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Guide d’une stratégie d'optimisation de son influence et de réseautage lors de congrès internationaux

Affaires étrangères et Commerce international Canada - The Illuminate Consulting Group, décembre 2010

Résumé

Le présent guide est destiné aux intervenants canadiens actifs dans le domaine de l’éducation internationale, depuis des établissements d’enseignement à des organismes gouvernementaux et à des associations, qui prennent part à l’élaboration de l’approche de leur organisation à l’égard d’importants congrès sur l’éducation internationale¹, ou qui en sont responsables.

Le guide vise à fournir à ces intervenants une feuille de route pour leur permettre d’optimiser leur stratégie de participation à ces congrès. Le but est d’amener ces intervenants à améliorer leur processus décisionnel, leur présence, leur réseautage et, au bout du compte, leurs retombées.

Les quatre grandes constatations présentées ici sont les suivantes :

  1. Le Canada a nettement amélioré sa visibilité à des congrès sur l’éducation internationale depuis 2009 (en grande partie grâce aux efforts d’Edu-Canada). Par ailleurs, de nombreux concurrents ont aussi intensifié leurs efforts, dont certains avec considérablement plus de ressources que le Canada. Il s’ensuit que, dans l’ensemble, le Canada a fait des progrès acceptables, mais modérés par rapport à d’autres concurrents. 
  2. Les congrès se sont métamorphosés, passant d’un petit circuit « ravi de vous voir » à un champ de bataille en bonne et due forme pour attirer l’attention, des ressources et un avantage concurrentiel. Les établissements qui ont réagi tôt à cette tendance se sont assurés d’avoir une force de frappe importante. Les établissements canadiens s’adaptent encore à cette réalité. 
  3. Gagner de l’influence et recueillir des renseignements importants grâce à la participation à des congrès n’est pas le fruit du hasard, mais plutôt de préparatifs minutieux et de l’élaboration d’une stratégie bien définie. Dans le passé, la plupart des établissements canadiens n’ont pas mis en œuvre une approche professionnelle dans leur participation à des congrès. Il est toutefois évident que le congrès de la NAFSA à Vancouver en 2011 a sonné le réveil. 
  4. Les difficultés inhérentes à l’amélioration systématique de l’empreinte du Canada dans des congrès sont enracinées dans la structure fédérale-provinciale complexe, le sous-financement répandu et l’absence d’une agence nationale de commercialisation de l’éducation internationale. Des progrès ont été accomplis par rapport au premier problème et les deuxième et troisième problèmes ont été retenus parmi les priorités stratégiques pour 2011.

La structure du présent guide est divisée en quatre domaines d’analyse et de perspectives :

  1. Le chapitre 1 présente une introduction et des renseignements essentiellement techniques sur le contexte du guide, la méthodologie de recherche ainsi que les limitations de la collecte et de l’analyse des données.
  2. Dans le chapitre 2, nous décrivons brièvement l’évolution des paramètres des congrès, allant de l’augmentation du nombre de participants à la dynamique de la commercialisation grandissante. Nous établissons le bien-fondé de traiter la participation à des congrès de façon stratégique et nous présentons les grandes lignes d’une étude de cas montrant comment une empreinte importante dans un congrès peut se transformer en succès concret face à la concurrence. Le message principal du chapitre est le suivant : le monde des congrès sur l’éducation internationale a nettement évolué et, pour réussir, les participants doivent s’adapter à cette évolution.
  3. Dans le chapitre 3, nous analysons 12 expositions et congrès majeurs sur l’éducation internationale par rapport aux populations de participants, de conférenciers, de présidents de séances et d’exposants; aux structures de gouvernance; aux coûts ainsi qu’à la présence et à la représentation des intervenants canadiens.

    Nous avons constaté que le Canada a tendance à être sous-représenté. Par exemple au congrès de la NAFSA, le Canada n’avait que la moitié de sa part de conférenciers par rapport à sa part de participants (2010). Une recommandation consiste donc à augmenter le nombre de participants et de collaborateurs actifs du Canada à des congrès clés.

    Nous avons aussi constaté que des pays avec lesquels le Canada rivalise ont professionnalisé leur participation à des congrès, en investissant souvent des ressources bien supérieures à celles auxquelles les représentants canadiens ont accès. Dans le passé, les concurrents du Canada étaient l’Australie et le Royaume-Uni, mais plus récemment l’Allemagne, la Corée et Taïwan se sont mis de la partie.

    La présence du Canada s’est nettement améliorée depuis le lancement de la marque « Education au/in Canada » et d’une présence concertée dans les salles d’exposition; mais le sous-financement persistant de ces initiatives réduit une grande partie des gains récents. Il est donc recommandé d’augmenter le financement à un niveau concurrentiel.
  4. Le chapitre 4 propose une trousse d’outils de planification et d’analyse en quatre points. Une matrice décisionnelle constitue le premier outil qui aide des établissements à dresser la liste des congrès auxquels il serait bon de participer, un raisonnement permettant de déterminer les objectifs et une méthodologie de sélection du ou des membres du personnel à y déléguer.

    Cette matrice a été mise au point en réaction à l’approche souvent ponctuelle de la participation d’établissements canadiens à des congrès, une approche qui n’a eu qu’un effet de levier limité.

    Le deuxième outil est un planificateur de congrès qui établit un cycle de planification complet, une année avant la tenue d’un congrès donné. Cet outil permet de comprendre qu’un résultat optimal à la participation à un congrès ne peut découler que d’actions opportunes, tandis que des mesures tardives peuvent se révéler très coûteuses.

    Un troisième outil offre des suggestions détaillées concernant les modalités de participation, les contributions au congrès, les présences dans les salles d’exposition, la tenue d’événements, les stratégies de réseautage, etc. Essentiellement, cet outil offre une liste pragmatique de choses « à faire » et « à ne pas faire ».

    Le dernier outil est une étude de cas dans la façon de limiter les coûts relatifs à la participation à un congrès, contrairement à une croyance largement répandue, il est possible de participer à peu de frais à un congrès, en particulier en  Amérique du Nord, pourvu qu’on y consacre la somme nécessaire en planification préalable et en volontariat.

Dans sa conclusion, le guide n’offre pas de recommandations générales. Il vise plutôt à aider les intervenants canadiens en proposant une analyse quantitative et qualitative jumelée à des recommandations et à des outils spécifiques et détaillés.

La recherche exécutée pour produire le présent guide comprend des analyses quantitatives détaillées que nous avons en grande partie soustraites de la présente version par souci de concision. Les auteurs peuvent communiquer les données pertinentes sur demande.

ARCHIVÉ - Guide d’une stratégie d'optimisation de son influence et de réseautage lors de congrès internationaux (version PDF, 365 KB)*

ARCHIVÉ - Guide d’une stratégie d'optimisation de son influence et de réseautage lors de congrès internationaux annexe I (version PDF, 520 KB)*


¹Le présent rapport couvre les congrès suivants : AIEA, AIEC, APAIE, CAIE, CONAHEC, EAIE, ENZ, Going Global, IEHE, NAFSA, QS APPLE et QS MAPLE.
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Date de modification :
2013-01-25