Évaluation du Fonds pour services aux clients (FSC) et du Fonds de la Stratégie axée sur le commerce d’intégration (FSCI) - Rapport sommaire
Pourquoi est-ce important?
Le FSC a été lancé en avril 2002 en tant que fonds principal du Ministère pour appuyer les initiatives proactives entreprises par le Service des délégués commerciaux (SDC). Le fond est utilisé en vue d’aider l’industrie canadienne à soutenir la concurrence à l’échelle internationale et d’encourager les preneurs de décisions étrangers à choisir le Canada en tant que source de biens et de services.
Le Fonds de la Stratégie axée sur le commerce d’intégration (SCI) a été introduit en avril 2009. Dans le cadre de cette stratégie, 50% du total de l’allocation du FSC a été consacré au financement d’initiatives stratégiques harmonisées avec les marchés et les secteurs prioritaires du Ministère à l’aide d’un processus de demande concurrentiel. En 2013-2014, le Fonds des Chaînes de valeur mondiales (CVM) et le Fonds d’investissement direct canadien à l’étranger (IDCE) ont été fusionnés sous la SCI, établissant ainsi un fonds unique et plus grand connu sous le nom de Fonds de la Stratégie axée sur le commerce d’intégration (FSCI).
Portée de l’évaluation
À la suite de consultations avec la haute direction de la Direction générale du secteur des affaires internationales (délégué commercial en chef) (BFM), il a été décidé d’évaluer le FSC et le FSCI au cours de l’année financière 2016-2017.
Il convient de souligner que le FSC n’a pas été évalué en six ans, et le FSCI n’a pas fait l’objet d’une évaluation depuis sa création.
L’évaluation met l’accent sur la pertinence, le rendement et l’efficacité du FSC et du FSCI, ainsi que sur les perceptions des intervenants quant à l’utilité des fonds.
La Responsabilité sociale des entreprises (RSE) et les fonds Edu-Canada sont attribués et surveillés à l’aide des mêmes processus que le FSCI, mais sont gérés séparément de l’enveloppe du FSCI, et donc ne faisaient pas partie de l’évaluation.
Questions de l’évaluation
Pertinence
Dans quelle mesure le FSC et le FSCI continuent-ils d’être pertinents pour la collectivité des SDC afin de soutenir les clients commerciaux canadiens dans leurs efforts pour participer aux marchés mondiaux?
Rendement
Dans quelle mesure le FSC et le FSCI ont-ils contribué aux objectifs et aux résultats ministériels en matière de développement du commerce international pour les entreprises canadiennes?
Efficacité
- La structure de gouvernance, les pratiques et des processus du programme sont-ils efficaces?
- Période visée par l’évaluation : 2013-2014 à 2016-2017
- Ressources du programme (annuel) : 4,9 M$ à 5,8 M$
- Sources des données :
- Entrevues avec le personnel du programme et les principaux intervenants (n=51)
- Sondage en ligne des DCP et des DC (n=164)
- Examen de la base de données au sujet des initiatives financées par le FSC et le FSCI à 8 missions
- Examen des documents
- Fin de l’évaluation : Juin 2017
Constatations de l’évaluation
Pertinence
- Le Service des délégués commerciaux (SDC) s’appuie sur le FSC et le FSCI pour financer des initiatives, des projets et des services qui aident les entreprises canadiennes à se lancer sur les marchés mondiaux. En tant que proportion total des budgets commerciaux, le FSC et le FSCI représentent une source de plus en plus importante de financement pour les services commerciaux et économiques en raison d’une réduction du financement de la part d’autres ministères et partenaires.
- Le FSCI sert de source de financement hautement ciblée et stratégique harmonisée avec l’analyse des secteurs et les priorités pour le SDC alors que le FSC demeure une source de financement discrétionnaire qui permet au SDC de répondre aux possibilités locales du marché et aux demandes des clients. L’accès au financement discrétionnaire du FSC et ciblé du FSCI renforce la capacité du SDC à servir les entreprises canadiennes dans leurs efforts visant à pénétrer les marchés internationaux.
Rendement
- Les initiatives commerciales financées en partie par le FSC et le FSCI appuient la réalisation des objectifs ministériels de développement du commerce international en contribuant à l’expansion de la participation commerciale canadienne dans les marchés internationaux, en augmentant les interactions entre les clients canadiens et les partenaires commerciaux mondiaux, et en générant de nouvelles possibilités d’affaires et des résultats pour les clients canadiens. Par exemple, le Rapport sur les plans et les priorités a indiqué qu’en 2015-2016, le FSC a appuyé les entreprises canadiennes en menant 1 220 initiatives commerciales financées à l’aide du FSC et du FSCI (et EduCanada), ce qui a contribué à 963 accords commerciaux conclus comparativement à 934 en 2014-2015.
