Audit des pratiques de gestion des missions – Ville de Guatemala

Rapport final

Affaires mondiales Canada 
Bureau du dirigeant principal de l’audit

Date de présentation
Juin 2019

Acronymes et symboles

AGC

Agent de gestion et des affaires consulaires

CDM

Chef de mission

EC

Employés canadiens

ERP

Employés recrutés sur place

FINSTAT

Rapport sur la situation financière

LP

Logement du personnel

NGM

Secteur des Amériques

PPSC

Point de prestation des services communs

SIGBM

Système intégré pour la gestion des biens à la mission

SLM

Services en ligne pour les missions

SMA

Sous-ministre adjoint

Sommaire

Conformément au Plan d’audit axé sur le risque 2018-2019 approuvé d’Affaires mondiales Canada, le Bureau du dirigeant principal de l’audit a réalisé l’Audit des pratiques de gestion des missions - Ville de Guatemala. L’objectif du présent audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces étaient en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission de Guatemala (la Mission) en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Importance

Affaires mondiales Canada (le Ministère) administre les relations diplomatiques et consulaires du Canada, fait la promotion du commerce international et chapeaute les programmes du Canada en matière de développement international et d’aide humanitaire. Il gère également le Secteur de la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 178 missions dans 110 pays qui appuie les efforts internationaux d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants. Selon le Rapport sur les résultats ministériels 2017-2018 d’Affaires mondiales Canada, 969 millions de dollars ont été investis pour exploiter et soutenir ces missions en fournissant divers services. Par conséquent, des contrôles adéquats et des pratiques de gestion rigoureuses sont essentiels pour assurer une saine intendance des ressources.

Portée

Le présent audit a porté sur les pratiques de gestion de la Mission relatives au Programme de gestion et des services consulaires et à d’autres programmes de la Mission, en ce qui concerne la planification et la budgétisation, la surveillance et la supervision, l’approvisionnement local, la gestion des biens et les ressources humaines, d’avril 2015 à septembre 2018.

Constatations

L’équipe d’audit a constaté que certaines pratiques et certains contrôles de gestion étaient en place pour favoriser une saine intendance des ressources à la mission de Guatemala et que des améliorations étaient requises dans certains domaines liés à la surveillance du parc automobile, aux processus d’approvisionnement, à la gestion des contrats et de la petite caisse, et à la surveillance des recettes consulaires.

L’audit a permis de constater que la Mission assurait la supervision de ses opérations par l’intermédiaire de certains comités obligatoires. Toutefois, ces comités n’étaient pas dotés de mandat. Même si les membres du personnel connaissaient clairement leurs rôles et responsabilités, ils n’étaient pas certains de la voie de communication appropriée entre la Mission et le Point de prestation des services communs situé à Mexico.

On a constaté de bonnes pratiques dans le domaine de la gestion des biens liée à la planification et aux activités d’entretien régulier. L’audit a permis de constater que de l’information utile sur le parc automobile de la Mission était recueillie, mais qu’elle n’était pas utilisée pour réaliser des analyses précises visant à guider la planification et à détecter les problèmes. On a trouvé des cas de transactions d’approvisionnement qui n’étaient pas conformes aux règlements, notamment en ce qui concerne les pièces justificatives pour initier le processus d’achat et la confirmation de réception des biens et services. De plus, on a constaté un manque de surveillance de la gestion des contrats liés à la sécurité.

La Mission avait des contrôles en place en ce qui concerne la gestion des stocks. Toutefois, une plus grande rigueur dans la gestion de la petite caisse est requise. En outre, l’équipe d’audit a constaté un manque de surveillance des employés canadiens (EC) dans le processus de gestion quotidienne des recettes consulaires. Étant donné que la majorité des recettes consulaires étaient recueillies en argent comptant et compte tenu des restrictions bancaires qui s’appliquent au Consulat du Canada au Belize, on a conclu qu’une surveillance et un suivi étroits de la part de la Mission étaient nécessaires.  

L’audit a permis de constater que les processus de dotation étaient conformes aux règlements, que les employés recrutés sur place faisaient l’objet d’évaluations régulières du rendement et que des rapports mensuels sur les congés et les heures supplémentaires étaient fournis aux gestionnaires de programme.   

Recommandations

1. Le chef de mission devrait passer en revue l’éventail des responsabilités du chef du personnel et chef de bureau. 
2. Le chef de mission devrait prendre des mesures pour renforcer la surveillance, les mesures de contrôle et de suivi concernant :
   • les processus d’approvisionnement et de passation de marchés;
   • les comptes liés à la petite caisse et aux avances permanentes pour le fonctionnement;
   • le processus de gestion des recettes consulaires, à la Mission et au Consulat du Canada au Belize, et examiner des options pour réduire ou éliminer les encaissements pour atténuer les risques associés à la manipulation d’argent comptant;
   • le parc automobile.
3. Le chef de mission, en collaboration avec le sous-ministre adjoint, Planification ministérielle, finance et technologie de l’information (Dirigeant principal des finances), devrait optimiser les opérations du Consulat du Canada au Belize en fonction des conditions bancaires de l’endroit.  

