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Inspection de l'Ambassade du Canada Varsovie (Pologne)

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Du 3 au 7 octobre 2011

Table des matières

 

Nota : Tout renseignement personnel et toute information sensible contenus dans ces rapports ont été supprimés (indiqués par le signe "*" dans les rapports), conformément à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Portée et objectifs de l'inspection

L’inspection a porté sur l’examen de la gestion de la mission et du Service de la politique étrangère et de la diplomatie, du Programme commercial et économique, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l’efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l’équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l’harmonisation des plans et des activités, et l’intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministre;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, règlements et politiques opérationnelles;
  • S’assurer que les ressources sont utilisées d’une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu’il est justifié de le faire, afin d’améliorer l’efficience et l’efficacité de la mission et de ses programmes.

L’orientation et l’ampleur des travaux sur place ont reposé sur l’évaluation de l’importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l’équipe d’inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l’Administration centrale (AC), notamment des séances d’information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l’AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l’inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d’entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d’une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d’entretiens personnels avec des employés et de l’examen d’autres documents pertinents. Le niveau de l’inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l’AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED), du Programme commercial et économique (CE), du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été effectuée à Varsovie (Pologne) du 3 au 7 octobre 2011; la dernière vérification de ces programmes avait eu lieu en 2007.

L'ambassade du Canada à Varsovie est une mission de taille moyenne qui compte 13 employés canadiens (EC) et 59 employés recrutés sur place (ERP). Elle est responsable de l’exécution des programmes ministériels en Pologne et au Bélarus. En plus des programmes du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international Canada (MAECI), la mission sert également de plateforme régionale aux partenaires de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et au Ministère de la Défense nationale (MDN).

Le chef de mission (CDM) supervise un budget de fonctionnement d’environ 4,3 millions de dollars et un budget d’immobilisations d’environ 74 000 $. Le portefeuille immobilier de la mission comprend une chancellerie propriété du gouvernement du Canada, une résidence officielle (RO) louée par l’État et 11 logements du personnel (LP).

La croissance économique de la Pologne est l’une des plus rapide parmi les pays de l’UE et elle est un important partenaire stratégique, tant sur le plan des relations bilatérales que multilatérales. Au moment de l’inspection, la Pologne occupait la présidence du Conseil de l’Union européenne (UE). La mission travaille avec diligence pour optimiser cette relation étroite et productive en faisant la promotion de la démocratie et des droits de la personne, des intérêts dans l’Arctique, de l’expertise en matière d’énergie et des liens entre les établissements d’éducation.

En général, la mission travaille efficacement en vue de réaliser les objectifs du gouvernement du Canada et concentre ses efforts sur les priorités et les résultats escomptés. Un accent important est mis sur les structures de gouvernance, les contrôles de gestion et les travaux essentiels liés aux fonctions clés. La mission peut fournir des services aux clients dans les deux langues officielles.

Le Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) fonctionne bien et  peut compter sur une équipe d’employés expérimentés. En ce qui concerne les communications, la planification, les rapports et les travaux pour atteindre les objectifs pangouvernementaux, de bonnes pratiques sont en place, dont la coopération entre les programmes de la mission et l’engagement stratégique du CDM. Il pourrait être avantageux pour le SPED de moderniser la fonction de l’éducation et de la culture afin de l’harmoniser aux objectifs généraux et aux pratiques de promotion des intérêts.     

La politique d’engagement limitée concernant les relations avec le ***, ce qui a causé des problèmes et a alourdi la charge de travail du personnel du SPED.

Le Programme commercial et économique (CE) fonctionne bien. Le personnel du Programme est expérimenté et la communication est excellente au sein de l’équipe de même  qu’avec le personnel de la mission. Les activités du Programme sont mises en œuvre efficacement et le personnel du Programme fournit un bon niveau de services aux clients. Le personnel a fait preuve de leadership dans la promotion de l’expertise canadienne dans le cadre de partenariats public-privé, un domaine qui intéresse de plus en plus la Pologne. La Pologne est le quatrième plus important marché de l’UE et continue d’être une économie émergente qui offre des possibilités d’affaires aux entreprises canadiennes dans les domaines de la technologie propre, de l’aérospatial et de la défense, du pétrole et du gaz, et des technologies de l’information et des communications.

Le Programme des services consulaires a la responsabilité de fournir des services consulaires au Bélarus et en Pologne et doit traiter de plus en plus de dossiers complexes et de routine. Le Programme est  *** géré, les ressources sont adéquates et les employés sont compétents et axés sur le service aux clients. Il serait avantageux pour le Programme d’élaborer un plan de travail opérationnel et d’améliorer  ***.

Le Programme des services communs fournit des services fiables à ses clients,  et de bonnes pratiques sont en place pour la budgétisation, la formation et l’entretien des propriétés. La gestion interne et les opérations pourraient être améliorées par de meilleures communications, une plus grande coopération, des contrôles renforcés et une meilleure planification au niveau de la section. La structure organisationnelle et les rapports hiérarchiques devraient être examinés puisqu’il y aurait peut-être des possibilités de réaffecter les ressources.   

En tout, 38 recommandations ont été formulées dans le présent rapport; 37 s’adressent à la mission et une à l’Administration centrale. La direction a répondu à chacune des recommandations et précisé les mesures ou les décisions déjà prises de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que des 38 recommandations, 37 ont été mises en œuvre et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne l’autre recommandation.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L’ambassade de Varsovie (Pologne) est de taille moyenne et compte 13 EC et 59 ERP. Elle est chargée d’exécuter le programme du Ministère en Pologne et d’une prestation limitée de celui-ci au Bélarus et elle sert en outre de plateforme régionale à Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et au ministère de la Défense nationale (MDN).

1.1.2 La mission est gérée par un chef de mission (CDM) EX-03 qui supervise les budgets de fonctionnement et d’immobilisations d’environ 4,3 millions de dollars et de 74 000 $ dollars, respectivement. Le portefeuille immobilier de la mission compte une chancellerie propriété de l’État, une résidence officielle (RO) louée par l’État et 11 logements du personnel (LP).

1.2 Gestion de la mission

Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs.X  
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux ressources ministérielles qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail).X  

1.2.1 En général, la direction de la mission concrétise et appuie activement les objectifs du gouvernement du Canada et utilise l’outil de planification et de rapport des missions (PRM) pour axer les efforts sur les priorités et les résultats escomptés. Le CGM est un organe décisionnel efficace et assure la cohérence entre les programmes de la mission au cours des réunions hebdomadaires. La direction de la mission entretient de bonnes relations avec la communauté des ERP. De solides pratiques de communication officielles et officieuses sont en place, et il y a un dialogue structuré avec le Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP). 

1.2.2 Le CDM et l’équipe de direction utilisent une variété d’outils et de tribunes pour s’assurer que le personnel est informé des priorités clés et des changements apportés aux politiques de la mission. Le cadre de communication en place à la mission constitue une bonne pratique et comprend les éléments essentiels suivants : 

  • Réunions régulières du CGM et diffusion des procès-verbaux à tout le personnel;
  • Assemblées générales régulières de tout le personnel (trimestrielles au besoin);
  • Réunions hebdomadaires du personnel du programme;
  • Participation de l’agent des renseignements et des médias aux réunions hebdomadaires du Programme commercial et économique;
  • Visites/rondes fréquentes du CDM.

1.2.3 Le CDM et l’équipe de direction accordent beaucoup d’importance aux valeurs et à l’éthique et encouragent le personnel à leur faire part des problèmes à des fins de discussion. Pour appuyer davantage ces efforts, l’équipe d’inspection a été accompagnée par un membre de la Direction des valeurs et de l’éthique. Au cours de l’inspection, trois séances ont été données aux employés pour les sensibiliser au Code des valeurs et de l’éthique et les informer des outils à leur disposition. Les séances ont également contribué à l’atteinte d’un consensus au sein du personnel de la mission sur ce qui constitue un comportement efficace en milieu de travail.

1.3 L’approche pangouvernementale

Principaux critères de l'approche pangouvernementaleRespectéÀ améliorerNon respecté
Des mécanismes sont en place pour assurer l'adoption de l'approche pangouvernementale pour élaborer les plans de la mission et du programme.X  
Les plans de la mission et du programme sont mis en œuvre de façon coordonnée pour assurer la cohérence des politiques et optimiser efficacement la présence canadienne.X  
Les ministères partenaires contribuent efficacement à la gouvernance globale et aux opérations de la mission.X  
Les services communs sont fournis conformément au protocole d'entente et les problèmes sont acheminés au CGM.X  

1.3.1 La mission peut compter sur une équipe de direction solide et cohésive. La coopération et la collaboration sont renforcées au CGM et grâce à une planification et une mise en œuvre conjointe des projets. Le personnel du Programme commercial et économique collabore étroitement avec le MDN sur des questions concernant les marchés d’approvisionnement de la Défense, et avec le personnel du SPED dans le cadre d’activités proactives de promotion des intérêts. Par ailleurs, le personnel du SPED collabore étroitement avec CIC dans le cadre de la prestation du programme Expérience internationale Canada. Un examen de la coopération entre le MDN et les programmes du MAECI permettrait peut-être de déterminer des possibilités de collaboration pour faire avancer les intérêts du Canada.