- L’orientation stratégique offerte par la Direction générale des secteurs des commerciaux pour le FSCI s’est avérée claire pour l’ensemble des secteurs prioritaires. Toutefois, il est nécessaire d’améliorer la clarté et l’uniformité en ce qui concerne la prestation d’orientation opérationnelle dans l’ensemble des secteurs. Par ailleurs, des intervenants aux missions et à l’administration centrale ont exprimé le besoin d’un meilleur accès au financement de l’accueil pour appuyer les initiatives financées par le FSC et le FSCI puisque l’accueil représente une dépense essentielle liée aux affaires.
- Les mécanismes de financement du FSC et du FSCI sont bien gérés et comprennent des structures de gouvernance efficaces qui offrent une surveillance et appuient l’atteinte de résultats grâce à la planification et à la mise en œuvre judicieuses de projets. La surveillance financière et les systèmes de réattribution en place sont d’une grande efficacité et contribuent à de faibles taux de déchéance. Toutefois, l’incertitude du budget du FSCI et le calendrier des décaissements aux postes ont une incidence défavorable sur la prestation du programme, et les frais de transaction de l’administration du FSCI se sont révélés élevés aux missions, à l’administration centrale et aux points de prestation de services communs.
- Enfin, l’examen de la base de données a montré un manque d’interopérabilité entre les systèmes de planification (Strategia) et de rapport (TRIO2) du FSC et du FSCI, ce qui accroit le fardeau administratif des postes, introduit le risque que les données soient saisies incorrectement, et limite la mesure efficace du rendement.
Nos recommandations
| Recommandation | Réponse et plan d’action liés au Programme |
|---|---|
Recommandation 1 : Le BTD et la BBD devraient réviser les lignes directrices et les critères d’admissibilité des dépenses qui gouvernent l’utilisation des fonds pour l’accueil dans le but de rendre les fonds plus accessibles pour appuyer les initiatives financées par le FSC et le FSCI. | Acceptée : La direction examinera les repères et les plafonds au niveau du Secteur, du programme et de la mission. Les changements proposés à l’admissibilité aux frais d’accueil seront déterminés en consultation avec les intervenants de l’AC et présentés au Comité de direction du FSC et du FSCI. Si le Comité directeur approuve le tout, la direction modifiera les lignes directrices sur l’utilisation de l’argent du FSC et du FSCI pour l’accueil, dans des limites et à des conditions précises. |
Recommandation 2 : La BBD devrait adopter une approche plus cohérente au sein de la direction et des divisions en ce qui concerne la prestation d’orientation opérationnelle aux DCP. | Acceptée : Tirant parti des progrès déjà accomplis pour améliorer la rapidité et la qualité des orientations stratégiques fournies aux postes, la direction continuera de chercher de nouvelles façons d’accroître la coordination entre les équipes de secteur pour qu’une orientation opérationnelle et des commentaires constructifs soient donnés aux délégués commerciaux principaux (DCP). Par exemple, la direction examinera les processus et les critères d’évaluation utilisés par les divers secteurs et cherchera à les harmoniser, au besoin, pour évaluer les demandes du FSCI. La direction examinera aussi comment les délégués commerciaux et les DCP obtiennent des renseignements sur l’orientation opérationnelle. |
Recommandation 3 : Le BTD et la BBD devraient examiner les options pour accroître la prévisibilité du financement, libérer les fonds du FSCI plus tôt et réduire le fardeau administratif aux missions et à l’AC. | Acceptée : La direction examinera la faisabilité des propositions (annexe A, Rapport d’évaluation). La direction examinera aussi les compromis à faire entre les niveaux de financement, le déblocage de fonds dès les premières étapes et la prévisibilité du financement ainsi que d’autres possibilités (p. ex. encadrer le FSC et le FSCI). La direction présentera une proposition au Comité directeur du FSC et du FSCI afin d’en discuter et de l’approuver en vue d’une mise en œuvre respectant le cycle de planification 2018-2019. |
Recommandation 4 : Le BTD et BBD, en consultation avec les centres de responsabilité pertinents, et en accord avec la stratégie de données ministérielle, explorent les options pour améliorer la qualité des données et les rapports sur les initiatives CSF et ITSF et leurs résultats pour aider à prendre des décisions éclairées. | Acceptée : Les discussions sont en cours avec l’équipe de mise au point technique pour cerner les possibilités pour saisir les données dans Strategia afin de simplifier les exigences en matière de rapports sur les dépenses et les indicateurs de rendement clés (IRC). De plus, la direction accepte de rétablir et de mettre en œuvre les objectifs du projet de renseignements d’affaire en fonction de la disponibilité des ressources affectées. En consultation avec BBD, la direction de BTD examinera les pratiques exemplaires (p. ex. la stratégie de WSHDC) en ce qui concerne les éléments viables pouvant être intégrés au projet de renseignements d’affaire pour mieux lier les initiatives du FSC et du FSCI dans Strategia avec les données de TRIO. |