Énoncé de conformité

Selon mon jugement professionnel à titre de dirigeant principal de l’audit, le présent audit a été effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes ainsi qu’à la politique et à la directive du Conseil du Trésor sur l’audit interne, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les procédés d’audit appliqués et les éléments de preuve recueillis sont suffisants et appropriés pour appuyer l’exactitude des constatations et la conclusion formulée dans ce rapport, et pour fournir le niveau d’assurance que procure un audit. Les constatations et la conclusion reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l’audit et les critères d’audit préétablis convenus avec la direction. Elles s’appliquent uniquement à l’entité examinée ainsi qu’à la portée et à la période visées par l’audit.

1. Contexte

Affaires mondiales Canada (le Ministère) administre les relations diplomatiques et consulaires du Canada, fait la promotion du commerce international et chapeaute les programmes du Canada en matière de développement international et d’aide humanitaire. Il gère également le Secteur de la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 178 missions dans 110 pays qui appuie les efforts internationaux d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants^{Note de bas de page 1}. Selon le Rapport sur les résultats ministériels 2017-2018 d’Affaires mondiales Canada, 969 millions de dollars ont été investis pour exploiter et soutenir ces missions. Par conséquent, les activités administratives visant à appuyer les missions du Ministère exigent des pratiques de gestion efficaces et utiles en vue d’assurer la bonne intendance des ressources.

Le Plan d’audit axé sur le risque 2018-2019 renferme une série d’audits de pratiques de gestion de missions sélectionnées. Le choix de ces missions s’est fait au moyen d’une évaluation des risques pour identifier les missions les plus exposées au risque de fraude et une mission dans un environnement à risque faible à des fins de comparaison. L’ambassade du Canada à Guatemala (la Mission) a été une des missions sélectionnées. Ces audits ont pour objectif de donner une assurance à la haute direction que les bonnes pratiques de gestion sont en place pour appuyer la gestion prudente et la bonne intendance des ressources desdites missions.

L’ambassade du Canada à Guatemala

L’ambassade du Canada à Guatemala est une mission de taille moyenne comprenant un effectif de 35 personnes, dont huit employés canadiens (EC) et 27 employés recrutés sur place (ERP). La région d’accréditation de la Mission comprend le Guatemala et le Belize ainsi qu’un consulat du Canada (le Consulat) à Belize. La Mission a un niveau de difficulté de IV et est constituée des programmes suivants : Services communs et services consulaires; Développement; Service de la politique étrangère et de la diplomatie; Sécurité et Commerce. La Mission ne compte aucun employé de ministères partenaires ou de cooccupants. 

Le Guatemala possède la plus importante économie et la plus importante population en Amérique centrale et est le partenaire commercial le plus important du Canada dans la région. En tant que capitale nationale et plus grande ville du pays, Guatemala est l’épicentre économique, politique et culturel du pays. Toutefois, la Mission est située dans un environnement difficile qui est caractérisé par des troubles civils fréquents, des crimes violents, le risque de corruption par des responsables gouvernementaux ainsi qu’une pauvreté abjecte et l’inégalité des revenus.  

Le Belize est la plus petite économie d’Amérique centrale, est membre du Commonwealth, et entretient de bonnes relations avec le Canada. L’économie du Belize repose sur le tourisme, l’agriculture et la pêche, mais est particulièrement vulnérable aux catastrophes naturelles.  

Programmes des services communs

Le Programme des services communs (SC) à la Mission fournit un soutien administratif et opérationnel aux programmes de la Mission et est responsable des activités liées aux transactions financières et aux ressources humaines. La responsabilité du programme et l’obligation de rendre des comptes reposent sur le chef de mission (CDM). La Mission reçoit un soutien financier et un soutien en matière de passation de marchés du point de prestation des services communs (PPSC) de Mexico, qui fournit des services à d’autres missions de la région.

Le Programme des services communs est géré par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) de niveau FS-03. Le tableau 1 montre les dépenses liées au Programme des services communs de la Mission de 2015-2016 à 2017-2018. Les dépenses sont demeurées relativement stables à l’exception des salaires des ERP qui ont diminué en raison de la fermeture du programme d’Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada en 2017.

Tableau 1 : Dépenses liées aux services communs, aux biens et au matériel de 2015-2016 à 2017-2018

Source : Système d’administration financière, Rapport sur les dépenses en date du 14 août 2018

Sous la direction de l’AGC, les sections des ressources humaines, des biens, du matériel et de la réception et du transport sont gérées par un chef du personnel et chef de bureau de niveau LE-08. Il est appuyé par un gestionnaire des biens et du matériel de niveau LE-07, d’un adjoint administratif de niveau LE-05 et d’un agent de transactions douanières de niveau LE-04. Des détails sur l’inventaire des biens immobiliers et des véhicules de la Mission sont présentés dans le Tableau 2 ci-dessous.

