellement du Programme SPED La nouvelle voie. X 
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents. X 
Le programme développe et maintient un réseau de contacts qui répond aux besoins et objectifs des programmes.X  
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques).X  
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion d'intérêts et la messagerie commune.X  

4.3.1 En général, le personnel du programme travaille fort pour concrétiser les objectifs avec des ressources limitées. Des consultations sont effectuées régulièrement auprès des autres programmes de la mission dans un effort visant à contribuer aux initiatives de la mission et du Ministère (p. ex. projet-pilote sur les médias sociaux, etc.). En raison de la petite taille du programme et des responsabilités variées du CDM, beaucoup d’efforts sont fournis pour appuyer les activités bilatérales du CDM. Le CDM appuie le SPED en fournissant une orientation stratégique et opérationnelle, en élargissant les réseaux de contacts et en utilisant efficacement la résidence officielle (RO) pour tenir des activités d’accueil.

4.3.2 Le gestionnaire de programme (GP) a consacré beaucoup de temps à un certain nombre d’importantes initiatives et activités notamment :

  • Transmettre la position du Canada concernant la Directive sur la qualité des carburants;
  • Promouvoir la diversité canadienne et les politiques et les programmes d’intégration du Canada;
  • Organiser des réunions et des activités pour la mission dans le cadre de ses  responsabilités comme ambassade-point de contact pour le Partenariat pour la paix de l’OTAN (depuis 2011);
  • Intégrer les travaux du FPDS à ceux du Programme CE;
  • Diriger la participation de la mission au projet des médias sociaux de l’AC.

4.3.3 Les activités universitaires et culturelles dominent actuellement les activités du programme en raison notamment ***, et du contexte local, qui accorde une grande importance à ces domaines. Le gestionnaire de programme devra cependant s’assurer que toutes les activités contribuent à concrétiser les objectifs stratégiques du programme et que l’agente a suffisamment de ressources pour élargir de façon appropriée ses capacités et ses contacts.  

4.3.4 De même, la stratégie de promotion du programme devrait être adaptée pour cibler davantage l’avancement des objectifs de base de la mission auprès du public cible. Bien que la culture soit un outil utile pour susciter l’engagement des décideurs, on met un accent trop important sur les contacts universitaires et culturels dans les activités de promotion et d’accueil. De résultats plus importants pourraient être obtenus et le réseau pourrait être renforcé en ciblant les publics qui correspondent aux objectifs du programme.

4.3.5 Les activités liées aux relations universitaires de la mission visent principalement à fournir du soutien aux centres d’études canadiennes en Autriche, en facilitant l’accès au financement et la participation aux événements. Bien qu’il soit important d’appuyer ces centres, le programme devrait fournir des efforts dans d’autres secteurs, par exemple, le renforcement des relations universitaires dans des domaines qui ont une importance stratégique pour le Canada.

4.3.6 Il ressort des discussions avec la Direction générale géographique et de l’examen des rapports qu’ils devraient être davantage stratégiques. Le programme devrait mettre l’accent sur des enjeux d’une importance nouvelle et valider les activités choisies et l’approche auprès de l’Administration centrale avant de procéder à la rédaction. Il serait également important que la Direction générale géographique fournisse de la rétroaction et des orientations à la mission pour assurer que les rapports sont ciblés et ont une valeur ajoutée.

4.4 Mesures du rendement

Principaux critères de mesure du rendement du Programme SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs. X 
Le programme évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation de haut niveau de la performance avec le système PRM à la fin de l'exercice.X  
Le journal d’accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités. X 

4.4.1 Le rendement est évalué à partir des évaluations de fin d’année de l’outil planification et rapport de mission (PRM). Comme il a été mentionné précédemment, le plan de travail du SPED est largement fondé sur les activités et ne donne pas de détails sur les résultats escomptés. Pour améliorer la capacité de mesurer et d’évaluer le rendement, il faudrait définir les objectifs et les résultats au niveau du programme.   

4.4.2 Les activités d’accueil étaient, pour la plupart, adéquatement documentées et harmonisées aux objectifs de la mission. Toutefois, les évaluations des activités ne démontraient pas toujours quel était l’objectif visé ni quel suivi devrait être assuré. Il s’agit d’un élément important pour démontrer l’optimisation des ressources. 

4.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

4.5.1 Le plan de travail du SPED devrait être amélioré et être davantage harmonisé aux priorités stratégiques et les résultats attendus au niveau du programme devraient être précisés.

4.5.2 Les principaux intervenants devraient participer à un dialogue régulier pour définir et mettre à jour les domaines d’intérêt stratégique pour l’établissement des rapports politiques et économiques.

4.5.3 Les activités liées aux affaires culturelles et universitaires devraient être harmonisées davantage aux objectifs de base de la mission et, dans la mesure du possible, être axées sur les résultats à plus long terme.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 Le plan de travail du SPED a été restructuré pour démontrer les activités découlant des priorités et énoncer les résultats escomptés. Les priorités seront établies à partir du PRM après avoir consulté et obtenu l’approbation des partenaires à l’AC. La mesure est en cours de réalisation pour mai 2012.

4.5.2 Une entente provisoire sur l’établissement des rapports a été discutée avec la Direction générale géographique en novembre; une mise à jour sera faite suite à d’autres consultations avec GUB, GUA, GLB, le Secrétariat de l’énergie, MER, IDR, BNATO, et les missions régionales. Des mises à jour semi-annuelles et des consultations régulières avec GUB seront faites. L’agent des affaires publiques mettra l’accent sur le développement de contacts et se familiarisera avec les secteurs prioritaires comme l’énergie, l’économie, la sécurité et/ou l’intégration. La mesure est en cours de réalisation pour mai 2012.

4.5.3 L’évaluation du Fonds discrétionnaire de la mission (FDM) et des dépenses d’accueil et de voyage en 2011-2012 et la planification pour 2012-2013 comprendra des liens explicites aux priorités. La section met l’accent sur les activités de promotion de façon à lier les études canadiennes aux secteurs prioritaires dont la sécurité et l’Arctique, en prévision de la présidence de la conférence de l’Association d’études canadiennes de la section des sciences politiques. Un soutien sera fourni par les médias sociaux, les fonds de FDM. La mesure est en cours de réalisation pour février 2013.