1.3.2 En général, les gestionnaires de programme des ministères partenaires sont satisfaits du niveau de services communs qui leur est fourni. Des préoccupations ont été soulevées concernant de possibles problèmes de communication et de coordination au sein du Programme des services communs, et elles sont examinées actuellement par la direction de la mission.

1.4 Contrôle de gestion

Principaux critères de contrôles de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s’acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Un plan d'urgence de la mission (PUM) est en place et testé régulièrement. X 
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et encouragés.X  
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions.X  
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.X  
Les lignes directrices de la mission sur l’accueil sont appropriées et revues annuellement par le CGM.X  
Les activités d'accueil sont bien documentées, démontrent une optimisation des ressources et sont conformes aux objectifs de la mission.X  
Tous les employés ont des objectifs de rendement et des évaluations annuelles.X  
La lettre de mandat du consul honoraire est à jour et le rendement est évalué annuellement.s. o.

1.4.1 La direction de la mission insiste beaucoup sur les contrôles de gestion et le maintien des fonctions clés ainsi que sur les structures de gouvernance. Avant l’inspection, des lacunes ont été identifiés concernant les pratiques d’approvisionnement et l’optimisation des ressources pour certains projets. Pour régler ces problèmes, le CDM a rétabli le Comité d’examen des marchés (CEM) et demandé qu’un nouveau mandat soit élaboré. Un examen détaillé des marchés déjà attribués a été amorcé afin de déterminer les possibilités d’améliorer les processus de la mission.

1.4.2 Le plan d’urgence de la mission (PUM) est en cours d’élaboration, avec le concours du nouvel agent des Services de sécurité de la police militaire, arrivé en septembre 2011. Le PUM devrait être terminé en novembre 2011. Un élément clé consistera à s’assurer de se procurer les équipements de communication secondaires et l’équipement nécessaires pour le poste de commande de rechange.

1.4.3 Il règne une solide culture de la sécurité dans la mission et le personnel respecte les politiques et les procédures. La mise en œuvre des solutions trouvées aux problèmes cernés en 2010 suite à l’inspection de la sécurité est en cours de finalisation.

1.4.4 Un examen des activités d’accueil a été effectué et celles-ci sont généralement bien documentées et harmonisées aux objectifs de la mission. 

1.5 Langues officielles

Principaux critères des langues officiellesRespectéÀ améliorerNon respecté
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion.X  
L’affichage est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé.X  
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui offrir ses services, tant verbalement que par écrit, dans les deux langues officielles. X 

1.5.1 La mission peut servir les clients dans les deux langues officielles. Cependant, sa capacité de fournir des services en français par écrit est limitée. La mission fait des efforts pour régler cette situation en donnant de la formation linguistique et elle en tiendra compte dans ses futures stratégies de recrutement.   

1.6 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

1.6.1 Le plan d’urgence de la mission (PUM) devrait être finalisé. La mission devrait se procurer l’équipement nécessaire de communication secondaire et l’équipement pour le poste de commande de rechange.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.6.1 Le PUM est terminé et a été examiné par le comité de la sécurité et approuvé par le CGM. Des téléphones satellites ont été achetés pour les situations d’urgence et feront partie du nouvel équipement du poste de commande de rechange. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

Service de las politique étrangère et de la diplomatie (SPED)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le SPED est géré par un gestionnaire de programme (GP) FS-04 chargé des relations bilatérales avec la Pologne et le Bélarus. Le GP est appuyé par trois agents ERP (un LE-09, un LE-08 et un LE-07) et par deux adjoints ERP LE-05 dont l’un est responsable de la prestation du programme Expérience internationale Canada. Les ressources financières pour le programme sont les suivantes : 

Budget2011-2012
Opérations17 917 $
Voyages7 975 $
Accueil5 434 $
Fonds d’initiative de mission6 600 $
Total37 926 $

2.1.2 La Pologne est un partenaire stratégique clé pour le Canada tant sur le plan des relations bilatérales que multilatérales. La mission travaille avec diligence pour optimiser cette relation productive et étroite en faisant la promotion de la démocratie et des droits de la personne, des intérêts dans l’Arctique, de l’expertise en matière d’énergie, et des liens entre les établissements d’enseignement. Ceci s’applique également aux tribunes multilatérales en ce qui concerne la sécurité mondiale et la coopération, y compris l’OTAN et les NU. La Pologne occupe jusqu’en décembre 2011 la présidence du Conseil de l’UE. Ce poste a de l’importance pour le Canada pour plusieurs raisons, dont les négociations en vue d’un accord économique et commercial global entre le Canada et l’Union européenne.

2.1.3 Le Canada a adopté une politique d’engagement limité à l’égard du Bélarus; ***. Le programme effectue ***, des analyses, des rapports et activités de promotion afin d’améliorer les niveaux de démocratie et de droits de la personne au Bélarus.

2.2 Planification et gestion du programme

Principaux critères de gestion du Programme SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans SPED sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le plan de mission (système PRM), et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans SPED décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci (réunions du personnel, direction, etc.).X  

2.2.1 En général, le programme fonctionne efficacement et bénéficie de solides communications officielles et informelles, favorisées par des retraites annuelles et des réunions d’équipe hebdomadaires. Plusieurs autres bonnes pratiques ont été mises en place, par exemple, des rencontres individuelles régulières de l’agent de programme avec le personnel et la participation d’un membre de l’équipe du Programme commercial et économique (CE) aux réunions hebdomadaires du personnel. L’agent des médias du SPED assiste également aux réunions hebdomadaires du commerce.

2.2.2 Le Programme est bien harmonisé aux priorités du gouvernement du Canada et aux principes de La nouvelle voie. Il bénéficie d’une solide planification au niveau des travaux, et le plan de travail est mis à jour régulièrement. En outre, le Programme a apporté une bonne contribution au document de planification et de rapports de mission (PRM). Cet exercice contribue de façon appropriée à des éléments de la planification pour l’ensemble de l’Europe, compte tenu de la présidence actuelle de l’UE.

2.2.3 Le rôle de l’agent des renseignements et des médias LE-07 a pris de l’importance au cours des dernières années et comprend maintenant les activités de promotion de la mission dans des dossiers comme l’Arctique. Le rôle de l’agent des affaires académiques et culturelles LE-08 était axé principalement sur le soutien aux programmes traditionnels d’études canadiennes et sur les visites d’artistes. Compte tenu du rôle, de la complexité et de l’importance croissants de la promotion des intérêts et du déclin en importance des affaires académiques et culturelles, il est clair qu’il ***.

2.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l’initiative de renouvellement du Programme SPED La nouvelle voie.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.X  
Le programme développe et maintient un réseau de contacts qui répond aux besoins et objectifs des programmes.X  
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques).X  
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion d'intérêts et la messagerie commune.X  

2.3.1 Le niveau d’activités du SPED est élevé et le personnel travaille activement à concrétiser les objectifs clés relatifs à la Pologne. La collaboration est bonne entre le service et les autres programmes de la mission et des synergies fructueuses ont été créées dans  l’ensemble de la mission. 

2.3.2 Les rapports de la mission à l’Administration centrale lui ont permis d’obtenir de la rétroaction positive sur la rapidité, le contenu et les mesures de suivi proposées et les communications, en se fondant sur le nouveau modèle opérationnel comme guide. La réponse de la mission au moment de l’écrasement de l’avion présidentiel en avril 2010 en est la preuve, puisqu’elle a tenu l’Administration centrale au courant en temps opportun et préparé des communiqués à son intention. Un exercice pour tirer des leçons a eu lieu par la suite pour améliorer les futurs rapports.

2.3.3 *** du GP ***, notamment en raison de l’accroissement ***, d’analyses et de rapports, tant pour les clients du MAECI que pour les ministères partenaires. Ces activités requièrent beaucoup de ressources, tant sur le plan du budget pour les voyages que sur son temps. En fait, le GP a consacré près de 60 % de son temps à ces activités. En raison de ce défi émergent, on nous a indiqué que des compétences linguistiques en russe sont devenues importantes pour le programme, peut-être même davantage que l’exigence actuelle concernant le polonais.

2.3.4 Des pratiques exemplaires sont en place en ce qui concerne les travaux relatifs aux objectifs pangouvernementaux. Ceci comprend la coopération entre les programmes de la mission et l’utilisation stratégique et l’appui du CDM. Le programme démontre une coopération active en matière de sécurité, de promotion de l’industrie, de l’Arctique, de l’accord commercial Canada-EU, des visites de haut niveau et de la promotion des intérêts en général, et les  activités sont entreprises avec un bon esprit d’équipe entre les agents.

2.4 Mesure du rendement

Principaux critères de mesure du rendement du Programme SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs. X 
Le programme évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation de haut niveau de la performance avec le système PRM à la fin de l'exercice.X  
Le journal d’accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

2.4.1 Le programme démontre un bon rendement tant trimestriellement qu’annuellement. Ce rendement est harmonisé aux systèmes de planification ministériels, au système de planification et rapport de mission (PRM), aux plans de travail du SPED et au Programme de gestion du rendement (PGR) pour les évaluations individuelles des employés.

2.4.2 Le programme intègre les principes et le langage conformes à la gestion axée sur les résultats. Une amélioration consisterait à appliquer des cibles aux indicateurs de rendement.   

