Transcription – Épisode 44 : Diriger une nouvelle équipe à AMC pendant la pandémie

Bienvenue aux Dossiers d’AMC, un balado sur les gens, les enjeux et les idées qui animent Affaires mondiales Canada.

Voici votre animateur, John Hannaford, sous-ministre du Commerce international d’Affaires mondiales Canada.

John Hannaford : Bonjour à tous. C’est un plaisir d’avoir l’occasion d’avoir une autre conversation concernant notre communauté et nos lieux de travail et les défis qui sont impliqués dans notre travail. C’est un réel plaisir de pouvoir animer ce troisième épisode d’une série de balados sur la situation à laquelle nous sommes confrontés ensemble sur nos lieux de travail.

Cette fois-ci, nous avons pensé réunir un groupe de personnes qui se sont jointes aux équipes en plein milieu de la pandémie pour discuter de certaines conséquences de cette situation : comment vous dirigez une équipe avec laquelle vous n’avez pas nécessairement passé énormément de temps, comment vous établissez vos réseaux, comment vous prenez soin de vous dans ces circonstances. C’est donc un réel plaisir d’avoir un grand groupe aujourd’hui. Daniel Campeau, qui est directeur adjoint de notre bureau des valeurs et éthique et du mieux-être en milieu de travail, est avec moi. Daniel, je pense, est l’un de nos rares habitués des Dossiers d’AMC. C’est donc un plaisir de vous revoir, Daniel. Valérie Samaan, qui est directrice des Communications stratégiques ici aux Affaires étrangères, est également avec nous. Tom Cumming, qui est directeur adjoint des Services de haute intensité de notre bureau régional de Toronto. Et Anne Mattson Gauss, qui est chef de mission adjointe de notre ambassade en Russie. Merci beaucoup à tous pour votre participation; c’est un réel plaisir de vous voir sur Teams.

OK, on peut peut-être commencer par Daniel. Daniel, nous avons parlé plus tôt cette année de certains des défis auxquels les gens sont confrontés et des premières phases de la pandémie. C’est une nouvelle phase prévisible de la pandémie où, vous savez, au fil du temps, nous reconstituons les équipes et où de nouvelles personnes s’ajoutent. Et cela crée un stress et des défis particuliers. J’aimerais simplement savoir quelles sont vos réflexions sur la façon dont nous devrions collectivement réfléchir à ce genre de défis et sur la meilleure façon de les gérer.

Daniel Campeau : Eh bien, je pense que, probablement qu’avant la pandémie, certaines personnes idéalisaient le travail à domicile, et maintenant que nous avons travaillé à domicile pendant 8 mois, bien sûr, nous avons appris qu’il y a des avantages et des inconvénients. Et l’un des inconvénients les plus importants, d’après ce que nous disent les employés et les gestionnaires, c’est la diminution importante des éléments qui composent une bonne équipe efficace, par exemple : le manque de supervision en personne, l’accès plus difficile à l’information, l’isolement, les distractions et les responsabilités à la maison, la difficulté à créer une cohésion et une inclusion au sein de l’équipe quand de nouveaux employés arrivent, surtout à cette étape du cycle d’affectation ou en tant que gestionnaire, car on arrive et on n’a pas eu l’occasion d’être en présence de notre équipe. Pendant ce temps, les gens continuent d’apprendre à travailler chez eux, par tâtonnements, en essayant d’obtenir les bons outils pour travailler efficacement. Et en essayant également de trouver des moyens de compenser l’éloignement, la distance; de nombreux gestionnaires nous font part de leur souci quant au bien-être de leur personnel. Et en même temps, comment, malgré la technologie, il est difficile d’évaluer réellement la situation, car la vidéo ne remplacera pas la présence de l’équipe, le fait d’être avec quelqu’un. Ou encore, comment gérer une motivation changeante en présence d’une grande fatigue ou d’anxiété. Voilà donc les problèmes auxquels sont actuellement confrontés les gestionnaires et les équipes.

John Hannaford : C’est vrai, c’est vrai. Nous pourrions peut-être nous tourner vers d’autres personnes de notre groupe. Valérie, quelles sont vos expériences? J’imagine que les considérations que Daniel a mentionnées sont pertinentes pour vous, comme directrice. Mais quelles sont vos réflexions et les stratégies qui sont plus efficaces pour vous?