Programme Commercial et économique (CE)

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme CE à Vienne est géré par un délégué commercial principal (DCP) FS-03, appuyé par trois délégués commerciaux (DC) (deux LE-09 et un LE-07) ainsi que par un délégué commercial adjoint (DCA) LE-05. Ce dernier consacre une petite partie de son temps (environ une heure par semaine) pour appuyer le Programme SPED. Les ressources du programme sont présentées dans le tableau suivant : 

Budget2011-2012
Fonctionnement9 839 $
Voyages13 000 $
Accueil22 322 $
Fonds pour services aux clients (FSC)20 000 $
Autres (voir le plan CE)109 650 $
Total174 811 $

5.1.2 L’Autriche est un petit marché européen et compte huit millions d’habitants. Son économie est cependant stable et le pouvoir d’achat est élevé; c’est le quatrième plus riche pays d’Europe par habitant. En plus des occasions d’investissement, l’Autriche est un partenaire potentiel en matière d’innovation en raison du leadership démontré dans certaines niches technologiques qui pourraient aider les entreprises canadiennes à améliorer leur compétitivité. Les secteurs prioritaires du programme sont les matériaux de construction et bâtiment, les services et l’équipement dans le secteur de l'électricité et les technologies de l’information et des communications.

5.2 Planification et gestion du programme

Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programme tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires, le cas échéant. X 
Les objectifs de rendement sont clairs et mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés. X 
La communication interne appuie efficacement l'exécution du programme.X  

5.2.1 En général, l’équipe fonctionne bien et participe à la mise en œuvre des plans d’action. On fournit aux délégués commerciaux les orientations et le soutien nécessaires pour qu’ils s’acquittent de leurs fonctions. Le DCP communique  *** et les objectifs de rendement et les directives sont clairs. Les PGR des employés sont en place et sont discutés dans le cadre des examens de mi-année.

5.2.2 Bien que les rôles et les responsabilités soient clairement définis, certaines préoccupations ont été soulevées concernant une similitude perçue entre les objectifs de rendement et les attentes en ce qui concerne les postes LE-07 et LE-09. Le DCP devra s’assurer que les rôles et les attentes en matière de rendement sont harmonisés au niveau des postes. Des occasions de travailler sur des dossiers plus complexes devraient tout de même être offertes comme moyen de régler la planification de la relève et le perfectionnement professionnel.

5.2.3 Il ressort de l’examen des plans d’activités du CE qu’il faudrait porter une plus grande attention au processus de planification et harmoniser les activités aux objectifs. Les incohérences importantes concernant les priorités et les résultats résultent probablement de la réutilisation des textes des sections des années antérieures et du manque d’attention porté aux détails. Voici quelques exemples :

  • Le plan identifie trois secteurs prioritaires mais le texte connexe fournit des détails pour quatre secteurs.
  • Les résultats quantitatifs obtenus pour un secteur donné en 2010-2011 ont été rapportés différemment d’une année à l’autre.
  • Dans le résumé du plan des ressources financières de 2011-2012 du Programme CE, il y a une variation d’environ 81 000 $ entre les ressources budgétisées et les ressources allouées dans les plans d’action.  

5.2.4 Même si les écarts pourraient résulter du moment où les exercices de planification du  le prochain exercice ont eu et de la mise en œuvre par l’AC de nouvelles procédures financières, il est important que les plans soient exacts et mis à jour régulièrement.

5.2.5 Le programme a établi des cibles quantitatives de rendement pour chacun des secteurs prioritaires. Cependant, les écarts dans le processus de planification (signalés précédemment) et les préoccupations liées à l’utilisation uniforme de TRIO (dont il est question plus loin dans la présente section) indiquent que les attentes de rendement ne sont pas claires et qu’il est donc difficile de mesurer efficacement le rendement.

5.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du Plan d'activités et les objectifs définis dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et dans le programme de gestion du rendement (PGR) de la direction sont adéquatement reflétés dans les PGR des employés.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission. X 
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle. X 
L'utilisation de TRIO est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé. X 
Les fonctions de l’InfoCentre sont désignées et facilitent l’exécution du programme. X 

5.3.1 Le Programme CE est proactif dans sa recherche d’occasions pour les clients et son réseau est bien développé tant en Autriche qu’au Canada. Le programme est axé principalement sur l’investissement,  et le CDM appuie  *** les visites de sollicitation du CE et ouvre les portes aux entreprises autrichiennes. Un plan stratégique est en place en ce qui concerne les visites de sollicitation et il intègre les orientations fournies par l’Administration centrale et signale les domaines où l’appui du CDM est requis.

5.3.2 Il ressort des discussions que les entreprises autrichiennes excellent dans les marchés à créneaux et que leurs technologies et approches seraient avantageuses pour les entreprises canadiennes. Un bon accent est mis sur les visites de sollicitation liées à la promotion de l’investissement, mais le programme semble dépendre beaucoup des activités de promotion du commerce pour atteindre les autres objectifs de programme comme l’innovation et la promotion globale du commerce. Bien que ces activités puissent constituer un élément de la stratégie, il y a d’autres moyens à ne pas négliger comme l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie sur l’innovation pour aider les entreprises canadiennes à faire face à la concurrence sur le marché mondial. À l’automne 2011, le recensement des liens entre l’Autriche et le Canada en matière d’innovation a été amorcé mais la compréhension du programme d’innovation et des stratégies connexes était limitée. 

5.3.3 L’examen des statistiques de TRIO démontre un manque de cohérence dans l’utilisation du système et du type d’interactions inscrites comme des services. Les discussions avec les agents révèlent un manque de consensus et de cohérence concernant la façon de consigner les activités dans TRIO. Par exemple, une grande proportion des services consignés en 2010-2011 l’ont été en mars 2011. L’examen de ces services révèle que plusieurs visites de sollicitation consignées résultent d’interactions qui ont eu lieu aux foires commerciales.

5.3.4 Compte tenu de la petite taille du programme, il n’y a pas de structure officielle d’InfoCentre en place. Il serait toutefois avantageux pour le programme de rationaliser certaines pratiques comme le triage des demandes des nouveaux clients. Par exemple, l’examen du site Web du Programme CE démontre que les adresses électroniques des employés y ont été affichées, y compris celle du CDM. Pour assurer que les nouvelles demandes soient acheminées à la boîte aux lettres générale du CE, une adresse générale du CE devrait être fournie aux nouveaux clients, ce qui permettrait au DCA de trier les demandes, de les entrer dans TRIO et de les transmettre aux agents appropriés. Ce changement (mis en œuvre quelque temps après l’inspection) aidera le DCP à s’assurer que les normes de service sont respectées et que les statistiques de TRIO reflètent mieux les activités du programme.