2.4.3 Les dépenses d’accueil sont bien documentées et des liens directs sont établis avec les objectifs du programme et démontrent l’optimisation des ressources; toutefois, les fonds alloués aux activités d’accueil n’étaient pas fournis aux agents en se fondant sur leurs objectifs individuels et leurs plans de promotion.

2.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

2.5.1 Les objectifs de promotion des intérêts devraient être appuyés en mettant plus d’accent sur les travaux de l’agent des renseignements et des médias et en modernisant les travaux de l’agent des affaires académiques et culturelles.

2.5.2 ***.

2.5.3 En consultation avec la direction générale géographique et d’autres intervenants pertinents, le programme devrait réaliser un examen pour évaluer et faire rapport sur les besoins et les objectifs concernant  ***. Il faudrait établir les ressources nécessaires et les exigences linguistiques et déterminer les  enjeux et les défis futurs en matière de représentation.

2.5.4 Les allocations trimestrielles des fonds d’accueil devraient être remises aux agents en se fondant sur leurs objectifs individuels et leurs plans de promotion.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 WSAW a revu les descriptions de travail des deux postes pour s’assurer qu’elles correspondent aux exigences croissantes, y compris le rôle élargi de l’agent des renseignements et des médias et le besoin de moderniser notre approche en ce qui concerne les affaires académiques et culturelles. La mesure a été mise en œuvre en décembre 2011.

2.5.2 WSAW a examiné  *** et transmis son point de vue à l’AC pour qu’il soit envisagé dans le contexte élargi des priorités ministérielles et à la lumière des résultats possibles de l’examen stratégique et fonctionnel du Ministère. La mesure a été mise en œuvre en décembre 2011

2.5.3 WSAW a examiné les besoins et les objectifs  *** et a fourni son point de vue à l’AC concernant les ressources nécessaires, les questions et les défis pour aller de l’avant. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

2.5.4 Le gestionnaire de SPED a fourni des allocations trimestrielles aux agents en se fondant sur leurs objectifs individuels et leurs plans de promotion. La mesure a été mise en œuvre en janvier 2012.

Programme commercial et économique (CE)

3.1 Aperçu

3.1.1 L’équipe du Programme CE de Varsovie est dirigée par un délégué commercial principal (DCP) EX-01 et compte quatre délégués commerciaux (DC) (un FS-01 et trois LE-09) et trois délégués commerciaux adjoints (DCA) (un LE-06 et deux LE-05). Le Programme est responsable des activités commerciales en Pologne et au Bélarus, et principalement des  contrôles en matière d’importation et d’exportation pour ce qui est du Bélarus.

3.1.2 Les ressources financières pour le programme sont les suivantes : 

Budget2011-2012
Opérations8 142 $
Voyages16 615 $
Accueil7 092 $
Fonds pour services aux clients (FSC)52 800 $
Responsabilité sociale des entreprises6 000 $
Édu-Canada4 500 $
Total95 149 $

3.1.3 Bien qu’étant une économie émergente, la Pologne est le quatrième marché le plus important de l’UE et l’un des pays dont la croissance est parmi les rapides au monde. Il y des  occasions commerciales pour les entreprises canadiennes dans une variété de secteurs, y compris les technologies propres, l’aérospatial et la défense, le pétrole et le gaz, et les technologies de l’information et des communications. Des occasions particulièrement prometteuses existent en ce qui concerne la découverte de gaz de schiste en Pologne et les besoins en acquisition de matériel de défense. Le Programme a également fait preuve de leadership en faisant la promotion de l’expertise du Canada en ce qui concerne les partenariats publics-privés, qui intéressent de plus en plus la Pologne.

3.2 Planification et gestion du programme

Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programme tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont clairs et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
La communication interne appuie efficacement l'exécution du programme.X  

3.2.1 En général, le Programme fonctionne bien et bénéficie de solides communications tant officielles que non officielles. Le DCP tient des réunions hebdomadaires avec le personnel pour passer en revue les priorités et les activités ainsi que pour les informer des points qui ont été soulevés au CGM. L’agent des renseignements et des medias assiste à ces réunions, ce qui constitue une pratique exemplaire; les deux programmes sont ainsi informés des activités clés et des initiatives, ce qui contribue à renforcer la fonction de promotion. Du temps est réservé  fréquemment à la fin de la semaine pour discuter de la rétroaction continue et de la formation, par exemple, examiner les statistiques de TRIO et les webinaires, ce qui constitue également une bonne pratique.

3.2.2 Les processus de planification interne sont solides, et les plans démontrent une solide connaissance des occasions locales et des intérêts des clients canadiens. L’équipe est également bien intégrée à l’échelle régionale, et s’appuie sur le leadership du DCP en matière de planification régionale et sur la participation de certains agents d’autres missions aux équipes sectorielles multi-pays (ESMP) en Europe.

3.2.3 Actuellement, chaque agent a la responsabilité de deux secteurs prioritaires. Bien que le nombre de secteurs ne soit pas élevé, il peut être difficile pour les agents de fournir suffisamment d’efforts pour être à la fois proactifs et stratégiques dans plus d’un secteur. Il ressort que certains secteurs identifiés comme prioritaires étaient importants mais principalement de manière réactive. Le Programme reconnaît cette situation et il sera important de revoir les plans et les perspectives des agents à la lumière des secteurs proactifs et réactifs. Il est à noter que les agents recrutés sur place ont exprimé des préoccupations concernant la capacité de voyager au Canada, indiquant que cette situation avait un impact sur leur capacité de promouvoir les entreprises canadiennes auprès des contacts locaux.

3.2.4 Le poste EC subalterne du Programme est actuellement classifié au niveau FS-01. Compte tenu de la taille du Programme et du fait que le seul autre EC est le DCP EX-01, le titulaire du poste FS-01 joue un rôle de gestion et remplace régulièrement le DCP quand celui-ci s’absente. La taille du Programme et le niveau de responsabilités que doit naturellement assumer le deuxième agent EC font en sorte  ***.

3.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du Plan d'activités et les objectifs définis dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et dans le programme de gestion du rendement (PGR) de la direction sont adéquatement reflétés dans les PGR des employés.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle.X  
L'utilisation de TRIO est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé.X  
Les fonctions de l’InfoCentre sont désignées et facilitent l’exécution du programme.X  

3.3.1 En général, le personnel du Programme met en œuvre ses activités de façon efficace et fournit un bon niveau de service aux clients. Les délégués commerciaux connaissent bien leurs secteurs prioritaires et travaillent avec diligence pour fournir des services à valeur ajoutée. Ces points de vue sont confirmés par les intervenants externes, qui ont souligné l’appui incroyable qu’ils reçoivent de la mission.

3.3.2 Le Programme est bien intégré à la mission et optimise les relations pour faire avances les objectifs relatifs aux activités générales de promotion et d’acquisition de matériel de la défense. En outre, le CDM fournit un haut niveau d’appui et travaille activement à faciliter les efforts de l’équipe par des activités de sensibilisation et des visites stratégiques. Le personnel du Programme a également commencé à travailler avec la Mission du Canada auprès de l’Union européenne à Bruxelles sur des activités de promotions concernant les gaz de schiste et les cadres réglementaires connexes.

3.3.3 L’utilisation de TRIO est appropriée sous la direction du DCP. Une structure efficace est également en place pour l’InfoCentre, où sont centralisées toutes les fonctions clés pour appuyer le Programme. À titre de pratique exemplaire, les cartes d’affaires et les coordonnées de l’agent à contacter, affichées sur le site du Délégué commercial virtuel, renvoient tous les clients à la boîte de courriels générale du Programme plutôt qu’à un agent en particulier. Le personnel de l’InfoCentre peut donc entrer les demandes de services directement dans l’outil TRIO et effectuer un triage, répondre directement aux demandes de base des clients et transmettre seulement les demandes de services plus complexes à un délégué commercial. Les délégués commerciaux peuvent ainsi cibler les services clés à valeur ajoutée, et le DCP est davantage assuré que les demandes ont été entrées dans l’outil TRIO et qu’on y a répondu conformément aux normes de services.

3.3.4 Il a été constaté que le nombre de visites réalisées par les agents est relativement peu élevé pour un programme de cette taille et de ce profil. Le DCP a reconnu ce fait et a travaillé avec ses agents pour l’accroître. Par exemple, un projet a été mis en œuvre pour mettre à jour les profils de marchés affichés sur le Délégué commercial virtuel; les agents ont donc dû rencontrer les contacts locaux pour valider l’information et trouver de nouvelles occasions.

3.3.5 Le soutien fourni par l’Administration centrale est utile, particulièrement en ce qui concerne le secteur du pétrole et du gaz.

3.4 Mesure du rendement

Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme.X  
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

3.4.1 Le DCP utilise régulièrement les statistiques de TRIO avec le personnel pour surveiller et examiner le niveau d’activité, le nombre de services de base fournis, les interactions et les occasions d’affaires. Les résultats généraux obtenus sont examinés et versés dans le plan du Programme CE pour guider l’élaboration des plans pour les années à venir. Les activités d'accueil examinées étaient harmonisées aux objectifs du Programme CE et de la mission, et les dépenses étaient justifiées adéquatement.