Tableau 2 : Inventaire des biens immobiliers et des véhicules

Source : Biens immobiliers : base de données du SIGBM; Véhicules : Inventaire 2019 de la mission

Programme des services consulaires

Le Programme de services consulaires de la Mission fournit de l’aide et des services consulaires aux Canadiens, dont des services de passeport, de citoyenneté et de notariat. Le Programme des services consulaires est géré par l’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC), lequel est appuyé par un agent consulaire de niveau LE-07, un examinateur de passeport/adjoint consulaire de niveau LE-06 et un adjoint consulaire de niveau LE-05. La Mission est aussi responsable du consul honoraire au Belize qui représente le Canada et fournit des services consulaires aux Canadiens. Dans le cadre du Programme des services consulaires, la Mission est responsable de la gestion appropriée des recettes consulaires à Guatemala et à Belize.   

2. Observations et recommandations

Cette section présente les principales observations et constatations d’audit, divisées en six thèmes généraux : reddition de comptes et supervision, planification et budgétisation, surveillance, approvisionnement local, gestion des biens, ressources humaines et dotation de postes d’ERP.

2.1 Reddition de comptes et supervision

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la direction de la Mission ait des obligations claires en matière de reddition de comptes et qu’elle exerce une surveillance efficace des activités et des dépenses de la Mission afin d’assurer une saine gestion des ressources de la Mission. L’audit a examiné les rôles et les responsabilités du personnel clé de la Mission, ainsi que les fonctions de supervision clés de l’équipe de la direction de la Mission. L’équipe d’audit a constaté que les obligations de rendre des comptes de la Mission étaient généralement articulées et communiquées clairement et que la direction exerçait une supervision appropriée.

Reddition de comptes

La reddition de comptes à la Mission revient au CDM, qui relève du sous-ministre adjoint du Secteur des Amériques (NGM) à l’Administration centrale (AC). L’ancien CDM a officiellement quitté son poste en  janvier 2018, à la suite de quoi différents EC ont joué le rôle de chargés d’Affaires. Au moment de l’audit, l’AGC et le CDM étaient récemment arrivés, à savoir en août et en octobre 2018 respectivement. L’équipe d’audit a remarqué que les activités de reddition de compte du CDM et des ERP clés étaient décrites dans des ententes de gestion du rendement.

Des entrevues réalisées auprès du personnel de la Mission ont indiqué que les obligations de rendre des comptes, les rôles et les responsabilités étaient généralement clairs et bien compris. Toutefois, certains membres du personnel de la Mission ont indiqué un manque de clarté des rôles entre ceux de la Mission et ceux du PPSC. Plus spécifiquement, le personnel de programme envoyait des demandes de renseignement directement au PPSC plutôt que par l’intermédiaire de l’agent des services communs de la Mission à des fins de coordination. Ainsi, des demandes similaires présentées au PPSC pourraient donner lieu à des activités redondantes et à des pratiques non efficientes.

Les rôles et responsabilités étaient également appuyés par des politiques et des lignes directrices qui étaient facilement accessibles et que le personnel pouvait consulter sur l’intranet du Ministère et sur le lecteur partagé de la Mission. De plus, les membres du personnel ont indiqué qu’ils étaient informés des mises à jour aux procédures ou aux politiques par divers moyens, comme des courriels des gestionnaires de programme, des messages pour diffusion générale du Ministère, le procès-verbal du Comité de gestion de la mission, et des conférences téléphoniques avec l’AC et le PPSC.   

Un poste d’AGC adjoint dont le titulaire était responsable des sections consulaires et des biens a été éliminé en 2017. Par conséquent, la section des biens a été ajoutée à la responsabilité du chef du personnel et chef de bureau de niveau LE-08, en plus des sections du parc automobile, des ressources humaines, de la réception et de l’administration générale, ce qui s’est traduit par la supervision directe et indirecte de huit employés. L’équipe d’audit a observé que le classement et l’archivage des dossiers de ressources humaines n’étaient pas à jour. En outre, l’équipe d’audit a été informée que le chef du personnel et chef de bureau rencontrait fréquemment le gestionnaire des biens pour discuter de questions liées aux biens tandis que l’adjoint aux biens et au matériel faisait surtout du travail administratif et considérait qu’il était sous-utilisé. L’expérience de l’adjoint aux biens et au matériel pourrait être mise à profit dans des activités de planification des biens allégeant ainsi un peu la charge de travail du chef du personnel et chef de bureau. Un examen de l’éventail des responsabilités du chef du personnel et chef de bureau serait bénéfique pour lui permettre d’assumer toutes ses fonctions.    

Grâce à leurs connaissances en la matière, à leur familiarité avec la culture locale et à leurs compétences linguistiques, les ERP jouent un rôle essentiel dans le soutien à la direction de la Mission. Selon un échantillon de dossiers du personnel et d’entrevues avec le personnel, l’équipe d’audit a observé que la Mission avait généralement des membres du personnel de haut calibre possédant l’éducation et l’expérience requises pour remplir leurs rôles.