5.4 Mesure du rendement

Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme. X 
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités. X 

5.4.1 Les outils et les mécanismes sont en place pour appuyer le processus de mesure du rendement des employés et ces derniers y participent. Toutefois, la mesure du rendement pourrait être plus efficace si les attentes concernant l’utilisation de TRIO étaient précisées, ce qui assurerait l’uniformité des rapports sur les résultats.  

5.4.2 En général, les activités d’accueil étaient suffisamment documentées et étaient  harmonisées aux objectifs de la mission. Cependant, comme il a été mentionné précédemment dans la section sur le SPED du présent rapport, les évaluations des activités du Programme CE ne démontraient pas toujours adéquatement l’atteinte de l’objectif et les activités de suivi devraient être entreprises. Il s’agit d’un élément important pour démontrer l’optimisation des ressources, comme il est indiqué dans la section sur la gestion de la mission du présent rapport.

5.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.1 Il faudrait s’efforcer de documenter davantage les résultats du processus de planification et s’assurer de l’uniformité des rapports sur les résultats.

5.5.2 Les occasions de promouvoir les intérêts du Canada en matière d’innovation devraient être examinées et l’approche devrait être validée par l’Administration centrale.

5.5.3 Le programme devrait faire la liaison avec l’Administration centrale en ce qui concerne les exigences et les pratiques exemplaires concernant TRIO et surveiller son utilisation pour assurer une plus grande uniformité des activités qui y sont consignées.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.1 Rapports sur le Programme CE : en février 2011, un examen de tous les projets du Programme CE pour 2011-2012 a été réalisé pour qu’ils correspondent aux budgets réels alloués.

Données dans TRIO : en avril 2012, on procèdera à l’examen des entrées dans TRIO et des pratiques exemplaires pour toute la section.

Rapports sur les activités d’accueil : en 2012, toutes les procédures et directives sur les rapports de la section ont été examinées en détail. La mesure est en cours de réalisation pour le 30 avril 2012.

5.5.2 Le recensement de toutes les installations de R et D en Autriche a débuté en septembre 2011, notamment celles qui ont des liens avec le Canada. Le rapport final a été remis en mars 2012.

Une liste des visites de sollicitation systémiques sera dressée au cours des deux prochains exercices : intégré au Programme CE de 2012-2013 et à la planification budgétaire (FSC, accueil et voyages) – février 2012.

Une entente spéciale a été conclue avec BBT, qui cherchera au Canada des partenaires pour les projets les plus prometteurs en R et D en Autriche, identifiés dans VIENN. Les présentations seront faites par la suite. Les premières possibilités sont en cours de traitement – mars 2012.

Formation : la section TD a reçu de la formation de l’AC sur lnnovation Atlas au cours du premier trimestre de 2012. La recherche d’autres possibilités de formation est en cours. VIENN participe maintenant aux téléconférences dirigées par l’AC. – Mars 2012. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

5.5.3 TRIO et SII

Une seule adresse courriel est maintenant affichée pour le Programme commercial. Tous les courriels entrants sont maintenant consignés dans TRIO par le DCA et confiés à un agent approprié.

L’examen des rapports TRIO et des pratiques exemplaires pour toute la section est prévu en avril 2012.

Un examen de tous les objectifs fixés (exercices précédents) et prévus du Programme CE pour l’exercice 2012-2013 a été réalisé en février 2012 pour tenir compte des entrées dans TRIO et le SII.  

Depuis juillet 2011, VIENN utilise des contractuels pour entrer le grand nombre de nouveaux contacts générés par ses activités dans Outlook. Celles-ci sont ensuite  entrées dans TRIO et le SII avec les DS appropriées, les interactions, etc. La mesure est en cours de réalisation pour le 30 avril 2012.

Services consulaires

6.1 Aperçu

6.1.1 Le Programme des services consulaires est supervisé par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) AS-07, et un agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA) AS-04 s’occupe de la gestion des activités quotidiennes. Un agent consulaire LE-07 et un adjoint aux passeports LE-06 appuient le programme. Ce dernier est chargé de la prestation de services consulaires en Autriche et de fournir un appui au bureau à Bratislava (Slovaquie).

Budget2011-2012
Voyages3 250 $
Accueil1 395 $
Total4 645 $

6.1.2 La mission fournit annuellement environ 560 services de passeport et traite environ 60  demandes de citoyenneté et 90 demandes de services notariaux. La charge de travail est constante. Cette année, le programme a traité 14 cas de mortalité et 26 dossiers de Canadiens en difficulté;  *** Canadiens sont actuellement détenus en Autriche. En date du 1er septembre 2011, il y a 189 citoyens Canadiens inscrits au Registre consulaire des Canadiens à l’étranger (ROCA), sur les 2 000 citoyens qui résident en principe en Autriche.

6.2 Gestion du programme

Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans consulaires et les manuels de la mission sont à jour.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Un réseau de coordonnateurs d’urgence est en place et maintenu adéquatement.S. O.

6.2.1 En général, le programme fonctionne bien, et bénéficie d’un AGC qui a de *** compétences en communication et d’un nouvel AGCA qui a un style de gestion  ***. Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et compris. Les plans consulaires et le manuel de l’agent de garde sont à jour. Le nouveau plan d’urgence de la mission (PUM) est sur le point d’être terminé et les tests sont prévus pour février 2012. Les politiques, les procédures et les contrôles sont en place et fonctionnent bien.

6.2.2 Depuis 2007, le programme a fourni de la supervision et des orientations à l’agent consulaire LE-07 au bureau du Canada à Bratislava. Cependant, l’agent consulaire relève du chef de bureau à Bratislava, qui relève du CDM à Prague. L’absence d’un protocole d’entente (PE) officiel entre les trois missions a semé de la confusion et de l’incertitude en ce qui concerne les services et les responsabilités. Une entente est en place (2008) pour approuver les passeports à distance à partir de Bratislava mais doit être mise à jour et de nouveaux pouvoirs de signer doivent être accordés à de nouveaux EC. Une nouvelle entente a été conclue suite à l’inspection et est entrée en vigueur le 30 novembre 2011; elle sera examinée de nouveau dans un an.