3.5 Recommandations

Recommandation à l’intention de la Direction générale de l’Europe et de l’Eurasie (GUD)

3.5.1 GUD, en consultation avec la mission, devrait revoir  *** qui reflèterait davantage ses rôles et ses responsabilités clés.

Mesure prise par GUD et échéancier

3.5.1 GUD a consulté la mission et le bureau du délégué commercial principal. *** à Varsovie sera prise examinée dans le contexte élargi des priorités ministérielles et à la lumière des résultats possibles de l’examen stratégique et fonctionnel du Ministère. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est supervisé par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) AS-06, et les activités quotidiennes sont supervisées par un agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA) AS-04. Le Programme est appuyé par un agent consulaire LE-09 qui a le pouvoir délégué de signature pour les services notariés et deux adjoints consulaires LE-06. Le Programme est également responsable de la prestation de services consulaires aux Canadiens au Bélarus.

4.1.2 Le Programme dispose de ressources suffisantes et fournit un haut niveau de service aux clients, bien que les deux postes de LE-06 exécutent des fonctions similaires sans division officielle des tâches. Cette situation crée des défis sur le plan de la ségrégation des tâches et de la gestion efficace de la charge de travail et du flux des travaux. Les tâches et les responsabilités primaires devraient être clairement définies pour permettre une gestion efficace de la charge de travail. Cette mesure renforcerait par ailleurs la responsabilité individuelle.

4.1.3 Les ressources financières disponibles pour le programme sont les suivantes :

Budget2011-2012
Voyages1 749 $
Accueil1 400 $
Total3 149 $

4.1.4 Le Programme fournit annuellement environ 570 services de passeport, traite environ 110 demandes de citoyenneté et près de 200 demandes de services notariaux. Il y a 174 Canadiens inscrits au Registre consulaire des Canadiens à l’étranger (ROCA) sur les 3 000 qui résident en principe en Pologne et la plupart détiennent une double nationalité. Il y a huit citoyens canadiens inscrits au ROCA pour le Bélarus. La mission a conclu une entente avec l’ambassade des États-Unis et avec celle de l’Angleterre à Minsk pour fournir de l’aide consulaire de premier niveau aux Canadiens. Au cours des dernières années, le personnel du Programme a constaté une augmentation du nombre de dossiers consulaires en Pologne liés à des décès, à des urgences médicales et à des Canadiens en difficulté. Il y a actuellement huit Canadiens détenus en Pologne qui reçoivent de l’assistance consulaire.

4.2 Gestion du programme

Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans consulaires et les manuels de la mission sont à jour.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Un réseau de coordonnateurs d’urgence est en place et maintenu adéquatement. X 

4.2.1 En général, le Programme est bien géré. Les plans consulaires et les rapports sont à jour et le plan d’urgence de la mission (PUM) devrait être terminé avant la date limite, en novembre 2011. La mission entretient un bon réseau de contacts locaux à l’aéroport et avec les policiers et les agents du ministère des Affaires étrangères, et des réunions ont lieu à l’occasion avec les missions aux vues similaires pour échanger de l’information et des bonnes pratiques.     

4.2.2 Il règne un solide esprit d’équipe et les communications sont excellentes au sein du Programme. L’AGC tient des réunions hebdomadaires avec le personnel consulaire pour discuter des politiques, des changements procéduraux et des dossiers en cours. L’AGCA tient en outre des réunions quotidiennes pour discuter des problèmes existants et des dossiers. Même si on ne rédige pas de procès-verbal pour ces réunions, un « instantané consulaire » est préparé hebdomadairement à l’intention du CDM et de l’AGC, ce qui constitue une bonne pratique. Cet instantané pourrait cependant inclure toutes les décisions clés et servir de compte rendu pour ces réunions.

4.2.3 Bien que les employés aient de l’expérience et soient au courant des tâches à accomplir, le Programme est largement réactif. Il serait avantageux pour le Programme d’élaborer un plan de travail établissant les objectifs clés et les exigences en matière de rapport et de planification. Ceci guiderait le personnel et aiderait la direction à prendre des décisions en fonction de la charge de travail et des priorités.

4.2.4 Le Programme n’appuie pas activement le ***, même si le CDM a rencontré certains d’entre eux au cours des activités de promotion. La mission a demandé des orientations à l’Administration centrale concernant la nécessité de maintenir un réseau de ce type, puisque de nombreuses améliorations ont été apportées à l’infrastructure locale et à la gestion des urgences.

4.3 Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les services sont fournis aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont affichés dans les sections ouvertes au public et dans les deux langues officielles.  X
Les services sont fournis conformément aux normes établies.X  
La rétroaction des clients est examinée et des mesures correctives sont prises quand la situation l'exige.X  

4.3.1 Le Programme est bien servi par un personnel consulaire expérimenté et axé sur le service aux clients, capable de fournir des services dans les deux langues officielles. Le personnel suit des cours de russe afin de mieux servir les clients du Bélarus.

4.3.2 Occasionnellement, le personnel prend le temps nécessaire pour aider les clients âgés ou ceux qui ont des connaissances limitées des langues officielles à remplir différents formulaires. Cette situation accroît les attentes des clients concernant les services futurs qui ne sont pas normalement fournis et exerce des pressions indues au niveau des heures de travail du personnel. Il faudrait plutôt fournir un niveau de service plus uniforme en donnant aux clients des instructions et des listes de vérification en polonais.

4.3.3 Bien que des formulaires de rétroaction soient remis aux clients au moment où des services leur sont fournis et qu’ils soient également disponibles dans l’aire d’attente, le Programme reçoit peu de rétroaction. La rétroaction reçue, positive et négative, est cependant transmise à l’Administration centrale. À titre de pratique exemplaire, une boîte verrouillée devrait être placée dans l’aire de la réception pour que les clients puissent y déposer les formulaires de rétroaction, puisque certains pourraient se sentir mal à l’aise de remettre un formulaire directement à un employé. L'AGCA devrait avoir le contrôle de la boîte et la rétroaction devrait être transmise au personnel des services consulaires, au CDM et à l'AC.

4.3.4 La signalisation est affichée dans les deux langues officielles et les clients peuvent obtenir des renseignements dans les deux langues officielles; les normes de service, la grille tarifaire et une copie du reçu officiel ne sont toutefois pas affichées.    

4.4 Contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés.X  
Les procédures et les pratiques relatives à la collecte des recettes sont appropriées (c.-à-d. ségrégation des tâches, manutention de l’argent comptant, reçus officiels, dossiers des droits perçus, formulaires). X 
Les recettes sont transférées au service des comptes conformément au Manuel des instructions consulaires. X 
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission.X  
Les déplacements des stocks de passeport de l’entreposage sécurisé sont enregistrés sur un registre d’inventaire et paraphé par l’EC et l’employé qui reçoit l’actif.X  
Le personnel se voit attribuer un stock de travail approprié, contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr). X 
Le rapprochement mensuel et trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les sceaux et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés et protégés; l'accès est autorisé uniquement au personnel désigné. X 

4.4.1 En général, les contrôles sont en place en ce qui concerne les activités liées aux passeports et aux activités consulaires, mais des améliorations devraient être apportées aux ***. Tout le personnel consulaire a une accréditation dans le cadre du Programme de gestion des passeports, et les passeports sont approuvés par l’AGCA ou l’AGC. Les documents des clients et les renseignements personnels sont entreposés de façon appropriée.

4.4.2 Tous les employés de la section des services consulaires utilisent  *** pour effectuer les transactions  ***. Pour une meilleure ségrégation des tâches entre les employés, un seul employé devrait être désigné pour gérer ***; les recettes devraient être transférées officiellement à son remplaçant en cas de besoin et il devrait être en charge de la caisse enregistreuse. Il faudrait également s’assurer que seuls les EC peuvent annuler une transaction.

4.4.3 L’AGCA effectue le rapprochement des recettes des services de passeports  *** et sur réception des documents du SGI. Le rapprochement des frais notariaux et des services de citoyenneté n’est pas effectué. Les recettes sont transférées  *** à la section des ***.

4.4.4 Le rapprochement des stocks de passeports est réalisé trimestriellement par l’AGCA et le CDM. Le rapprochement du stock à la fin du mois est effectué par l’AGCA; toutefois, l’inventaire devrait être compté par deux employés, dont un EC.

4.4.5 L’AGCA transfère un stock de travail limité à l’adjoint consulaire qui les entrepose de façon sécuritaire ***. Un registre d’inventaire est en place pour faire le suivi des déplacements des stocks de travail ***.

4.4.6 L’inventaire des sceaux et des timbres a été dressé *** ni qui en a accepté la responsabilité, et le rapprochement de l’inventaire n’est pas effectué annuellement. La Direction des politiques et initiatives consulaires (CLP) travaille actuellement à élaborer un modèle pour faciliter ce processus, et il devrait être lancé au moment de la parution du nouveau Manuel de la politique consulaire.

4.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

4.5.1 Un plan de travail opérationnel devrait être élaboré pour orienter le personnel et  aider la direction à prendre des décisions concernant la charge de travail et les priorités.

4.5.2 Les normes de service, la grille tarifaire et une copie du reçu official devraient être affichées dans l’aire publique, dans les deux langues officielles.

4.5.3 L’AGCA devrait effectuer mensuellement le rapprochement de toutes les recettes des services consulaires, y compris les recettes des services notariaux et des services de citoyenneté, avant de les transférer à la section des finances.