Valérie Samaan : Oui, tout à fait. Merci beaucoup pour cette belle opportunité. Ce qui est important pour moi, en fait, c’est que je faisais déjà partie de mon équipe, il y a quelques années, dans un autre rôle. Et je suis revenue 2 ans plus tard, et l’équipe avait presque tout changé. C’était des nouveaux employés. Par contre, ce qui était à mon avantage, c’était que les enjeux restaient sensiblement les mêmes. Je connaissais déjà le fonctionnement du Ministère. Donc, j’avais certains avantages. Mais certains désavantages, comme mon collègue l’a mentionné, c’était la cohésion et l’inclusion des employés. C’est certain qu’il y a beaucoup de mes employés qui avaient déjà commencé dans l’équipe. Moi, j’ai commencé en juin, et certains ont commencé même en mars, avril ou février, qui n’ont pas eu nécessairement l’opportunité de créer ces liens avec leurs collègues. Donc, c’était important pour moi lorsque j’ai commencé ici de vraiment créer, essayer de créer ce sens d’appartenance.

Ce que j’ai fait, en fait, dès que je suis arrivée, j’ai fait une bilatérale avec chacun des employés, leur demander qu’est-ce qui fonctionnait bien, qu’est-ce qui fonctionnait peut-être un peu moins bien au sein de l’équipe. Focusser vraiment sur les enjeux de travailler de la maison. Travailler de la maison c’est un enjeu pour la majorité des cadres, des gestionnaires, des employés. Vraiment, ça a un impact majeur. Donc, je voulais vraiment avoir le pouls de l’équipe pour pouvoir créer une espèce de vision pour mon équipe et voir comment je peux améliorer la manière qu’on travaille. Donc ça, c’est une des choses que j’ai faites dès le début. J’ai créé un prix de reconnaissance au sein de l’équipe. C’est un prix qui est... Les gens sont nominés par leurs collègues, et à chaque mois on offre le prix qu’on appelle le Bright Light Award à un des collègues qui a su faire… Ça peut être par rapport à aider un autre employé. Ce n’est pas nécessairement seulement sur les enjeux ou les gros dossiers, mais c’est quelque chose qui, j’ai trouvé, a donné beaucoup, beaucoup de valeur à l’équipe. On se rencontre aussi à tous les matins, on a un petit standup. Bon, on ne peut plus faire du standup parce qu’on s’assoit tous, mais on appelle quand même ça le petit standup à tous les matins. Puis on parle de qu’est-ce qu’on a... sur lequel on travaille. Dans notre domaine, en communications, ça roule très rapidement, comme vous le savez; donc, c’est pour ça qu’on fait ça à tous les jours. Ça nous permet aussi de nous voir et puis essayer de rigoler un peu, de remonter le moral de tout le monde.

Une autre chose qui est importante pour moi c’est la santé mentale des employés. Donc, je garde ma porte virtuelle ouverte en tout temps. Et puis, j’essaie vraiment de m’assurer qu’ils sont, qu’ils savent que des ressources sont ouvertes pour eux. Et puis qu’on essaie du mieux possible de les aider dans cette transition qui n’est pas facile, mais qui va probablement perdurer pour un bon moment.

John Hannaford : Avez-vous trouvé des moyens pour échanger les idées avec les autres gestionnaires concernant les pratiques exemplaires pour ce but?

Valérie Samaan : Oui, en fait, on utilise beaucoup Teams au sein de l’équipe, avec mes collègues gestionnaires aussi, où on échange des idées, on échange des articles intéressants sur la santé mentale, ou même sur qu’est-ce qui se passe à Ottawa avec la COVID. Comment ça va percuter les employés qui ont des enfants, par exemple, si les écoles ferment. Donc, on fait beaucoup, beaucoup d’entre-gens, d’interaction entre nous pour essayer de s’aider même au niveau de la gestion. Donc, c’est quelque chose que j’ai trouvé qui était très pratique, cette plateforme qu’on a, qui va changer bien sûr, mais qui restera quand même une plateforme intéressante pour que les gens puissent discuter autant entre petits groupes ou avec un plus large groupe. Donc, j’ai trouvé que ça, c’est un des enjeux que, au début, on était un petit peu incertains d’utiliser cette plateforme, puis je pense que plus on l’utilise, plus on réalise que c’est versatile et puis ça nous permet d’avoir un bel engagement aussi.

John Hannaford : Oui, c’est vrai. Tom, je pourrais peut-être me tourner vers vous. Vous êtes en train de vivre l’expérience de votre intégration au bureau régional de Toronto. Comment se porte votre équipe et comment trouvez-vous cette expérience?