6.2.3 La mission fournit également du soutien pour les remplacements aux CDM à Prague et Budapest. Il n’y a cependant pas de protocole d’entente (PE) détaillée concernant les rôles et les responsabilités liés à ce soutien aux autres missions.

6.3 Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les services sont fournis aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont affichés dans les sections ouvertes au public et dans les deux langues officielles. X 
Les services sont fournis conformément aux normes établies.X  
La rétroaction des clients est examinée et des mesures correctives sont prises quand la situation l'exige.X  

6.3.1 En général, la prestation de services aux clients est efficace mais quelques petites modifications devraient y être apportées. Les clients ont accès aux documents clés et à l’information dans les aires publiques, mais la grille tarifaire n’est pas affichée.

6.3.2 Les formulaires de rétroaction des clients étaient disponibles dans l’aire d’attente et remis aux clients au moment de la prestation du service de passeport ou de citoyenneté. Les formulaires de rétroaction sont remis directement au personnel consulaire et sont subséquemment transmis à la direction de la mission et à l’Administration centrale. Une mesure exemplaire consisterait à installer une boîte de dépôt verrouillée pour que les clients puissent y déposer anonymement les formulaires de rétroaction remplis.   

6.4 Contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés.X  
Les procédures et les pratiques relatives à la collecte des recettes sont appropriées (c.-à-d. ségrégation des tâches, manutention de l’argent comptant, reçus officiels, dossiers des droits perçus, formulaires).X  
Les recettes sont transférées au service des comptes conformément au Manuel des instructions consulaires.X  
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission.X  
Les déplacements des stocks de passeport de l’entreposage sécurisé sont enregistrés sur un registre d’inventaire et paraphé par l’EC et l’employé qui reçoit l’actif.X  
Le personnel se voit attribuer un stock de travail approprié, contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr).X  
Le rapprochement mensuel et trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les sceaux et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés et protégés; l'accès est autorisé uniquement au personnel désigné.X  

6.4.1 En général, les principaux contrôles de gestion de la mission étaient en place et fonctionnaient efficacement. Tout le personnel consulaire a une accréditation relative aux passeports et ceux-ci sont approuvés par l’AGCA ou l’AGC. Les documents et les renseignements personnels des clients sont rangés en lieu sûr et éliminés de façon appropriée. Les contrôles adéquats sont en place pour assurer que les clients signent lorsqu’ils viennent chercher leur passeport ou documents de citoyenneté en personne.

6.4.2 La ségrégation des tâches et le contrôle des espèces reçues par le personnel des services consulaires sont adéquats. Les rapprochements des recettes consulaires sont effectués au moins deux fois par semaine, ou lorsque celles-ci atteignent 500 $, et sont examinés par l’AGCA. La plupart des recettes consulaires sont réglées par mandat.

6.4.3 Le rapprochement mensuel des stocks de passeports est effectué par l’AGCA et le responsable du registre AS-01. Le rapprochement trimestriel de l’actif des passeports est effectué par l'AGCA et le CDM.   

6.4.4 Les déplacements de stocks de passeport, ***, sont consignés dans le registre d’inventaire.

6.4.5 Les sceaux et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés et protégés. Ce contrôle devrait être *** et en s’assurant que les gardiens reconnaissent officiellement leurs responsabilités.  

6.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

6.5.1 Les rôles et les responsabilités relatives aux services consulaires et au soutien à Bratislava, Prague et Budapest devraient être définis et documentés dans un protocole d’entente.

6.5.2 Une copie de la grille tarifaire des services devrait être affichée dans les deux langues officielles dans l’aire publique.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.5.1 La mission a amorcé des discussions avec les autres missions concernant les rôles et les responsabilités dans le but d’élaborer un PE. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

6.5.2 Une copie de la grille tarifaire dans les deux langues officielles a été affichée, conformément à la recommandation. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

Programme des services communs

7.1 Aperçu

7.1.1 Le Programme des services communs est dirigé par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) AS-07, assisté d’une équipe composée de quatre EC : un agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA) AS-04, un commis au registre AS-01, un professionnel des technologies de l’information et du service extérieur (PTISE) CS-03 et un gestionnaire de la sécurité du Service de sécurité de la police militaire.

7.1.2 Le programme fournit des services communs à 70 employés répartis dans quatre  programmes du MAECI et quatre programmes partenaires ainsi qu’au bureau d’immigration du Québec, qui est situé dans le même immeuble. Des services sont fournis aux missions canadiennes à Bratislava, Prague et Budapest. Le commis AS-01 gère les responsabilités de la mission qui sert de plaque tournante pour les services de courrier diplomatique en Europe de l’Est.

Gestion du programme

Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan d’activités pour les services communs est en place et sert à établir les priorités et à guider les opérations.X  
Les politiques et les procédures du Programme des services communs sont documentées et communiquées à la direction, au personnel et aux clients.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  

7.1.3 En général, le programme est  *** géré et les opérations s’inspirent du plan d’activités des services communs, et ce dernier est complété par un plan de travail détaillé pour chacune des sections. Il identifie les initiatives clés et les responsabilités ainsi que des échéanciers prévus pour l’exécution.

7.1.4 L’AGC  *** fournit un  *** leadership à une bonne équipe chevronnée d’EC et d’ERP. Le personnel et les clients apprécient la gestion de l’AGC et son approche axée sur les solutions. La communication est efficace et est renforcée par des réunions de programme hebdomadaires et des rencontres individuelles avec tous les subalternes directs. Il y a des réunions mensuelles de tout le personnel des services communs et des services consulaires. Chaque section tient également des réunions hebdomadaires avec son propre personnel.

7.1.5 Bon nombre de bonnes pratiques ont été mises en œuvre sous la direction  *** de l’AGC :

  • Relations avec les ministères partenaires : L’AGC fait la liaison avec les gestionnaires de programme en service au cours de sessions individuelles et dans le cadre du CGM. Les gestionnaires de programme de CIC et du SPED ont également été invités à prendre la parole à l’occasion d’ateliers pour donner de la rétroaction au personnel sur le point de vue des clients.
  • Séances d’information : Une séance d’information est tenue pour les nouveaux EC et leurs personnes à charge afin de discuter des services communs, des politiques, des procédures et des normes.
  • Utilisation des outils : Le wiki de la mission sert beaucoup pour échanger de l’information avec les clients et fournir un accès sur demande aux lignes directrices, normes de service et toute la gamme des politiques et procédures de la mission.
  • Échange de renseignements sur la sécurité : Un bulletin sur la sécurité est envoyé à tous les EC et leurs conjointes/conjoints; le modèle est partagé avec d’autres missions.
  • Formation : De la formation linguistique et des programmes de mentorat ont été mis en œuvre pour aider le personnel à bénéficier des capacités et de l’expérience de leurs collègues.
  • Coopération régionale : le programme joue un important rôle à l’échelle régionale sur le plan de la formation, de l’échange d’information et de pratiques exemplaires.

Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiquées aux clients.X  
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable des services communs, et de l’accès de tous les programmes à ces services.X  
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients et des mesures correctives sont prises lorsqu’il le faut.X  
Un protocole régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place. X 

7.1.6 En général, la prestation de services aux clients est efficace et ces derniers sont satisfaits du soutien fourni. En plus des consultations menées auprès des gestionnaires de programme mentionnées précédemment, un sondage a été réalisé pour vérifier la qualité globale des services. Le sondage était limité aux EC mais les ERP seront inclus à l’avenir.   

7.1.7 En plus des politiques et procédures documentées, le programme a élaboré un « document d’une page » appelé Coup d’œil sur les normes de service. Ces documents sont disponibles sur le wiki et servent à guider et informer les clients. Le wiki a largement été développé et mis à jour par l’AGC et il sera important que ces rôles soient transmis à un employé opérationnel pour assurer une continuité après la rotation des EC.

7.1.8 Il y a un manque de clarté en ce qui concerne les services fournis actuellement aux missions satellites. Même si certaines dispositions ont été prises, des améliorations pourraient être apportées en élaborant des PE officiels pour préciser la répartition des responsabilités clés.

Approvisionnement et passation de marchés

Principaux critères d’approvisionnement et passation de marchésRespectéÀ améliorerNon respecté
Un Comité d'examen des marchés est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat.   
Les procédures de passation de marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel touché par le processus.   
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et aux procédures.   
Le plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations est approuvé annuellement par le CGM.   

7.1.9 Les processus d’approvisionnement et de passation de marché sont gérés par l’AGCA, appuyé par un gestionnaire des biens et du matériel LE-07 et un commis aux biens/matériel LE-05. Le Comité d’examen des marchés (CEM) fournit une fonction d’examen et de supervision. Les pratiques ont été modifiées récemment afin de permettre au CEM d’examiner et de formuler des commentaires sur les demandes de proposition et les énoncés de travail avant leur lancement. Il s’agit d’une bonne pratique puisqu’elle aide à assurer l’uniformité du processus et règle les problèmes avant le lancement des appels d’offre.

7.1.10 Les dossiers des marchés examinés contenaient toute la documentation sur le processus de passation de marché sauf le rapport de décision pertinent du CEM. La documentation concernant l’approbation du CEM devrait être gardée au dossier, et comprendre les courriels ou une feuille de décision signée.  

7.1.11 La mission a mis en place un processus annuel pour établir une offre permanente en ce qui concerne les marchés à court terme de la mission, à l’intention principalement des conjointes/conjoints et leurs personnes à charge. Le processus vise à fournir des candidates/candidats préqualifiés et présélectionnés en cas de pointe. Bien qu’il s’agisse d’une approche efficace, il serait avantageux pour la mission de consulter Approvisionnement, Gestion du matériel et Logistique (SPP) pour s’assurer du respect des règlements.

7.1.12 Un plan d’acquisition d’immobilisations est en place, et prend en compte les cycles de remplacement, les inspections des LP et les achats prioritaires. Bien que les achats majeurs fassent l’objet de discussions, le plan n’est pas présenté au CGM à des fins d’examen.

Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

7.1.13 Les rôles et les responsabilités pour les services fournis aux missions satellites devraient être établis dans une entente officielle.

7.1.14 Les décisions du CEM devraient être documentées au dossier.

7.1.15 La mission devrait demander des orientations à SPP concernant l’utilisation des offres permanentes pour des marchés à court terme pour les conjointes/conjoints et les personnes à charge.  

7.1.16 Le plan d'acquisition d’immobilisations à long terme devrait être approuvé annuellement par le Comité de gestion de mission (CGM).

Mesures prises par la mission et échéancier

7.1.13 La mission attend d’autres renseignements sur les rôles et les responsabilités de Vienne. Une fois confirmés, la mission élaborera un PE. La mesure est en cours de réalisation pour août 2012.

7.1.14 Les décisions sont maintenant entièrement documentées. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

7.1.15 Des consultations sont effectuées et des conseils sont demandés et la mission collabore actuellement avec SPP pour assurer la conformité. La mesure est en cours de réalisation pour mai 2012.

7.1.16 Le plan d’acquisition a été approuvé par le CGM dans le cadre du plan d’activités de la mission. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

7.2 Ressources humaines (RH)

Aperçu

7.2.1 La fonction des RH de la mission est sous la responsabilité de l’AGC, qui a été désigné coordinateur de la formation de la mission. Aucun employé n’a été désigné responsable des fonctions de RH.

7.2.2 La section fournit des services aux 70 employés de la mission. Il y a eu huit mesures de dotation jusqu’à présent au cours de l’exercice 2011-2012 et 17 au cours de l’exercice 2010-2011. Il n’y a pas eu de mesure de classification au cours des deux dernières années.

Gestion

Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan de RH a été élaboré et présenté à l'AC.X  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.X  
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi.X  
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP.X  
Les dossiers de poste du personnel sont complets, tenus séparément et conservés dans un endroit sûr.X  

7.2.3 En général, la planification et la gestion des RH est bonne en dépit du manque de postes affectés aux RH. Même si le soutien des RH du Centre régional de services - Europe, Moyen-Orient et Afrique (RSCEMA) aidera la mission à l’avenir, déterminer une ressource RH centrale à la mission aiderait l’AGC et assurerait l’uniformité des services.  

7.2.4 De bonnes politiques, procédures et processus ont été élaborés et sont affichés sur le wiki, et le personnel peut les consulter.   

7.2.5 Des guides ont été élaborés pour aider les EC en ce qui concerne le processus au moment de leur arrivée en poste et de leur départ. Ils visent à assurer que le personnel est au courant des procédures et que toutes les étapes sont suivies. Il n’y a pas de liste de vérification similaire pour faciliter l’orientation des nouveaux ERP à la mission.