4.5.4 L’accès ***devrait être limité par la ségrégation des tâches et les transactions annulées devraient être autorisées par un EC.

4.5.5 Les recettes consulaires devraient être transférées  ***.

4.5.6 Le Programme devrait renforcer  ***:

4.5.le registre de suivi des transferts de stocks de passeports ***;

  • le personnel ERP se voit attribuer un stock de travail approprié, contrôlé au moyen d’un registre quotidien ***);
  • deux employés (dont au moins un EC) prennent part au rapprochement des stocks de passeports, effectué en fin de mois;
  • l’inventaire des sceaux encrés et secs est dressé,***.

4.5.7 En se fondant sur les conseils de l’AC, la mission devrait prendre une décision stratégique et déterminer si ***. Mesures prises par la mission et échéancier

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 Un plan de travail a été élaboré et sera utilisé par le personnel pour faire le suivi des activités et des visites consulaires. La mesure a été mise en œuvre en mars  2012.

4.5.2 Les normes de service, la grille tarifaire et une copie du reçu official ont été affichées dans les deux langues officielles. La mesure a été mise en œuvre en novembre 2011. 

4.5.3 Toutes les recettes font maintenant l’objet d’un rapprochement par l’AGCA. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

4.5.4 L’accès  *** est maintenant limité ***. À compter du 30 mars 2012, le vice-consul autorisera l’annulation des transactions sur la caisse enregistreuse. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

4.5.5 Les recettes consulaires étaient auparavant transférées ***. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

4.5.6 La mission a renforcé  *** en mettant en œuvre les recommandations. ***. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

4.5.7 La mission a consulté l’AC *** sera maintenu. ***. Une rencontre des coordonnateurs sur la préparation en cas d’urgence est prévue pour octobre 2012. La mesure a été mise en œuvre en février 2012. 

Services Communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est dirigé par un AGC de niveau AS-06, assisté d’une équipe composée de trois EC et de 19 ERP. Le Programme fournit des services communs à 72 employés répartis dans trois programmes du MAECI et deux programmes partenaires.

5.1.2 Il s’agit d’une première affectation à l’étranger pour l’AGC à titre de gestionnaire de programme qui avait été AGCA il y a un peu plus d’un an. Il s’agit également d’une première affectation à l’étranger pour l’AGCA. Au moment de l’inspection, ***. Les rôles et les responsabilités de l’AGC et de l’AGCA ont été clarifiés depuis, ***.

5.1.3 La mission a fourni de la rétroaction dans le cadre de l’examen du modèle de services communs, mais les résultats ont été différés jusqu’à ce que l’élaboration du nouveau modèle de prestation de services communs du Centre des services régionaux – Europe, Moyen-Orient et Afrique du Nord soit terminée. Il sera possible, une fois le modèle terminé, de réaffecter les ressources dans certaines sections pour régler les anomalies. L’AGC a en outre signalé son intérêt à revoir la structure organisationnelle et les rapports hiérarchiques pour s’assurer que les descriptions de travail et la classification reflètent adéquatement les modifications apportées aux responsabilités.   

Gestion du programme

Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan d’activités pour les services communs est en place et sert à établir les priorités et à guider les opérations.X  
Les politiques et les procédures du Programme des services communs sont documentées et communiquées à la direction, au personnel et aux clients.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme. X 

5.1.4 En général, le Programme fonctionne bien et la planification est efficace pour la plupart des fonctions. Les processus et les contrôles sont en place mais des améliorations doivent être apportées aux processus de passations de marché et d’aliénation des biens. Certaines possibilités d’amélioration ont été cernées par la mission et elle travaille à les concrétiser.

5.1.5 Un certain nombre de bonnes pratiques ont été mises en place, notamment :

  • La participation de l’équipe des services communs à la gestion du budget et la consultation des EC pour les acquisitions;
  • La formation donnée aux gestionnaires de programme et aux employés qui ont le pouvoir de signer, les nouvelles lignes directrices en matière d’accueil et les procédures relatives à la petite caisse;
  • Une visite annuelle des LP par l’équipe des biens immobiliers en présence des occupants pour revoir les besoins à venir et les demandes à intégrer aux plans triennaux d’entretien et d’acquisition d’immobilisations;   
  • L’élaboration d’un projet par l’équipe des biens immobiliers à l’intention des EC appelé « Comment fonctionne votre maison », qui fournit de l’information aux EC sur le matériel et les systèmes des LP. Ce projet a permis de réduire le nombre d’appels de service après les heures.

5.1.6 Le plan d'activités du Programme des services communs a été complété et sert de guide pour les activités en général. La prochaine étape consisterait à élaborer des plans opérationnels pour chaque section comprenant des initiatives clés et des responsabilités ainsi que des délais prévus pour les réaliser. Ces plans de travail pourraient constituer des outils utiles pour les discussions dans le cadre des réunions de programme et pour revoir les progrès réalisés lors des réunions bilatérales avec le CDM. Les plans de travail peuvent également servir à établir les objectifs de rendement du personnel, à améliorer la capacité de la direction d’évaluer les résultats et à obtenir de la rétroaction.

5.1.7 Les communications sont bonnes au sein du Programme. Des rencontres hebdomadaires ont lieu entre l’AGC, l’AGCA et les chefs de section et ces derniers transmettent à leur tour l’information à leur personnel. Des réunions ont lieu périodiquement avec tout le personnel, ou avec chaque section, lorsque de nouvelles procédures sont mises en place ou au besoin. Bien qu’en général il règne un bon esprit d’équipe, certains problèmes de communication interne subsistent entre les membres du personnel et doivent être réglés.

Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiqués aux clients.  X 
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable des services communs, et de l'accès de tous les programmes à ces services.X  
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients et des mesures correctives sont prises lorsqu'il le faut. X 
Un protocole régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place.S. O.

5.1.8 En général, toutes les sections fournissent de bons services aux clients et leur personnel est compétent. Toutefois, des améliorations pourraient être apportées en ce qui concerne la gestion des attentes des clients et la priorisation des travaux dans la section des biens. La mission a des politiques et des procédures documentées qui sont remises à tous les clients. Ces documents sont également disponibles dans InfoBank. Les normes de service ont été établies en 2004 et devraient être mises à jour. Ces nouvelles normes fourniraient aux clients des lignes directrices pour les services fournis et aideraient à mieux gérer la charge de travail du Programme. Un sondage sur la prestation de services aux clients pour recueillir de la rétroaction permettrait de mesurer la satisfaction actuelle des clients et à améliorer le service, le cas échéant.

Approvisionnement et passation de marchés

Principaux critères d’approvisionnement et passation de marchésRespectéÀ améliorerNon respecté
Un Comité d'examen des marchés est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat.X  
Les procédures de passation de marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel touché par le processus. X 
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et aux procédures. X 
Le plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations est approuvé annuellement par le CGM.X  

5.1.9 La mission a entrepris un examen complet du Comité d’examen des marchés (CEM) et des pratiques de passation de marché à l’été 2011 pour améliorer les points faibles. En l’absence de procédures documentées, il y a un plus grand risque de sauter des étapes et de manquer d’uniformité en ce qui concerne les documents versés aux dossiers. Des procédures documentées pour guider le personnel assureront l’uniformité dans les processus suivis.

5.1.10 Le renforcement du CEM est en cours et un nouveau mandat a été élaboré récemment. La prochaine étape consistera à déterminer un seuil monétaire pour l’examen et l’approbation des marchés par le CEM.

Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.11 La mission devrait consulter le CRS pour l’aider à la conception organisationnelle des services communs et des programmes consulaires.

5.1.12 Des plans de travail devraient être élaborés pour chacune des sections du Programme afin de préciser davantage la façon d'atteindre les objectifs opérationnels.

5.1.13 Les normes de service des services communs devraient être mises à jour, présentées au CGM à des fins d'approbation et communiquées aux clients.

5.1.14 Les processus de passation de marché et les contrôles devraient être renforcés pour assurer la transparence et l’optimisation des ressources :

  • Déterminer un seuil pour l’examen des marchés dans le mandat du CEM;
  • S’assurer que les documents nécessaires ont été versés aux dossiers des marchés; 
  • Documenter les procédures de passation de marché pour assurer l’uniformité des processus.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.11 La mission a consulté le CRS et examiné la structure organisationnelle actuelle de l’équipe des services communs. Celle-ci sera réorganisée en conjonction avec la régionalisation des services financiers. La mesure a été mise en œuvre en février 2012.

5.1.12 Des plans de travail ont été élaborés et serviront au personnel pour faire le suivi des projets et des activités. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

5.1.13 L’équipe des services communs procède actuellement à la mise à jour des normes de service pour la mission. Les nouvelles normes seront terminées à temps pour être examinées par le CGM d’ici le 30 avril 2012. La mesure est en cours de réalisation pour avril 2012.  