Supervision

La supervision de la gestion de la Mission était assurée par l’intermédiaire de trois comités clés. Les réunions du Comité de gestion de la Mission et du Comité des opérations étaient tenues ensemble en raison du petit contingent d’EC. Ce double comité se réunissait régulièrement pour discuter d’un éventail de questions, dont la planification, la gestion des biens et les ressources humaines. La Mission communiquait proactivement le procès-verbal aux membres du personnel, qui ont indiqué être au courant des événements tenus à la Mission, des modifications de politiques et d’autres questions importantes par l’intermédiaire de cette pratique bénéfique.  

Le Comité du logement se réunissait au besoin. Même si on ne rédigeait pas de procès-verbal, on consignait le résultat des discussions et on les communiquait au CDM. Pour les deux comités, l’équipe d’audit a constaté qu’il n’y avait pas de mandat qui permettrait aux membres de connaître clairement le mandat du Comité et leurs rôles et responsabilités.     

L’équipe d’audit a constaté que les obligations en matière de reddition de comptes du
Comité régional d’examen des marchés (le Comité) étaient bien définies dans le mandat normalisé. De plus, un accord sur les niveaux de service entre la Mission et le PPSC à Mexico décrivait plus en détail leurs rôles et responsabilités respectives. Le Comité avait une liste de 12 membres provenant de multiples missions de la région. L’équipe d’audit a noté que les activités de passation de marchés présentées au Comité pouvaient nécessiter une approbation par un maximum de trois membres du Comité, en fonction du type et du seuil de l’activité.  
En plus des comités officiels décrits ci-dessus, la supervision était aussi assurée par l’intermédiaire de réunions régulières convoquées par l’AGC avec l’ensemble de ses secteurs fonctionnels. Normalement, on s’attendrait à ce que des réunions bilatérales soient tenues entre le CDM et les gestionnaires de programmes de la Mission, toutefois en raison de l’absence d’un CDM de janvier à octobre 2018, aucune réunion du genre n’a pu être tenue.  

Recommandations

1. Le chef de mission devrait passer en revue l’éventail des responsabilités du chef du personnel et chef de bureau.

2.2 Planification et budgétisation

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les activités de planification et de budgétisation soient fondées sur les besoins et à ce que les activités et dépenses prévues fassent l’objet d’une justification. La Mission utilise Strategia, l’outil intégré de planification et de rapports du Ministère, pour son exercice annuel de planification intégrée ainsi que FINSTAT (Rapport sur la situation financière) pour l’aider à prévoir le budget. L’équipe d’audit a été informée que les gestionnaires de programme passaient en revue leurs FINSTAT respectifs et soulevaient tout problème à l’AGC avant que le CDM ne les approuve. De même, le personnel des Services communs menait un examen de tout écart important entre les dépenses prévues et les dépenses réelles. De plus, l’équipe a constaté que le nouvel AGC n’avait pas accès aux détails à l’appui du budget 2018-2019 des Services communs. L’AGC a indiqué son intention de préparer des annexes détaillées pour appuyer les données budgétaires dans Strategia pour 2019-2020.

La Mission a préparé un plan d’entretien préventif qui décrivait le type et la fréquence des activités qui devaient être menées à chaque propriété. De plus, l’AGC rencontrait le personnel des biens toutes les deux semaines pour discuter des activités en cours qui tenaient compte des demandes liées aux biens soumises par des membres du personnel par l’intermédiaire du système SLM (Services en ligne pour les missions). 

2.3 Surveillance

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les activités de surveillance soient exécutées en vue d’offrir des renseignements pour la prise de décisions et s’assurer de la conformité de la Mission aux exigences des politiques et des procédures. L’équipe d’audit a constaté que certains mécanismes de surveillance ayant trait au budget et à l’entretien des biens étaient en place tandis que des mécanismes liés à la gestion du parc automobile avaient besoin d’améliorations pour mieux informer la gestion de la Mission.  

La Mission se servait du rapport ministériel FINSTAT pour surveiller sa situation financière et assurer la bonne gestion continue des budgets. Chaque mois, la section des Services communs fournissait des rapports sur le taux de combustion du capital et sur les heures supplémentaires des ERP aux gestionnaires de programme et faisait le suivi des fonds non dépensés.

La Mission utilisait le système de Services en ligne (SLM) pour les demandes relatives aux biens, au transport, à la technologie de l’information et pour les demandes générales de bureau. Ce système permettait à la Mission de gérer la charge de travail de manière formelle et de suivre l’état et la rapidité des réponses aux demandes pour répondre aux besoins du personnel.  

L’équipe d’audit a noté une bonne pratique liée aux activités d’entretien préventif dans la résidence officielle et la chancellerie comme des vérifications régulières de maintenance du climatiseur et de la génératrice, le nettoyage des conduites d’eau, et une fumigation semestrielle. Cette pratique visait également les LP, qui étaient inspectés deux fois par année par l’équipe des biens au moyen d’une liste de vérification élaborée à la Mission.  