7.2.6 La mission favorise fortement les occasions d’emploi pour les conjointes/conjoints, mais aucune entente de réciprocité en matière d’emploi n’a été conclue avec l’Autriche. La mission collabore avec  *** sur cette question.

Contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives de la Direction générale des employés recrutés sur place et programmes des effectifs de la centrale (ALD). Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent les approbations nécessaires.X  
Staff and HQ Workforce Programs Bureau (ALD) guidelines. Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent les approbations nécessaires.X  
Les lettres d’offre d’emploi sont signées par l’autorité compétente et comprennent les clauses appropriées (p. ex. valeurs et éthique, etc.).X  
Les congés accumulés des ERP et les déductions sont enregistrés et le suivi des obligations connexes est effectué.X  

7.2.7 En général, les processus et les contrôles internes des RH sont en place et sont efficaces. Les dossiers de dotation décrivent adéquatement les processus suivis, et les lettres d’offre sont signées par le CDM.

7.2.8 Un certain nombre de descriptions de travail ne sont pas à jour et doivent être validées par la direction et l’employé.

Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

7.2.9 La mission devrait élaborer et utiliser une liste de vérification pour l’arrivée/le départ des ERP.  

7.2.10 Les descriptions de travail devraient être examinées lorsque des modifications importantes sont apportées aux tâches, et un processus devrait être mis en place pour qu’on examine systématiquement les descriptions de travail tous les cinq ans.

Mesures prises par la mission et échéancier

7.2.9 Les deux listes de vérification ont été élaborées et sont disponibles. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

7.2.10 Tous les gestionnaires de programme ont été informés de mettre à jour les descriptions de travail. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

7.3 Ressources matérielles

Aperçu

7.3.1 La section des ressources matérielles est gérée par l’AGCA, aide par un gestionnaire des biens et du matériel LE-07 et un commis aux biens et au matériel LE-05. L’adjoint administratif LE-05 sert également de répartiteur des véhicules de la mission. Il y a en outre quatre chauffeurs, un homme à tout faire et un préposé à l’entretien.  

7.3.2 La section gère actuellement 23 propriétés dont une chancellerie propriété de l’État, une résidence officielle (RO) propriété de l’État, 21 logements du personnel (LP) propriété de l’État et un entrepôt. Le parc automobile compte cinq véhicules officiels.

Gestion

Principaux critères de gestion des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le plan de gestion des biens et le plan d’entretien de la mission sont à jour.X  
La chancellerie et la résidence officielle sont bien entretenues et un horaire d’entretien est utilisé.X  
Un processus efficace est en place pour recevoir, traiter et faire le suivi des demandes de service.X  
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l’état des LP et cibler les exigences relatives à l’entretien et à la planification des acquisitions.X  

7.3.3 La section des biens fonctionne bien. Il y a des réunions hebdomadaires de l’équipe des biens et l’AGCA tient des réunions mensuelles de tout le personnel des services communs. Les propriétés sont inspectées une fois par année et les plans d’entretien sont mis à jour annuellement.

7.3.4 Un comité du logement est en place et des procès-verbaux détaillés des réunions sont rédigés. Le mandat du comité date de mars 2007. Généralement, tous les comités devraient revoir annuellement leur mandat pour s’assurer que les mandats sont toujours pertinents et que les nouveaux membres sont informés de leurs responsabilités.

7.3.5 La chancellerie loue depuis 20 ans des locaux dans un immeuble à locataires multiples.  ***.

7.3.6 La RO est une maison patrimoniale bien entretenue construite en 1925 et achetée par le Canada en 1956. La propriété est bien conçue pour des activités de représentation et le CDM  autorise les GP à l’utiliser au besoin pour tenir des activités d’accueil pour appuyer les activités de programme. Le CDM a également fait un effort pour accroître l’utilisation de la RO en améliorant sa fonctionnalité, par exemple en faisant installer de l’équipement pour les vidéoconférences pour la tenue de réunions et d’autres fonctions.  ***.

7.3.7 La direction de la mission loue les LP en se fondant sur une analyse des coûts de location globaux et la disponibilité sur le marché locatif. L’application de loyers maximaux a créé des défis pour la mission mais les objectifs fixés ont atteints sauf dans quatre cas. Tout retard dans le processus de confirmation des postes créée des défis additionnels pour acquérir les LP appropriés en raison du marché locatif très concurrentiel de Vienne.

7.3.8 Un système efficace de demande de service est en place et permet de surveiller et de faire le suivi des demandes des clients. La section utilise également le wiki, y compris un guide sur le logement, pour renforcer la responsabilisation des clients et aider à gérer les attentes. La rétroaction des clients était généralement positive.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les premiers 30 jours d’occupation, après quoi les ententes d’occupation et les comptes de distribution sont signés.X  
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la (RO) ou les LP, ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d’une manière appropriée.X  
L’aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles.X  
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d’utilisation avec les achats d’essence ainsi que la performance des véhicules. X 

7.3.9 En général, les contrôles internes sont en place mais des améliorations mineures pourraient être apportées. Des inspections annuelles sont effectuées par l’AGCA afin d’assurer que les réparations et les achats nécessaires sont intégrés aux plans d’entretien annuels et au plan d’acquisition d’immobilisations.

7.3.10 En plus des comptes de distribution pour la RO et les LP, les inventaires informatisés pour les objets d’art, le contenu de l’entrepôt, les outils et l’ameublement de la chancellerie sont à jour. Certains meubles excédentaires sont entreposés actuellement dans un local commercial en attendant d’être aliénés.

7.3.11 La mission a mis en place son propre livre de bord pour remplacer le Rapport d'utilisation et d'entretien des véhicules (EXT 159). Il contient les mêmes renseignements mais le format répond davantage aux besoins de la mission. Le répartiteur fait la collecte des livres de bord et les données sont compilées par l’agent des finances à des fins d’examen. Le rapport qui en résulte donne un résumé de l’utilisation de chacun des véhicules et des renseignements cumulatifs sur les réparations, l’entretien et la consommation de carburant. Bien que ce processus soit efficace, les formulaires devraient prévoir un espace où les chauffeurs pourraient certifier que le véhicule a effectivement été utilisé à des fins personnelles. De plus, l’AGCA devrait examiner et signer les rapports à des fins de contrôle.

Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

7.3.12 Le mandat du comité de logement devrait être examiné annuellement et mis à jour au besoin.

7.3.13 Les meubles excédentaires devraient être aliénés le plus rapidement possible.

7.3.14 Les livres de bord des véhicules devraient être signés par les chauffeurs et par ceux qui ont des fonctions de supervision.