5.1.14 La mission a renforcé ses politiques et ses procédures en matière de passation de marchés et a rétabli le CEM et élaboré un nouveau mandat pour ce dernier en septembre 2011. Des montants maximums ont été fixés pour les marchés et les processus sont examinés régulièrement par la direction de la mission en vue de continuer à améliorer la transparence et à optimiser les ressources en matière de passation de marché. La création de modèles obligatoires et de grilles d’évaluation a amélioré la documentation des processus de passation de marchés. La création d’un secrétariat pour le CEM assure l’harmonisation et la régularité des rapports de décision. La mesure a été mise en œuvre en novembre 2011.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 La fonction des ressources humaines (RH) est sous la responsabilité de l’AGC et les tâches sont réparties entre les membres de l’équipe des services communs. Il n’y a pas de ressource désignée pour les RH, ce qui empêche la mission de fournir un niveau de service uniforme aux 59 ERP et 13 EC dans l’environnement de travail complexe de la mission. Les résultats du modèle de services communs initial indiquaient la nécessité de désigner une ressource pour les RH, et le Comité de la représentation à l’étranger (CORA) avait donné son approbation. La mesure de dotation a par la suite été différée, en attendant que le rôle du CRS soit déterminé. Pendant ce temps, la mission a amorcé une réorganisation des tâches au sein du programme pour centraliser certaines activités des RH. Ces nouveaux rôles et responsabilités devraient être définis et communiqués à tout le personnel.   

Gestion

Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan de RH a été élaboré et présenté à l’AC.X  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.X  
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi. X 
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP.X  
Les dossiers de poste et du personnel sont complets, tenus séparément et conservés dans un endroit sûr. X 

5.2.2 Le plan des RH de la mission est bien élaboré. Les conditions d’emploi des ERP ont été mises à jour l’an dernier et tous les ERP ont été informés des nouvelles conditions de travail et des nouveaux avantages sociaux. Des guides d’arrivée et de départ ont été élaborés pour les EC; toutefois, il n’y a pas de guides ou de listes de vérification pour aider à l’orientation des nouveaux employés ERP.

5.2.3 L'AGC a été désigné un coordonnateur de la formation pour la mission. Les besoins de formation sont recensés dans les PGR et le plan des RH, et un budget a été prévu. L’étape suivante consisterait à intégrer ces besoins au plan de formation global de la mission. Certains employés ont démontré un vif intérêt à l’égard de la formation. La mission devrait envisager de mettre sur pied un comité de formation pour aider à cerner les possibilités de formation.    

5.2.4 Les programmes de gestion du rendement (PGR) sont en place et les descriptions de travail ont été mises à jour en marge des processus de dotation. Les descriptions de travail des employés de longue date n’ont pas toujours été revues, ni quand des modifications ont été apportées aux ensembles de tâches. Un certain nombre d’employés ont demandé un examen et une mise à jour de leur description de travail.

5.2.5 Il y a des dossiers distincts pour les postes et les employés; cependant, l’examen des dossiers démontre un manque d’uniformité de la documentation versée aux dossiers. Les dossiers de classification n’ont pas été examinés car aucune mesure de classification n’a été faite récemment.   

5.2.6 L'équipe d'inspection a rencontré les représentants du CCDERP. Ces derniers ont indiqué qu’ils appréciaient l’établissement de cette tribune ainsi que les communications régulières avec la direction. Les points suivants ont été soulevés au cours de la réunion :

  • Le régime d’assurance médicale – baisse de la qualité des services et des avantages du régime;
  • L’absence de poste de RH désigné dans la section des services communs qui fournirait un point de contact centralisé pour les questions des ERP liées à la rémunération, au régime médical, et aux RH;
  • Le calcul de la pension – le manque d’information/réponse de la direction concernant les facteurs et la méthodologie utilisée pour calculer la pension et les avantages sociaux;
  • Les besoins en matière de formation linguistique.

Contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives de la Direction générale des employés recrutés sur place et programmes des effectifs de la centrale (ALD). Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent les approbations nécessaires. X 
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l’autorité compétente et comprennent les clauses appropriées (p. ex. valeurs et éthique, etc.).X  
Les congés accumulés des ERP et les déductions sont enregistrés et le suivi des obligations connexes est effectué.X  

5.2.7 En général, les processus et les contrôles internes relatifs aux RH étaient en place. Les concours sont tenus conformément aux directives sur la dotation de la Direction générale des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD) et les lettres d’offre sont signées par le CDM. Comme il a été mentionné précédemment, même si certains documents clés sont versés, la liste de vérification sur la dotation d’ALD et les documents requis ne sont pas tous versés aux dossiers, par exemple, l’avis aux candidats sur les résultats du comité d’embauche.

Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.8 La mission devrait élaborer une liste de vérification pour l’arrivée/le départ des ERP.

5.2.9 Un plan de formation devrait être élaboré pour l'ensemble de la mission.

5.2.10 Les descriptions de travail devraient être revues tous les cinq ans ou quand des modifications importantes sont apportées aux tâches.

5.2.11 La liste de vérification des dossiers de la Direction générale des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD) devrait être utilisée pour assurer que tous les documents pertinents ont été versés aux dossiers des employés et aux dossiers de dotation.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.8 La mission a élaboré une liste de vérification pour l’arrivée et le départ des ERP. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

5.2.9 La mission a créé un comité de formation et élaboré un plan de formation. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

5.2.10 L’équipe des services communs collabore avec les gestionnaires de programme pour examiner et mettre à jour les descriptions de travail. La mesure a été mise en œuvre en février 2012.

5.2.11 La mission procède à l’examen et à la mise à jour des dossiers des employés et des dossiers de dotation à l’aide des listes de vérification d’ALD. La mesure a été mise en œuvre en février 2012.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La fonction des ressources matérielles est gérée par l’AGC, appuyée par un gestionnaire des biens LE-08, un commis aux biens et au matériel LE-06, un adjoint administratif/répartiteur LE-04 et un adjoint administratif LE-04. Cet adjoint à temps partiel travaille également comme préposé au ménage, et supervise deux autres préposés. La mission compte en outre trois chauffeurs, supervisés par le répartiteur, et trois hommes de métier et un jardinier, qui sont supervisés par le gestionnaire des biens.

5.3.2 La section gère actuellement 13 propriétés dont une chancellerie propriété de l’État, une résidence officielle (RO) louée par l’État, huit logements du personnel (LP) propriété de l’État et trois logements du personnel (LP) loués par l’État. Le parc automobile officiel compte dix véhicules, incluant deux véhicules devant être aliénés.   

Gestion

Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les premiers 30 jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés.X  
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la RO ou les LP, ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d’une manière appropriée.X  
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles. X 
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence ainsi que la performance des véhicules.X  

5.3.3 La section est gérée *** et bénéficie d’une équipe expérimentée. Les propriétés sont généralement bien entretenues et des plans sont en place pour les réparations majeures et l’entretien général. Les LP sont inspectés annuellement et les résultats de ces inspections sont intégrés au plan d’acquisition du matériel et au plan d’entretien de la mission. Bien que le plan de gestion des biens de la mission (PGBM) ait été approuvé par le CDM au printemps 2011, au moment de l’inspection, il n’avait pas encore été approuvé par l’AC.   

5.3.4 Les rôles et les responsabilités sont organisés selon les axes fonctionnels; le gestionnaire des biens est responsable de l’entretien des bâtiments et le commis aux biens et au matériel supervise la gestion des biens et des inventaires. La communication *** la coordination des baux et  l’entretien des LP, la livraison/la collecte de biens et l’occupation subséquente des LP.

5.3.5 En 1990, huit LP ont été achetés apparemment en raison de la rareté des logements à louer à ce moment-là. Ces logements propriété de l’État sont généralement petits et peuvent difficilement accueillir des familles de plus grande taille. Puisque des logements sont maintenant disponibles dans des quartiers recherchés ***.

5.3.6 La chancellerie est généralement bien entretenue mais des réparations importantes ont été effectuées depuis sa construction en 2001. Il est à noter que d’autres réparations sont prévues dans les plans de travail de la Direction générale des biens (ARD), y compris les fondrières dans l’entrée de la cour. 

5.3.7 La RO, louée par la mission depuis 1971, est située en face de la chancellerie, de l’autre côté du Vistule. Compte tenu des longs temps de déplacement pour le CDM et les invités et de la disposition peu efficace des pièces pour les besoins de représentation officielle ***. Il faut souligner que la RO a connu plusieurs épisodes d’inondation au cours des dernières années.

5.3.8 La section des biens est dotée d’un système de suivi des demandes de travail mais elle continue d’accepter les demandes par téléphone, par courriel et en personne; elle est donc en mode réactif et ne répond pas efficacement aux besoins des clients en se fondant sur les normes de services et en intégrant les tâches à un calendrier de travaux prévus. Les normes de services actuelles ont été élaborées en 2004 et devraient être mises à jour.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les premiers 30 jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés. X 
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la RO ou les LP, ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d’une manière appropriée.X  
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles. X 
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence ainsi que la performance des véhicules. X 

5.3.9 Dans certains cas, les LP n’étaient pas inspectés dans les premiers 30 jours d’occupation et par conséquent, les ententes d’occupation et les inventaires des comptes de distribution n’étaient pas signés en temps opportun.

5.3.10 En général, les contrôles internes sont en place. Les dossiers d’inventaires sont bien organisés, et un système de suivi des déplacements des biens entre les différents endroits est en place. La mission s’est procuré un logiciel commercial de gestion des inventaires qu’elle entend utiliser, avec les scanners, pour faire le suivi des inventaires et améliorer le processus de gestion des biens.    