La Mission utilisait un Rapport d’entretien et d’exploitation automobile du Ministère pour consigner les coûts du carburant et d’entretien ainsi que le millage de chaque véhicule. Un dossier contenant les factures de réparation et d’entretien était maintenu pour chaque véhicule, mais il avait besoin d’organisation pour que l’on puisse suivre ces coûts de manière appropriée. De plus, un registre était tenu pour chaque véhicule pour consigner la raison des déplacements, les destinations, les passagers et le millage. Depuis mai 2018, l’information sur la consommation de carburant avait été consignée pour chaque véhicule, ce qui pouvait être utilisé pour détecter toute consommation excessive et suivre les tendances. L’équipe d’audit a constaté que même si la Mission recueillait divers types de données liées à son parc automobile, ces données n’étaient pas utilisées pour réaliser des analyses particulières pour guider la planification et détecter les problèmes. 

2.4 Approvisionnement local

L’équipe d’audit s’attendait à ce que l’approvisionnement en biens et services à la Mission soit conforme à la Politique sur les marchés du Conseil du Trésor et permette l’optimisation des ressources. L’équipe d’audit a examiné les processus, les mécanismes et les outils utilisés par la Mission pour l’approvisionnement en biens et services, de l’initiation au paiement.  

Gestion de l’approvisionnement et des contrats

L’équipe d’audit a sélectionné un échantillon de 46 transactions d’approvisionnement qui ont eu lieu entre avril 2015 et septembre 2018. Même si l’équipe d’audit a constaté que la Mission respectait généralement les règlements sur l’approvisionnement, une connaissance accrue par le personnel des processus de passation de marchés est requise. L’équipe d’audit a recensé les cas suivants de méthodes d’approvisionnement inappropriées et de problèmes quant à l’administration des approvisionnements :

• Des contrats ont été signés après la date de la première facture, p. ex. contrat pour la prolongation de services de sécurité, contrat pour des services de surveillance de sécurité, contrat pour l’achat de biens;
• Un gestionnaire de bureau a travaillé au Belize pendant environ 4 mois sans contrat;
• Les listes de vérification relatives aux exigences de sécurité n’étaient pas toujours remplies pour les contrats de service;
• Des bons de commande n’ont pas été préparés pour cinq des 28 transactions de plus de 2 000 $;
• L’achat de deux motocyclettes a été fait en deux transactions distinctes afin de contourner le seuil de transaction individuelle de 5 000 $ pour les cartes d’achat;
• Un paiement a été fait à une entreprise qui était différente de celle indiquée sur la facture.

L’équipe d’audit n’a trouvé aucune preuve d’approbation préalable à l’acquisition des biens et services pour 12 des 46 transactions échantillonnées, p. ex. formation, entretien de véhicule, pièces automobiles et appareils. Par ailleurs, même si la signature en vertu de l’article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques avait été apposée par l’autorité compétente, la Mission n’obtenait pas de confirmation officielle de la réception des biens ou des services rendus de manière appropriée. L’AGC a indiqué que depuis son arrivée, les processus pour veiller à ce que l’approbation préalable soit donnée par un EC avant l’approvisionnement avaient été modifiés. De plus, l’AGC a donné aux ERP la directive de signer les factures pour signifier que les biens avaient été reçus ou que les services avaient été rendus avant qu’il ne les examine.

Les services liés à la sécurité sont fournis par deux fournisseurs. En se fondant sur un examen de contrats connexes et des rencontres avec les fournisseurs, l’équipe d’audit a constaté un manque de diligence raisonnable dans la gestion des contrats de sécurité, qui est mis en évidence par les éléments suivants :

• Le contrat de services de surveillance de sécurité n’avait pas d’énoncé des travaux décrivant en détail les services à fournir;
• Dans le cas du contrat pour une alarme de surveillance de sécurité à la chancellerie, les services fournis selon les factures ne correspondaient pas à l’énoncé des travaux connexe;
• Dans le cadre du contrat de services de sécurité, la Mission a été facturée pour des services qui n’étaient pas inclus dans l’énoncé des travaux, et des descriptions figurant sur les factures ne correspondaient pas aux modalités de paiement;
• Des services de surveillance similaires ont été facturés par les deux fournisseurs;
• L’accès (c.-à-d. nom d’utilisateur et mot de passe) à l’information liée à la surveillance de sécurité était partagé entre les employés de la Mission et des fournisseurs;
• D’août 2017 à mars 2018, des paiements s’élevant à 464 $ pour des services de surveillance en plus de ceux couverts dans les contrats ont été faits au moyen de la petite caisse.

Taxe sur la valeur ajoutée

Selon les lois locales, le recouvrement de la taxe sur la valeur ajoutée nécessite un processus d’exemption plutôt qu’un processus de demande de remboursement. L’équipe d’audit a examiné ce processus par l’intermédiaire d’un examen d’un échantillon de transactions et a constaté qu’il était efficace. Même si la Mission a indiqué que les formalités administratives étaient lourdes en raison du volume de transactions, environ 450 000 $ de taxes ont été exemptées en 2017-2018, ce qui indique que les efforts en valent la peine.