Tom Cumming : Bien sûr. Si je pouvais prendre quelques secondes pour vous expliquer un peu le contexte. Je suis donc arrivé au bureau régional, tout juste sorti de la « guerre » de l’EPI [équipement de protection individuelle] en Chine. J’y ai travaillé avec une équipe phénoménale à ce qui était peut-être l’enjeu le plus pressant de l’époque. Tout le monde se serrait les coudes, même s’ils travaillaient avec un effectif réduit. Les gens avaient 12 heures de décalage horaire par rapport à leur famille. Et c’était un effort incroyable au nom de tous. Mais je suis rentré au Canada fatigué, épuisé, et je me suis mis directement en quarantaine. Ce qui est formidable, c’est que même si j’étais en quarantaine, je ne me suis jamais vraiment senti isolé. L’équipe ici à Toronto est excellente. C’est une machine très efficiente. En très peu de temps, j’avais déjà un ordinateur portable et un téléphone mobile à ma disposition. Cela est dû à l’excellent personnel dont nous disposons, y compris Elizabeth Madore, notre chef de bureau, et l’équipe de direction, dirigée par John Zimmerman, a été extrêmement accueillante. Il est facile, en quelque sorte, de suivre le rythme quotidien de l’équipe et de prendre le relais des opérations, mais ils ont pris le temps de m’aider à me sentir à l’aise, à m’intégrer. Et il y a des défis, bien sûr, la perspective des bureaux régionaux est entièrement différente de celle des bureaux à l’étranger. C’est un ensemble de relations différent. C’est une façon différente d’établir un réseau. Ce sont des préoccupations différentes. Mais en fin de compte, la meilleure chose, je pense, à propos de notre service, c’est que nos collègues et nos partenaires, y compris – la grande majorité du temps – nos clients, sont extrêmement ouverts, et ils veulent être utiles. Il est donc facile, en quelque sorte, d’en tirer parti. On doit travailler un peu plus fort pour établir des relations et on ne doit pas se contenter de croiser des gens aux événements ou autour de la fontaine d’eau. Mais si j’avais un conseil à donner – et je pense que nous y reviendrons un peu plus tard dans le balado –, c’est simplement d’essayer de s’intégrer autant que possible. Choisissez les occasions d’aller vers les gens, de renouer avec les personnes que vous aviez peut-être un peu perdu de vue en étant à l’étranger, et essayez vraiment de vous mettre dans le bain. Écoutez, apprenez, essayez de comprendre la dynamique du bureau. C’est probablement la clé. C’est plus difficile quand on ne peut pas voir les gens et assister à des réunions en personne. Mais c’est possible avec un certain effort et, encore une fois, avec la compréhension de nos collègues.

John Hannaford : Oui, c’est l’une de ces situations; je n’ai pas changé d’emploi pendant cette période. Mais ce qui se produit, c’est que vous devez, très consciemment, faire des choses que vous ne feriez peut-être pas si consciemment dans d’autres circonstances. Donc, tout le processus de réseautage, vous devez vraiment fixer les rendez-vous et vous devez nouer le dialogue. Vous devez être beaucoup plus actif que vous ne le seriez autrement si vous deviez simplement rencontrer des gens dans le hall de l’immeuble ou si vous deviez voir des gens en marge des événements. J’imagine qu’en soi, cela exige simplement que vous soyez un peu plus stratégique.

Tom Cumming : Pour être stratégique, et en parallèle, plus vous entrez en contact avec les gens, non seulement vous vous intégrez au réseau, mais vous vous mettez à l’aise dans cette nouvelle réalité. N’est-ce pas? Et chaque personne avec qui vous entrez en contact, vous vous assurez qu’elle maintient aussi des liens avec le milieu. Ce que nous ne voulons pas faire, c’est perdre de vue des gens, alors que certains peuvent s’effacer un peu parce que nous ne nous voyons pas en personne. Il est donc important de tendre la main, de s’assurer que les gens ne se sentent pas éloignés ou isolés, car cela peut mener à une spirale très négative sur le plan professionnel, et cela peut également se répercuter sur votre vie personnelle. Bien sûr, il est absolument essentiel en ce moment que nous nous concentrions tous sur notre santé mentale et sur l’adaptation à la réalité de la COVID-19, qui ne va pas disparaître de sitôt.