5.3.11 Au cours des deux dernières années, l’aliénation du mobilier a été effectuée dans le cadre d’enchères par soumissions cachetées ouvertes au personnel de la mission et d’autres ambassades ainsi qu’avec l’aide d’un magasin mandaté pour vendre la marchandise d’occasion. Selon le personnel, les deux systèmes sont fastidieux et coûteux en temps. Le CDM devrait autoriser les documents relatifs à l’aliénation des biens, toutefois, après examen, ce n’était pas toujours le cas.

5.3.12 La mission a une carte de crédit émise par une société pétrolière nationale qui est utilisée pour les véhicules officiels. Le répartiteur reçoit les rapports individuels des véhicules envoyés par le système de la carte de crédit, qui fournissent des renseignements sur le kilométrage, le pétrole/l’essence utilisé, et l’entretien effectué. Chaque mois, le pourcentage du carburant utilisé par chaque véhicule est déterminé par le répartiteur, mais cette façon de procéder ne fournit pas suffisamment de renseignements pour assurer un contrôle. Il faudrait plutôt intégrer les rapports de la société pétrolière et les détails fournis par les livres de bord pour assurer un contrôle plus efficace. La plupart des livres de bord ne contenaient pas de  renseignements qui auraient pu être utiles et n’étaient pas examinés par un EC; les chauffeurs ne voyaient donc pas l’utilité d’y consigner le kilométrage relatif aux déplacements. Seul le livre de bord du chauffeur du CDM fournissait tous les détails pertinents et était approuvé quotidiennement.

Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.13 La direction devrait prendre des mesures pour améliorer la communication  ***.

5.3.14 Le portefeuille des LP devrait être examiné pour assurer que la mission peut accueillir des familles de différentes tailles.

5.3.15 La mission, en consultation avec ARD, devrait examiner d’autres ***.

5.3.16 Pour améliorer l’efficacité, un plan de travail devrait être élaboré et l’approche réactive devrait être délaissée en faveur d’une approche proactive fondée sur des normes de service à jour.

5.3.17 Les inspections des LP devraient avoir lieu dans les premiers 30 jours d’occupation. Les conventions d’occupation et les listes de compte de  distribution devraient être signées en temps opportun.

5.3.18 Le CDM devrait approuver toutes les activités d’aliénation de biens.

5.3.19 La mission devrait évaluer les méthodes d’aliénation en vue d’optimiser les ressources.

5.3.20 Les livres de bord des véhicules devraient être remplis, signés par les chauffeurs et examinés par le répartiteur. Un EC devrait jouer un rôle actif en ce qui concerne la vérification et le processus de rapprochement des achats de carburant.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.13 L’équipe des services communs a participé à un atelier pour développer l’esprit d’équipe en novembre 2011. Cette formation et des rencontres plus fréquentes de *** ont amélioré la communication ***. La mesure a été mise en œuvre en novembre 2011.

5.3.14 La mission a examiné  le portefeuille des LPs pour se préparer aux changements relatifs à la taille des familles. Elle s’occupe actuellement de huit LP propriété de l’État : quatre maisons de huit pièces, deux maisons de sept pièces, une maison de six pièces et un condominium de six pièces. La taille des familles varie avec chaque période de réinstallation, mais trois logements loués par l’État permettent une certaine souplesse. La mission continuera de faire tout son possible, dans les limites de son budget, pour répondre aux besoins du personnel en matière d’habitation. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

5.3.15 La mission a consulté ARAK et examine d’autres options  ***. Une liste initiale avec toutes les spécifications pertinentes a été transmise à ARAK. La mesure a été mise en œuvre en février 2012.

5.3.16 Un plan de travail a été élaboré et sera utilisé par le personnel pour faire le suivi des projets, des réparations et des achats. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

5.3.17 Bien que les inspections des LP aient lieu dans la semaine suivant l’arrivée des occupants, la mission s’assurera que les ententes d’occupation et les listes d’inventaire soient signées en temps opportun. La section des biens fera le suivi des documents en suspens. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

5.3.18 La recommandation a été mise en œuvre. Toutes les activités d’aliénation seront dorénavant approuvées par le CDM. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

5.3.19 La mission a évalué divers moyens et continuera de chercher des solutions plus efficaces pour aliéner les biens et obtenir le meilleur prix pour ces derniers. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

5.3.20 La mission a amélioré la préparation et l’examen des livres de bord des voitures depuis la visite d’inspection. L’AGCA procédera dorénavant à des vérifications aléatoires et à des rapprochements entre l’utilisation des voitures et les factures de carburant lorsque la mission en recevra. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est gérée par l’AGC, et les activités quotidiennes sont supervisées par un AGCA AS-04, appuyé par un agent des finances LE-07, un comptable LE-06 et un comptable adjoint LE-05. La section s’occupe d’environ 260 ETP et supervise la manipulation des recettes consulaires et de l’immigration qui s’élèvent à environ  *** respectivement, chaque mois. La mission a réduit la manutention de l’argent comptant en établissant un bureau de poste et le paiement par dépôt direct, qui constitue environ 99 % des recettes d’immigration.

Gestion

Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les rôles et les responsabilités permettent une répartition adéquate des tâches.X  
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de période de non-accessibilité et l'accès contrôlé à la section des finances). X 
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l’utilisation de l’argent comptant (c.-à-d. cartes d’achat, transfert électronique de fonds). X 
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat. X 

5.4.2 La section des finances fonctionne bien et bénéficie d’un personnel expérimenté. Des améliorations pourraient être apportées en faisant respecter les heures de non disponibilité des services, en réduisant les cycles de paiement et en n’autorisant plus les retraits du personnel EC ou le remboursement des frais de voyage des ERP en argent comptant. l a été noté qu’une formation additionnelle sur les finances serait avantageuse  *** afin de renforcer leur rôle de supervision, particulièrement en ce qui concerne l’utilisation du SGI.

5.4.3 Des contrôles de l’accès sont en place dans la section des finances pour la zone de travail et les heures d’ouverture et de non disponibilité des services sont affichées. Cependant, les clients ne respectent pas toujours ces heures, même pour des questions qui ne sont pas urgentes, et interrompent les comptables pendant la période que ces derniers ont réservée pour exécuter les travaux qui demandent une plus grande concentration.

5.4.4 Les cycles de paiements sont généralement exécutés ***. L’AGC ou l’AGCA doit donc examiner et autoriser les dépenses plusieurs fois par semaine et au besoin. Une pratique exemplaire consisterait à effectuer les cycles de paiements ***. Cette pratique permettrait de fournir des services aux clients en temps opportun et favoriserait une meilleure gestion du temps de l’AGC et de l’AGCA.     

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvé mensuellement.X  
Le rapport sur l’actif et le passif est examiné chaque mois. X 
Les dispositions 34 et 33 sont exécutées par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
Un EC reçoit l’original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l’examine avant de le remettre au comptable.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des services consulaires à la section des finances). X 
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employés.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d’immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l’autorité compétente.X  
Les processus de demande de remboursement des frais d’accueil et de voyage font en sorte que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier l’intégralité et l’exactitude de la demande de remboursement. X 
Le remboursement des dépenses opérationnelles du consul honoraire est fondé sur une entente établie.S. O.
Un pourcentage du coût des fournitures de la résidence officielle (RO) relié à l’usage personnel est déterminé et remboursé régulièrement à la mission.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP (p. ex. télévision, internet, téléphone, etc.).X  

5.4.5 En général, les contrôles internes sont en place pour protéger les actifs et assurer que les paiements et les dépôts sont effectués conformément à la politique.

5.4.6 Les rapprochements bancaires sont examinés et approuvés chaque mois par le CDM; cependant, le rapport sur l’actif et le passif n’est revu que dans le cadre des procédures de fin d’exercice. Afin d’exécuter adéquatement le rapprochement bancaire mensuel, la direction devrait vérifier la légitimité des soldes du rapport de l’actif et du passif, particulièrement en ce qui a trait aux avances non réglées.

5.4.7 Les recettes consulaires sont comptées et transférées  *** et un reçu est émis. Les recettes de la section de l’immigration sont transférées ***, mais un reçu officiel n’est émis que plusieurs jours après le transfert des fonds. Même si on remet un document indiquant le montant des fonds reçus, un reçu officiel avec une numérotation séquentielle devrait être remis chaque fois que des fonds sont transférés.

5.4.8 Un échantillon des demandes de remboursement des dépenses d’accueil a été examiné et elles contenaient généralement les documents et les approbations nécessaires. Dans certains cas, une déclaration statutaire était fournie par l’EC attestant des montants payés. Les déclarations statutaires ne devraient être utilisées que dans des circonstances exceptionnelles lorsqu’un reçu est égaré. Lorsque des fonds sont dépensés pour des services pour lesquels des reçus ne sont habituellement pas fournis (p. ex. gardiennage d’enfants), il faudrait demander à la personne qui fournit le service de fournir une note écrite et signée attestant du paiement.    

Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.9 Il faudrait rappeler aux clients les heures d’ouverture de la section des finances et leur indiquer que faire en cas de situation urgente pendant les heures de non disponibilité des services.

5.4.10 La mission devrait poursuivre ses efforts pour réduire les transactions en espèces, y compris les retraits personnels des EC, et trouver d’autres moyens pour rembourser les ERP.