2.5 Gestion des biens

L’équipe d’audit s’attendait à ce que des contrôles adéquats soient en place pour assurer la gestion adéquate des biens de la Mission. Afin d’évaluer l’état de ces contrôles, l’équipe d’audit a examiné la gestion des biens suivants : biens immobiliers; véhicules; inventaire, petite caisse et recettes consulaires. L’audit a permis de conclure que même si certains contrôles étaient en place, des améliorations étaient requises pour renforcer la gestion générale des biens.  

Gestion des biens immobiliers

Les missions sont responsables de s’assurer que tous les biens immobiliers de la mission sont entretenus correctement. La Mission a des biens immobiliers appartenant à l’État et des biens immobiliers loués qui étaient associés à des activités d’entretien dans le plan d’entretien de la mission et dans le Plan de gestion des biens de la mission pour l’entretien régulier des biens appartenant à l’État. En revanche, les LP loués étaient principalement entretenus par le locateur à l’exception des travaux spécialisés comme des améliorations aux dispositifs de sécurité.  

Gestion du parc automobile

La Mission doit gérer sa flotte conformément aux Lignes directrices sur la gestion du parc automobile de la mission du Ministère et disposer d’une politique sur les transports énonçant les pratiques de gestion et d’utilisation du parc automobile. L’équipe d’audit a constaté que certains aspects de la gestion du parc automobile de huit véhicules de la Mission nécessitaient une amélioration. Comme il est mentionné à la section 2.3 du rapport, même si la Mission recueillait de l’information sur le parc automobile, elle n’était pas utilisée pour la surveillance et pour prendre des décisions éclairées.  

Pour donner suite aux résultats d’un exercice d’intervention en cas d’urgence, la Mission a acheté deux motocyclettes en mars 2018.  Ces motocyclettes leur permettent de se frayer un chemin plus facilement qu’avec un véhicule durant une crise. L’une d’elles était gardée à la Mission tandis que l’autre était gardée à la Résidence officielle pour faciliter les déplacements durant une urgence. Même si la Mission a indiqué qu’elles n’avaient pas encore été utilisées, un programme d’entretien est requis pour assurer une exploitabilité continue.

La Mission avait une politique détaillée en matière de transport qui décrivait les conditions d’utilisation de son parc automobile et qui était conforme à son protocole de déplacement. Toutes les demandes de transport étaient présentées par l’intermédiaire du système SLM, qui permettait au coordonnateur du parc de répondre aux besoins de la Mission par le regroupement de deux chauffeurs et de minimiser les heures supplémentaires.   

Contrôle de l’inventaire et aliénation des biens

Normalement, une fois qu’un bien est acheté, il doit être inscrit, protégé et suivi tout au long de son cycle de vie, puis aliéné conformément aux politiques et aux procédures. La Mission n’utilisait pas le système de suivi de l’inventaire du Ministère. Toutefois, les inventaires de divers articles étaient consignés manuellement sur des feuilles de calcul. L’équipe d’audit a noté que chaque programme conservait des listes d’inventaire d’articles liés aux programmes séparément des listes générales de la Mission. De plus, il y avait une liste de certains équipements et meubles de bureau à la Chancellerie, mais elle n’était pas complète pour faciliter le suivi.  

L’équipe d’audit a visité trois LP pour lesquels des contrats d’occupation comprenant des listes d’inventaire avaient été signés par les locataires. L’équipe d’audit a sélectionné un échantillon de meubles et d’électroménagers et a constaté qu’ils étaient identifiés adéquatement. De plus, la Mission maintenait des listes d’inventaire relatives aux LP suffisamment détaillées pour gérer adéquatement le cycle de vie des biens.  

L’équipe d’audit a observé deux salles d’entreposage à la chancellerie, qui contenaient des outils et des meubles excédentaires, et a constaté que l’accès était restreint aux membres du personnel des Biens et adéquatement protégé. L’examen d’un échantillon d’outils et d’œuvre d’art a permis à l’équipe d’audit de constater que tous les biens étaient identifiés. Toutefois, un échantillon de biens de TI, de vin et d’articles entreposés n’étaient pas comptabilisés, car les listes n’étaient pas à jour. La nécessité d’un système d’inventaire organisationnel officiel a été soulevée auprès de l’Administration centrale dans un audit de mission précédent et sera abordée en 2019.  

L’équipe d’audit a examiné l’aliénation des biens, y compris les articles excédentaires, un véhicule non blindé de la Mission, ainsi que la destruction d’un véhicule blindé. L’équipe a constaté que le processus était mené conformément aux politiques et procédures ministérielles.

Caisse d’urgence et petite caisse

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la caisse d’urgence et la petite caisse de la Mission soient gérées conformément aux politiques et procédures ministérielles. La Mission avait [PRÉLEVÉ] caisses d’urgence, dont l’une a été rapprochée par l’équipe d’audit. Toutefois, [PRÉLEVÉ] n’était pas facilement accessible à l’équipe d’audit en raison de l’absence du responsable à ce moment-là. La Mission y a finalement accédé et en a fait le rapprochement deux semaines après le retour de l’équipe d’audit à l’Administration centrale. Étant donné que les caisses d’urgence sont destinées à être utilisées en cas de crise, il est essentiel que la Mission garantisse son accessibilité en tout temps.      