John Hannaford : Oui, tout à fait. Donc, Anne, vous êtes celle qui a le plus voyagé. Eh bien, je suppose que ce n’est pas vrai puisque vous avez voyagé depuis Beijing! Mais vous êtes allée dans l’autre sens : vous et votre famille avez déménagé à Moscou. Quelle a été votre expérience et quelles sont vos réflexions au sujet de la transition que vous avez vécue?

Anne Mattson Gauss : Je vais donc me concentrer, si vous le voulez bien, M. le sous-ministre, sur la façon dont j’ai procédé pour créer un réseau ici, car, comme vous le savez, lorsque vous êtes en poste à l’étranger, la mise sur pied d’un réseau est absolument essentielle. Dans ce contexte, j’ai dû faire preuve d’un grand sens pratique. Aujourd’hui, il y a eu environ 6 000 nouveaux cas de COVID-19 à Moscou, ce qui est en fait une bonne nouvelle, dans la mesure où nous constatons un certain plateau dans les chiffres. C’est donc pour cette raison, bien sûr, que j’ai adopté une approche très pragmatique. Et aussi le fait de reconnaître rapidement que, dans ce contexte, en particulier en ce qui concerne les rencontres avec des contacts locaux, on ne téléphone pas à quelqu’un, on ne lui demande pas de tenir une discussion vidéo dans cet environnement particulier; ce n’est pas approprié. Et plus généralement, c’est assez difficile.

J’ai donc adopté 2 stratégies. La première, et cela ressemble à l’époque de la Guerre froide, étant donné l’endroit où je suis actuellement affectée, mais j’ai passé beaucoup de temps à rencontrer des gens dans les parcs, parce que c’est le moyen le plus sûr de faire des rencontres. Et Moscou est devenue une ville extraordinaire. La première fois que j’ai vécu en Russie, c’était dans les années 1990, quand j’étais étudiante, et les années 1990 ont été assez chaotiques et folles. Mais depuis lors, au cours des 20 dernières années, Moscou est devenue magnifique. Les rues, les trottoirs et les parcs sont impeccables. C’est donc une excellente façon d’explorer Moscou. Je demande à mes contacts de m’emmener dans un endroit qu’ils trouvent particulièrement inspirant à Moscou, l’endroit qu’ils aiment le plus. Et c’est un excellent moyen d’en apprendre davantage sur leurs expériences, de mieux les connaître, et de le faire en toute sécurité. D’un autre côté, bien sûr, ce n’est pas toujours possible. Mes collègues de l’Europe du Sud ne souhaitent pas nécessairement se promener dans le froid de Moscou avec moi. Donc, l’un des autres moyens que nous avons à notre disposition est de profiter de notre résidence officielle pour d’autres raisons que je n’aborderai pas ici. Nous ne pouvons pas inviter des gens à l’ambassade. Nous avons donc cette belle résidence officielle qui est super pratique. Et nous pouvons contrôler l’environnement, nous pouvons contrôler le nombre de visiteurs. Nous pouvons tout contrôler. Et comme première rencontre, les visiteurs sont très reconnaissants et cela permet de solidifier ces relations très tôt pour pouvoir inviter des gens et avoir une conversation sur place. Voilà donc les 2 stratégies que j’ai adoptées. Et jusqu’à présent, tout va bien.

John Hannaford : Eh bien, tout cela semble très raisonnable et applicable ici aussi. Vous savez, faire une promenade – j’en ai fait un peu moi-même avec des collègues – c’est une façon d’être socialement éloigné et de prendre un peu d’air frais, mais cela permet ce lien. Je suis donc tout à fait d’accord. Eh bien, écoutez : vous savez tous cela maintenant, après avoir vécu ces transitions; vous avez déjà, en quelque sorte, donné quelques conseils sur ce que vous avez trouvé utile. Mais comment conseilleriez-vous d’autres collègues qui traversent cette épreuve? Quel est le principal enseignement de votre expérience que vous voudriez partager avec vos collègues de la communauté en général? Laissez-moi commencer par vous, Tom.

Tom Cumming : Je pense que les 2 choses les plus importantes pour moi, quand je me joins à une nouvelle équipe dans un nouvel environnement, c’est d’abord d’être vraiment patient. Il faut vraiment comprendre le terrain et la dynamique personnelle, essayer de comprendre les tensions et essayer de comprendre l’histoire avant même de penser, en tant que gestionnaire, à construire quelque chose de nouveau ou à changer un système qui fonctionne peut-être très bien. Le plus important est donc de faciliter les conversations, de comprendre cette histoire, de vraiment écouter et d’essayer d’absorber. Et puis vous pouvez essayer de vous frayer un chemin si vous pensez que des changements sont nécessaires. Faites-le lentement et assurez-vous que les gens sont à l’aise avec cela. Ils auront alors tendance à être plus efficaces.