Mesures prises par la mission et échéancier

7.3.12 Le mandat sera examiné avant la période de réinstallation. La mesure est en cours de réalisation pour mai 2012.

7.3.13 Une vente aux enchères a eu lieu en mars. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

7.3.14 Le formulaire a été modifié et les changements ont été mis en œuvre. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

7.4 Finances

Aperçu

7.4.1 La section des finances est gérée par l’AGC, appuyé par un gestionnaire des finances LE-07, un comptable LE-06 et un comptable adjoint LE-04. La section traite environ 120 transferts électronique de fonds par mois et supervise la manipulation de *** en recettes consulaires et de *** en recettes d’immigration.

Gestion

Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les rôles et les responsabilités permettent une répartition adéquate des tâches.X  
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex. la mise en place de période de non-accessibilité et l’accès contrôlé à la section des finances).X  
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l’utilisation de l’argent comptant (c.-à-d. cartes d’achat, transferts électroniques de fonds).X  
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  

7.4.2 En général, la section des finances fonctionne bien et bénéficie d’un personnel expérimenté. La répartition des tâches est adéquate mais il faudrait s’assurer que les gardiens de la petite caisse n’exécutent pas de tâches financières et n’ont pas accès au SGI. De même, moins d’employés devraient être autorisés à créer des codes de fournisseurs dans le SGI.  

7.4.3 La section des finances a affiché des « heures d’ouverture » mais certains clients estiment qu’elles sont trop restrictives. Compte tenu de la présence de deux programmes multilatéraux avec de lourdes responsabilités à l’extérieur de la mission, des efforts devraient être fournis pour déterminer comment mieux structurer les heures d’ouverture pour faciliter le service aux clients et réduire les interruptions du personnel.

7.4.4 En général, la section a mis en œuvre des pratiques pour réduire les transactions et l’utilisation des espèces. L’utilisation de cartes d’achat favoriserait également une plus grande efficacité.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.X  
Le rapport sur l’actif et le passif est examiné chaque mois.X  
Les dispositions 34 et 33 sont exécutées par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
Un EC reçoit l’original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l’examine avant de le remettre au comptable. X 
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des services consulaires à la section des finances). X 
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employés.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d’immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l’autorité compétente.X  
Les processus de demande de remboursement des frais d’accueil et de voyage font en sorte que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier l’intégralité et l’exactitude de la demande de remboursement.X  
Le remboursement des dépenses opérationnelles du consul honoraire est fondé sur une entente établie.S. O.
Un pourcentage du coût des fournitures de la résidence officielle (RO) relié à l’usage personnel est déterminé et remboursé  régulièrement à la mission.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP (p. ex. télévision, Internet, téléphone, etc.).X  

7.4.5 En général, les contrôles internes sont en place pour préserver les actifs financiers et assurer que les paiements et les dépôts sont effectués conformément à la politique.  

7.4.6 À l’heure actuelle, les relevés bancaires sont envoyés directement au comptable ERP avant d’être examinés par un EC désigné. Cependant, tous les EC signataires de compte bancaire peuvent visualiser les relevés bancaires en ligne.

7.4.7 Des reçus officiels sont remis aux clients lorsqu’ils effectuent un paiement et aux employés quand des fonds sont transférés à la section des finances. *** un reçu officiel devrait également être remis à cette étape. Il faudrait considérer de fournir une escorte au chauffeur/messager.

7.4.8 Le bureau d’immigration du Québec occupe des locaux à la mission de Vienne et leurs paiements sont traités par la section des finances. La mission a créé un timbre pour utiliser sur les factures de Québec qui sert de substitut pour l’article 34 de la Loi sur la responsabilité financière. Cependant, il n’y a pas de carte de spécimen de signature au dossier concernant les autorités provinciales.    

7.4.9 La petite caisse est utilisée pour les achats mineurs et pour rembourser les employés sur présentation de reçus. Toutefois, les bordereaux n’étaient pas remplis au moment de rembourser les achats aux employés. Ils n’étaient remplis qu’au moment de renflouer la petite caisse (environ une fois par trimestre).

Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

7.4.10 La ségrégation des tâches devrait assurer que les gardiens de la petite caisse n’exécutent pas d’autres responsabilités financières et n’ont pas accès au SGI.

7.4.11 La mission devrait réduire le nombre d’employés qui peuvent créer un compte fournisseur dans le SGI.

7.4.12 Les clients devraient être consultés concernant les heures de non accessibilité des services de la section des finances, et des efforts devraient être faits pour assurer qu’elles sont respectées, sauf en cas de questions prioritaires.

7.4.13 Les relevés bancaires devraient être reçus par un EC avant d’être transférés à la section de la comptabilité pour servir aux rapprochements bancaires.

7.4.14 La mission, en consultation avec l’Administration centrale, devrait déterminer les documents qui doivent être versés aux dossiers afin d’autoriser correctement les paiements des cooccupants, comme une carte de spécimen de signature.

7.4.15 Les bordereaux de petite caisse devraient être remplis au moment de rembourser les achats des employés.

7.4.16 Des reçus officiels devraient être remis pour tous les transferts de fonds, y compris aux clients qui font des dépôts à la banque.

Mesures prises par la mission et échéancier

7.4.10 Le gardien de la petite caisse n’a désormais plus accès au SGI. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

7.4.11 Toutes les demandes pour créer de nouveaux comptes fournisseurs ou pour modifier des comptes fournisseurs sont maintenant traitées par l’AC. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

7.4.12 La consultation a eu lieu et l’horaire sera modifié le 2 avril 2012. La mesure a été mise en œuvre.  

7.4.13 La mission a mis en œuvre la recommandation et les relevés bancaires sont maintenant envoyés directement à l’AGC pour qu’elle les examine. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

7.4.14 La mission a demandé des conseils et des orientations à SMFF et AFR. La mesure est en cours de réalisation pour avril 2012.

7.4.15 De nouvelles procédures ont été élaborées et mises en œuvre. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

7.4.16 La mission a demandé conseil et se conforme aux procédures approuvées par l’AC/finances. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

7.5 Gestion de l’information - technologie de l’information (GI-TI)

Aperçu

7.5.1 La section de la GI-TI est gérée par un professionnel des technologies de l’information et du service extérieur (PTISE) CS-03, appuyé par un professionnel des technologies de l'information recruté sur place LE-07. La section fournit des services à environ 70 utilisateurs à Vienne, Bratislava et Prague. Du soutien est également fourni à Budapest et à d’autres missions, conformément à la demande du gestionnaire régional du soutien à la clientèle (GRSC).