La Mission avait [PRÉLEVÉ] comptes de petite caisse qui allait de [PRÉLEVÉ] et une avance permanente pour fonctionnement de [PRÉLEVÉ]. Le consul honoraire au Belize détenait une autre avance permanente pour fonctionnement, qui est discutée à la section Recettes consulaires ci-dessous. L’équipe d’audit a constaté que [PRÉLEVÉ] fonds de caisse (en monnaie locale et en dollars américains) de la Mission étaient répertoriés à tort comme des comptes de petite caisse conformément aux dossiers de l’Administration centrale. Après avoir examiné tous les comptes, l’équipe d’audit a conclu que toutes les sommes étaient protégées et comptabilisées adéquatement. Selon les procédures ministérielles, il n’était plus nécessaire d’obtenir l’approbation en vertu de l’article 34 (de la Loi sur la gestion des finances publiques) pour chaque décaissement. L’approbation était plutôt requise uniquement au moment du réapprovisionnement des fonds lorsqu’un EC examine un formulaire de saisie qui énumère toutes les dépenses et les détails connexes. L’équipe d’audit a constaté que bien que les reçus aient été conservés, ils n’étaient pas gardés d’une manière organisée et les dépenses n’avaient pas été consignées de manière continue dans un formulaire de saisie pour faciliter les rapprochements périodiques, le suivi et les réapprovisionnements mensuels des fonds.   

L’équipe d’audit a été informée par l’AGC  les opérations de la petite caisse et les comptes d’avances permanentes n’avaient été examinés depuis son arrivé en août 2018. Par conséquent, aucun rapprochement périodique n’avait eu lieu et il s’est avéré que les réapprovisionnements des fonds ont eu lieu quelques mois plus tard plutôt que mensuellement tel que l’exigent les procédures ministérielles.    

Recettes consulaires

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les frais perçus pour les services consulaires soient dûment comptabilisés et rapprochés, conservés en lieu sûr et déposés conformément aux procédures ministérielles. La Mission de Guatemala et le consulat du Canada à Belize percevaient des frais pour des services de passeport, de citoyenneté, des services notariaux et consulaires. En raison du nombre plus élevé de touristes et de résidents canadiens au Belize, le volume et la valeur en dollars de l’activité était beaucoup plus élevée p. ex. dépôts en août 2018 de 14 700 $ à Belize comparativement à 2 400 $ à Guatemala.  

En se fondant sur un examen des revenus de passeport du mois d’août 2018, l’équipe d’audit a calculé que les encaissements représentaient 68 % et 90 % des recettes à Guatemala et à Belize respectivement. Il existe une possibilité pour la mission de Guatemala d’encourager d’autres formes de paiement pour minimiser les risques liés à la manipulation d’argent comptant. Toutefois, l’équipe d’audit a été informée qu’une grande communauté de Canadiens à Belize s’abstient d’utiliser des mécanismes électroniques. Par conséquent, il serait difficile d’éliminer complètement la manipulation d’argent comptant au moyen d’autres moyens de paiement.

Dans l’ensemble, l’équipe d’audit a trouvé que le processus de gestion consulaire était bien mené par les membres du personnel consulaire de la Mission, qui ont indiqué que leurs rôles étaient généralement clairs pour eux. L’équipe a constaté que le personnel consulaire recueillait et protégeait l’argent comptant de manière appropriée. De plus, le personnel consulaire faisait le rapprochement des recettes et les résumait dans un rapport avant de les transférer au personnel des Services communs, responsable de prendre des dispositions pour que les sommes soient déposées immédiatement. Même si l’AGC passait en revue les rapports sommaires des recettes consulaires avant qu’ils soient envoyés au PPSC, l’équipe d’audit a noté un manque de suivi et de surveillance par des EC dans le processus de collecte quotidienne des recettes et de rapprochement.  

L’équipe d’audit a rapproché les recettes de passeport collectées à Guatemala et à Belize avec celles consignées dans le système ministériel, à savoir Cosmos, et les a localisées jusqu’aux dépôts dans les comptes de banque correspondants. L’équipe d’audit a constaté que les recettes des services de passeport étaient consignées avec exactitude dans Cosmos et déposées en temps opportun.

Depuis l’arrivée de l’AGC à la Mission en août 2018, aucune visite n’avait eu lieu au Consulat au moment de l’audit. Étant donné le volume d'activité élevé et le montant considérable des frais consulaires perçus en espèces, il est important que l'AGC se rende à l'occasion au consulat afin de vérifier les processus et atténuer les risques liés à la perception des recettes et au traitement des espèces.  