L’autre côté de la médaille, selon moi, c’est qu’il faut vraiment élever votre niveau d’empathie en ce moment. Il est incroyablement difficile pour les gens de comprendre le genre de stress auquel un individu peut être confronté. Personnellement, j’ai senti au niveau de la famille qu’il est très difficile de gérer les choses en ce moment. Vous savez, mes 2 enfants jouaient au hockey et allaient à l’école tous les jours. Et ce n’est plus la réalité, mais je ne peux pas l’expliquer à chaque personne que je rencontre. Il faut donc vraiment comprendre qu’il y aura un stress en arrière-plan que vous ne pouvez pas comprendre. Il faut aussi être patient avec les gens et comprendre que tout ce que vous croyez être vraiment important du point de vue du travail, vous devez vraiment le juger par rapport à [ces questions] : Vaut-il la peine de pousser cette personne en ce moment, ou puis-je être plus empathique et essayer d’aider un peu, de comprendre un peu la situation et, en quelque sorte, de faire aussi le plus gros du travail, si c’est possible? N’est-ce pas?

John Hannaford : Beaucoup de personnes hochent la tête en ligne. Valérie, vos avis pour nos collègues?

Valérie Samaan : Oui, bien, de mon côté, ce que je trouve intéressant, c’est que dans mon équipe, je sais qu’il y a plusieurs équipes au sein d’Affaires mondiales Canada qui sont dans la même situation. Nos employés viennent de différents ministères. Donc, ce n’est pas nécessairement des employés qui sont déjà au sein d’Affaires mondiales Canada; donc, ils doivent se… Ils doivent s’habituer à la nouvelle réalité qui consiste non seulement à se joindre à un nouveau service, mais aussi à s’y joindre à distance.

Donc, il y a 2 choses que je trouve qui sont importantes pour les gens qui se joignent au Ministère, qui sont tout à fait nouveaux au Ministère. D’une part, ça serait d’être, d’avoir le plus de ressources possible. Donc, soyez débrouillard. Utilisez toutes les plateformes qu’on a dans l’intranet, l’information qu’on a sur Internet. Il y a beaucoup, beaucoup d’informations qui sont accessibles à tous les employés. Et ce que je donnerais aussi comme idée, ça serait d’avoir un buddy system. Donc, quand vous commencez dans votre nouvelle équipe, assurez-vous d’avoir quelqu’un qui va être votre point de contact si vous avez des questions sur le fonctionnement du Ministère, comment aller chercher maClé, comment aller s’assurer de mettre du temps supplémentaire dans un système… ou quoi que ce soit. Donc, c’est super important d’avoir cette compatibilité avec une des personnes dans l’équipe. En même temps, ça fait en sorte que la personne peut s’intégrer à l’équipe et avoir cette appartenance, et être flexible.

Comme un peu Tom disait, c’est important l’empathie, c’est important de comprendre que tout le monde vit des situations différentes à la maison. Ce n’est pas tout le monde qui ont des enfants, pas tout le monde qui ont des parents qui souffrent peut-être de maladie ou quoi que ce soit, qui vivent avec eux. Donc, il faut vraiment être flexible lorsqu’on fait des demandes. Surtout pour les gestionnaires c’est important de comprendre qu’on vit une nouvelle réalité, qui ne veut pas dire que tout doit être fait tout de suite, tout de suite. On doit être un peu plus empathique comme Tom disait. Donc, je pense que ce sont les deux choses qui sont importantes pour les nouveaux gestionnaires et les nouveaux employés au sein du Ministère.

John Hannaford : Excellent. Et Anne, une réflexion de votre part?

Anne Mattson Gauss : Je vous conseille donc de faire preuve de prudence dans la défense des différentes plateformes technologiques, car elles créent leur propre niveau de stress et ne se comparent pas à une communication en face à face. Je pense donc que nous devons être extrêmement réalistes quant au rôle qu’elles jouent et ne pas les surestimer. Et parfois, rien ne vaut un simple coup de fil, une discussion directe, une promenade même, si c’est possible. Je fais très attention à la façon dont j’utilise ces plateformes avec le personnel en raison de la fatigue qui y est liée. Et il est souvent difficile, je trouve, d’obtenir de ces plateformes la qualité d’engagement que vous auriez autrement. Et je reconnais pleinement que nous devons faire ce que nous devons faire. Nous devons être complètement réalistes. Nous avons ce que nous avons, et nous devons en tirer le meilleur parti. Mais d’après mon expérience, il ne faut pas être trop zélé.