5.4.11 Les cycles de paiements devraient avoir lieu ***, au besoin.

5.4.12 La direction devrait examiner le rapport de l’actif et du passif dans le cadre des procédures de fin de mois.

5.4.13 Un reçu officiel devrait être émis aussitôt que des fonds sont transférés entre deux employés de la mission.

5.4.14 Pour les demandes de remboursement des frais d’accueil, un reçu de paiement signé par la personne qui a fourni le service (p. ex. la gardienne) devrait être fourni plutôt que d’utiliser une déclaration statutaire. 

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.9 Un rappel a été fait aux clients de la mission concernant les heures de non disponibilité des services et ils ont été informés de communiquer avec la section de la comptabilité en cas d’urgence. La mesure a été mise en œuvre en mars  2012.

5.4.10 La mission n’effectue plus de retraits personnels pour les EC depuis le 31 décembre 2011. Le CGM a approuvé la décision de mettre fin aux paiements en espèces aux EC et aux ERP. Les remboursements et les paiements seront effectués par dépôt direct. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

5.4.11 Les cycles de paiement ont maintenant lieu ***. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

5.4.12 Les rapports des actifs et des passifs sont maintenant examinés à la fin de chaque mois. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

5.4.13 La section de la comptabilité émet maintenant un reçu officiel chaque fois que de l’argent est reçu. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

5.4.14 La mission fournit maintenant un reçu signé par le fournisseur du service pour les demandes de remboursement des frais de voyage et d’accueil. La mesure a été mise en œuvre en novembre 2011.

5.5 Gestion de l’information - technologie de l’information (GI-TI)

5.5.1 La section de la GI-TI est dirigée par un professionnel des technologies de l'information du service extérieur (PTISE) CS-02, appuyé par un professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) LE-07. L’équipe fournit du soutien à environ 70 utilisateurs à Varsovie, un soutien régional à Copenhague, et un soutien téléphonique à la mission à Vilnius, sous la direction du GRSM du CRS-EMA.

Gestion

Principaux critères de gestion de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
GI-TI dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales.X  
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
La mission utilise le système de requête de GI-TI et conserve les données pertinentes.X  

5.1.2 En général, la section de la GI-TI fonctionne bien et fournit un bon niveau de service aux clients. Un plan d’activités pour la GI-TI est en place pour établir les priorités clés pour l’année et assurer que les occasions pour les économies de coûts, l’efficacité, les risques, la communication et la gestion de l’information sont prises en compte. La section reçoit un bon niveau d’appui de l’AC et du GRSM. Un problème mineur a été constaté concernant l’approbation des voyages en temps opportun par le GRSM, ce qui occasionne des coûts additionnels pour les voyages en avion.   

5.1.3 L’équipe travaille de façon proactive en vue d’améliorer les opérations et est appuyée par la direction de la mission pour ces initiatives. Par exemple, plus tôt cette année, l’équipe a lancé une initiative de nettoyage en matière de GI-TI pour toute la mission afin de réduire les données sur les disques personnels. Il en a résulté une diminution de près de 50 % des données. Depuis, le taux d’utilisation des données s’est accru, ce qui indique que ce type d’activité devrait être tenu de façon périodique et continue. Il y a en outre un nombre important de pièces et d’équipement qui devraient être aliénés. Le PTISE a ajouté ce point comme un objectif de rendement personnel pour assurer que ce sera fait avant son départ de la mission.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées de façon appropriée dans un endroit sûr, loin de la zone d'utilisation principale.X  
La mission dispose d'un système de communication de secours qui fait l'objet de tests réguliers. X 
Des contrôles sont en place pour vérifier que la Politique relative à l'utilisation acceptable du réseau est respectée (connexions SIGNET et lignes directes).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités.X  
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle. X 

5.1.4 En général, les processus de la GI-TI étaient en place, mais certaines améliorations mineures pourraient être apportées. Les copies de sauvegarde sont conservées dans un endroit sûr, loin des activités primaires, mais devraient être conservées ***. Le besoin  *** avait été signalé lors d’une évaluation  *** en 2010 et la mission s’affaire actuellement à en commander un à l’AC.

5.1.5 Il y a un téléphone satellite à la chancellerie  *** au moment de l’inspection. En cas d’urgence, l’équipement, un téléphone satellite mobile, par exemple, pourrait être utilisé comme système de communication secondaire; il serait donc utile d’en acquérir un et d’inclure cet achat au PUM.

5.1.6 La Politique sur l’utilisation des réseaux (NAUP) est respectée par les utilisateurs de Signet. Les ordinateurs autonomes dans la bibliothèque sont protégés par un logiciel anti-virus et les utilisateurs doivent avoir un compte et un mot de passe pour les utiliser. Il n’y a cependant pas de restriction quant aux sites Internet qui peuvent être visités. Il serait bon que ces ordinateurs soient dotés de logiciels pour filtrer le contenu accessible sur Internet, comme Net Nanny.

5.1.7 Les outils de mobilité, comme les téléphones et les BlackBerry, sont prêtés contre signature et un suivi est effectué par le gestionnaire des biens. Ce processus pourrait également s’appliquer aux ordinateurs portables, et on devrait considérer d’utiliser le formulaire de l’AC.

5.1.8 Un bon processus est en place à la mission pour contrôler l’utilisation des téléphones pour les appels interurbains. Le personnel doit consigner tous les appels interurbains approuvés sur un formulaire qui est remis chaque mois à la section des services communs. Ils font ensuite l’objet d’un rapprochement avec le rapport de l’équipe de GI-TI qui fait la liste de tous les appels interurbains par numéro d’extension. On demande ensuite un remboursement aux personnes qui ont effectué des appels personnels. Pour améliorer les contrôles, la section devrait considérer de revoir les autorisations accordées aux téléphones dans les aires publiques ou communes pour qu’il ne soit plus possible d’y faire des appels interurbains.

Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.9 Les copies de sauvegarde des devraient être entreposées dans ***.

5.1.10 La mission devrait examiner les options en collaboration avec le GRSM pour s’assurer que les restrictions adéquates sont en place en ce qui concerne les ordinateurs autonomes.

5.1.11 La mission devrait se procurer un téléphone satellite.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.9 Les copies de sauvegarde sont maintenant entreposées dans ***. La mesure a été mise en œuvre en décembre 2011.

5.1.10 Des logiciels distincts ont été achetés pour les ordinateurs autonomes. La mesure a été mise en œuvre en mars 2012.

5.1.11 Deux téléphones satellites ont été achetés pour servir en cas d’urgence. La mesure a été mise en œuvre en décembre 2011.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Ressources matérielles
BiensAppartenant à l’ÉtatLoués par l’ÉtatBiens loués à titre privé
Chancellerie1- 
Résidence officielle-1-
Logements du personnel83-
Véhicules9--
Entreposage---
Stationnement à la chancellerie-1-
Renseignements financiers pour 2011-2012
BudgetProgrammeServices communs
Fonctionnement123 500 $1 012 225 $
Immobilisations-74 555 $
Salaires des employés canadiens534 000 $223 924 $
Heures supplémentaires versées aux EC10 000 $22 390 $
Salaires des ERP881 469 $1 445 840 $
Heures supplémentaires versées aux ERP14 761 $15 741 $
Total1 563 730 $2 794 675 $
Ressources humaines (ETP)
ProgrammeTotalECERP
Chef de mission725
SPED615
CE826
Services consulaires303
Services communs23419
CIC22220
MDN321
Total721359

 

Annexe B : Acronymes fréquemment utilisés

AC
– Administration Centrale
AFM
– Agent financier de la mission
AGC
– Agent-gestionnaire consulaire
AGCA
– Agent-gestionnaire consulaire adjoint
ASM
– Agent de sécurité de la mission
CCDERP
– Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
– Chef de mission
CE
– Commercial et économique
CEM
– Comité d’examen des marchés
CGM
– Comité de gestion de la mission
CVM
– Chaînes de valeur mondiales
DC
– Délégué commercial
DCA
– Délégué commercial adjoint
DCP
– Délégué commercial principal
EC
– Employé canadien
EGR
– Entente de gestion du rendement
ERP
– Employé recruté sur place
ETP
– Équivalent temps plein
FIM
– Fonds d'initiative de mission
FSC
– Fonds des services aux clients
GI-TI
– Gestion de l’information - technologie de l’information
GP
– Gestionnaire de programme
LEITP
– Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
– Logement du personnel
PE
– Protocole d’entente
PGBM
– Plan de gestion des biens de la mission
PIGOC
– Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires
PGP
– Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
– Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
– Programme de la plateforme nord-américaine
PTISE
– Professionnel des technologies de l’information du service extérieur
PUM
– Plan d'urgence de la mission
RH
– Ressources humaines
RO
– Résidence officielle
ROCA
– Registre des Canadiens à l'étranger
S et T
– Science et technologie
SCM
– Stratégie commerciale mondiale
SDC
– Service des délégués commerciaux
SGI
– Système de gestion intégrée
SPED
– Service de la politique étrangère et de la diplomatie
TCI
– Technologies des communications de l’information
TEF
– Transfert électronique de fonds
TRIO
– Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
– Zones de haute sécurité
ZID
– Bureau de l’inspecteur général
ZIV
– Direction de l'inspection
ZO
– Zone des opérations
ZS
– Zone de sécurité

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Date de modification :
2013-01-31