Gestion

Principaux critères de gestion du Programme de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
GI-TI dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales.X  
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
La mission utilise le système de requête de GI-TI et conserve les données pertinentes.X  

7.5.2 En général, l’équipe GI-TI fournit de bons services aux clients. Les formulaires de rétroaction et les entrevues effectuées auprès du personnel en fournissent la preuve. Un plan de GI-TI est en place pour guider les opérations et gérer les priorités. La section fournit en outre des données pour le budget et les exercices en vue d’établir les priorités de formation de la mission. Des économies ont été réalisées en intégrant les lignes téléphoniques, et en délaissant le système analogique au profit du système digital et en supprimant les lignes d’origine.

7.5.3 L’établissement d’un comité de GI-TI est en cours à la mission pour améliorer la gestion de l’information. Il sera important d’inclure des représentants de tous les secteurs de la mission pour régler les problèmes liés à l’utilisation et aux pratiques communes.

7.5.4 Un registre central est en place à la mission. Cependant, avec l’utilisation d’InfoBank et du C5, il contient des documents généralement périmés. Les GP devront coopérer pour examiner tous les documents et assurer que tous les dossiers sont conservés de façon appropriée.  

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées de façon appropriée dans un endroit sûr, loin de la zone d'utilisation principale. X 
La mission dispose d'un système de communication de secours qui fait l'objet de tests réguliers.X  
Des contrôles sont en place pour vérifier que la Politique relative à l'utilisation acceptable du réseau est respectée (connexions SIGNET et lignes directes).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités. X 
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle.X  

7.5.5 En général, les processus et les contrôles de GI-TI étaient en place, et quelques améliorations mineures seulement ont été signalées.

7.5.6  ***.

7.5.7 Le téléphone satellite est testé mensuellement. ***.

7.5.8 Le système d’inventaire du Système de gestion des biens liés à la technologie de l'information (SGBTI) permet un suivi efficace des biens de TI mais il n’y a pas de document officiel attestant la responsabilité de l’utilisateur pour le bien.  

Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

7.5.9 ***.

7.5.10 ***.

7.5.11 Les employés devraient signer officiellement le document de sortie d’actifs de TI élaboré par l’Administration centrale.   

Mesures prises par la mission et échéancier

7.5.9 Une séance de formation à l’intention du personnel essential est prévue. La mesure est en cours de réalisation pour juin 2012.

7.5.10 Un nouveau coffre-fort a été acheté et installé loin de la chancellerie. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

7.5.11 Tous les employés qui ont des actifs de TI ont signé officiellement le formulaire de sortie d’actifs de TI approprié. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

 

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Ressources matérielles
BiensPropriété de l’ÉtatLoués par l’ÉtatBiens loués à titre privé
Chancellerie 1 
Résidence officielle1  
Logements du personnel 21 
Véhicules5  
Entreposage 1 

 

Renseignements financiers pour 2011-2012
BudgetProgrammeServices communs
Fonctionnement (ambassade)123 500 $3 566 058 $
Fonctionnement (VPERM)15 000 $-
Fonctionnement (VOSCE)45 000 $-
Immobilisations-104 839 $
Salaires des EC (ambassade)420 000 $404 000 $
Salaires des EC (VPERM)432 000 $-
Salaires des EC (VOSCE)557 000 $-
Heures supplémentaires des EC (ambassade)0 $0 $
Heures supplémentaires des EC (VPERM)15 000 $-
Heures supplémentaires des EC (VOSCE)15 000 $-
Salaires des ERP (ambassade)1 302 000 $3 096 129 $ (incl. partenaires et salaires Imm. Québec)
Salaires des ERP (VPERM)--
Salaires des ERP (VOSCE)75 800 $-
Heures supplémentaires des ERP (ambassade)0 $20 000 $
Heures supplémentaires des ERP (VPERM)--
Heures supplémentaires des ERP (VOSCE)0 $-
Total3 000 300 $7 191 026 $

 

Ressources humaines (ETP)
ProgrammeTotalECERP
Chef de mission725
VPERM440
VOSCE (incl. MDN)651
FPDS211
CE514
Services consulaires2,30,32
Common Services (incl. DND)16,74,712
CIC/ASFC15312
Sécurité publique321
Immigration Québec918
Total702446

Annexe B : Acronymes fréquemment utilisés

AC
– Administration Centrale
AFM
– Agent financier de la mission
AGC
– Agent-gestionnaire consulaire
AGCA
– Agent-gestionnaire consulaire adjoint
ASM
– Agent de sécurité de la mission
CCDERP
– Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
– Chef de mission
CE
– Commercial et économique
CEM
– Comité d’examen des marchés
CGM
– Comité de gestion de la mission
CVM
– Chaînes de valeur mondiales
DC
– Délégué commercial
DCA
– Délégué commercial adjoint
DCP
– Délégué commercial principal
EC
– Employé canadien
EGR
– Entente de gestion du rendement
ERP
– Employé recruté sur place
ETP
– Équivalent temps plein
FIM
– Fonds d’initiative de mission
FSC
– Fonds des services aux clients
GI-TI
– Gestion de l’information - technologie de l’information
GP
– Gestionnaire de programme
LEITP
– Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
– Logement du personnel
PE
– Protocole d’entente
PGBM
– Plan de gestion des biens de la mission
PIGOC
– Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
PGP
– Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
– Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
– Programme de la plateforme nord-américaine
PTISE
– Professionnel des technologies de l’information du service extérieur
PUM
– Plan d’urgence de la mission
RH
– Ressources humaines
RO
– Résidence officielle
ROCA
– Registre des Canadiens à l’étranger
S et T
– Science et technologie
SCM
– Stratégie commerciale mondiale
SDC
– Service des délégués commerciaux
SGI
– Système de gestion intégrée
SPED
– Service de la politique étrangère et de la diplomatie
TCI
– Technologies des communications de l’information
TEF
– Transfert électronique de fonds
TRIO
– Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
– Zones de haute sécurité
ZID
– Bureau de l’inspecteur général
ZIV
– Direction de l’inspection
ZO
– Zone des opérations
ZS
– Zone de sécurité

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Date de modification :
2013-01-31