John Hannaford : Ok. Alors Daniel, avez-vous des réflexions concernant la conversation que nous avons eue?

Daniel Campeau : Oui, oui, bien sûr. Je trouve la conversation très intéressante. Et puis, si je peux me permettre, j’ai pris en note les mots qui revenaient souvent. J’ai entendu souvent empathie. J’ai entendu souvent appartenance. J’ai entendu souvent des mots à propos des liens interpersonnels, soit avec nos collègues, les employés ou encore avec nos partenaires, donc… Puis je me suis’ permis de créer une séquence ici, une séquence qui reflète ce qui est important en ce moment pour nous, gestionnaires. J’ai lu en quelque part que la pandémie essentiellement a distillé le management, à son essence. Et puis selon cette source réputable, l’essence c’est vraiment aider les employés, appuyer les employés afin qu’elles ou ils puissent accomplir leur travail. Donc, je dirais les ingrédients de base, c’est, comme Tom disait, l’empathie, la compassion. Donc, ce moment que nous vivons exige de nous beaucoup de compassion, et puis de compassion par rapport à nous-mêmes aussi. C’est un impératif, je dirais, qu’on prenne soin de nous-mêmes, comme gestionnaires, afin de pouvoir être empathiques avec nos employés. Avec l’empathie vient la confiance. C’est ainsi qu’on cultive la confiance, malgré la distance et malgré les distractions et les sources d’anxiété. Et finalement, pour qu’on puisse créer’ un milieu de travail qui soit virtuel ou non, un milieu de travail qui est sécuritaire psychologiquement pour que les employés puissent venir nous voir s’ils vivent de la détresse ou s’ils se sentent vulnérables. C’est ainsi qu’on pourrait mesurer un peu notre succès dans nos objectifs de maintenir un milieu de travail qui est sain psychologiquement.

Ensuite, avec la sécurité vient l’appartenance. Et puis Valérie, par exemple, parlait beaucoup d’appartenance. Et donc, comment cultiver ce sens d’appartenance pour permettre aux employés de s’engager dans des discussions sur des nouvelles normes de travail. Étant donné la pandémie, comment est-ce qu’on va repenser l’organisation du travail. Comment allons-nous repenser nos méthodes de communication pour qu’on puisse tisser et garder ces liens-là dans notre équipe le plus serrés possible. Et finalement, je dirais, ça permet en retour la créativité au sein des équipes. Les gens me demandent souvent quelles sont les bonnes pratiques, les meilleures pratiques. Eh bien, je les encourage à avoir des discussions avec les membres de leur équipe, parce que je crois que chaque équipe, finalement, a un réservoir de bonnes idées ou d’idées excellentes pour maintenir l’efficacité et en même temps, pour maintenir cette santé, ce mieux-être psychologique.

John Hannaford : Eh bien, merci beaucoup à vous 4. Je pense qu’il y a eu un grand partage de sagesse au cours de cette conversation. Je suis donc vraiment reconnaissant que vous preniez le temps. Vous savez, je prends tous ces points en note. Je pense que nous devons être gentils. Nous devons être créatifs. Nous devons prendre soin de nous-mêmes. Nous devons prendre soin de nos équipes et nous devons continuer. Nous avons des tâches vraiment importantes à accomplir et nous apportons de réelles contributions qui comptent. Il est donc essentiel que nous fassions bien ce travail et, pour le faire, nous devons prendre soin de nous-mêmes et de nos équipes.

Merci encore une fois d’avoir pris le temps d’avoir cette conversation aujourd’hui. C’est un réel plaisir de vous voir tous. Et nous espérons avoir l’occasion de discuter à l’avenir. Bonne chance à tous.

Daniel Campeau : Merci.

Tom Cumming : Merci.

Daniel Campeau : Faites attention à vous.

John Hannaford : Au revoir.

Merci d’avoir écouté le balado, et nous espérons que vous vous joindrez à nous pour les épisodes futurs des Dossiers d’AMC, un balado sur les gens, les enjeux et les idées qui animent Affaires mondiales Canada. N’oubliez pas de vous joindre à la conversation en ligne en utilisant le #DossiersDAMC.

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