Consulat du Canada au Belize

Le Consulat du Canada à Belize était géré par un consul honoraire avec le soutien de deux adjoints consulaires. Les principaux services du Consulat avaient trait aux services de passeport, aux services consulaires, notariaux et de citoyenneté. Le consul honoraire était occasionnellement appelé à représenter le Canada à l’occasion d’événements. Les rôles, responsabilités et obligations en matière de reddition de comptes du consul honoraire sont habituellement régis par une lettre de mandat, ce qui n’était pas le cas.    

Sous la responsabilité de la Mission, le consul honoraire était le gardien d’une avance permanente pour fonctionnement de [PRÉLEVÉ], qui était utilisée pour les dépenses de fonctionnement du Consulat. L’équipe d’audit a examiné un échantillon de demandes de réapprovisionnement de l’avance et a constaté que les demandes de remboursement de dépenses admissibles étaient conformes aux procédures ministérielles relatives aux consuls honoraires.   

L’équipe d’audit a été informée que l’importation de devises américaines au Belize et leur exportation du Belize faisaient l’objet de restrictions, ce qui donnait lieu à des remises de recettes effectuées de manière sporadique. En conséquence, le Consulat doit obtenir l’autorisation d’acheter une traite bancaire en devises américaines afin de remettre les recettes à la Mission. Lorsqu’elle reçoit la traite bancaire, la Mission saisit l’information sur les recettes dans le Système d’administration financière. En raison du caractère sporadique des remises de recettes, il y avait un écart de plusieurs mois entre la perception et la consignation des recettes. Étant donné que les recettes ne pouvaient pas être remises à la Mission en temps opportun, le solde du compte de banque du Consulat atteignait des niveaux qui dépassaient fréquemment l’avance permanente pour fonctionnement.  En conséquence, le consulat a utilisé les fonds excédentaires pour couvrir des dépenses de fonctionnement ce qui n’est pas autorisé par la réglementation ministérielle.  Cela a donc entraîné des demandes irrégulières de réapprovisionnement des fonds plutôt qu’à des demandes présentées tous les mois. De plus, la Mission et le Consulat devaient continuellement acheter des traites bancaires en dollars américains pour envoyer des fonds du consulat à la Mission ou vice-versa, ce qui se traduisait par des frais bancaires importants pour chaque transaction.

De plus, conformément aux procédures ministérielles, pour les transactions liées à ses responsabilités consulaires, un consul honoraire doit exploiter un compte de banque personnel distinct qui ne porte pas un nom suggérant le statut officiel. Toutefois, on a constaté que le nom officiel du compte de banque était « Consul honoraire du Canada au Belize », ce qui n’est pas conforme. Compte tenu de tous les problèmes liés aux opérations décrits ci-dessus, il est nécessaire d’optimiser les activités du Consulat tout en tenant compte des conditions bancaires au Belize ainsi que de la conformité aux politiques ministérielles. 

Recommandation

2. Le chef de mission devrait prendre des mesures pour renforcer la surveillance, les mesures de contrôle et de suivi concernant :

• les processus d’approvisionnement et de passation de marchés;
• les comptes liés à la petite caisse et aux avances permanentes pour le fonctionnement;
• le processus de gestion des recettes consulaires, à la Mission et au Consulat du Canada au Belize, et examiner des options pour réduire ou éliminer les encaissements pour atténuer les risques associés à la manipulation d’argent comptant;
• le parc automobile.

3. Le Chef de mission, en collaboration avec le sous-ministre adjoint, Planification ministérielle, finance et technologie de l’information (Dirigeant principal des finances), devrait optimiser les opérations du Consulat du Canada au Belize en fonction des conditions bancaires de l’endroit.  

2.6 Ressources humaines et dotation des ERP

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les activités de ressources humaines de la Mission soient gérées efficacement pour s’assurer de répondre aux besoins opérationnels et que les opérations soient appropriées et conformes aux politiques et procédures.

Tel que l’exige l’Administration centrale, la Mission a consigné ses activités de ressources humaines pour 2017-2018 et 2018-2019 directement dans Strategia, au lieu de préparer des plans de ressources humaines distincts. Cela s’est avéré être une pratique raisonnable étant donné le volume minimal des activités de dotation. Selon un examen d’un échantillon de quatre dossiers de ressources humaines, les mesures de dotation ont été jugées conformes aux politiques et procédures pertinentes et les dossiers contenaient la documentation clé.   

Un échantillon de cinq dossiers du personnel a été examiné pour veiller à ce que la documentation requise soit conservée. L’équipe a noté que les descriptions d’emploi n’étaient pas toutes à jour et que les ententes de rendement de la fin d’exercice 2017-2018 avaient été remplies, mais pas encore toutes classées. Selon ses observations globales concernant les dossiers de ressources humaines, l’équipe d’audit a constaté que d’anciens dossiers avaient besoin d’être archivés ou détruits et que des dossiers actuels avaient besoin d’une documentation à jour et d’une organisation générale.   

Dans l’ensemble, l’équipe d’audit a constaté que les heures supplémentaires étaient bien gérées. Les heures supplémentaires représentaient 3,7 % du total des salaires des ERP en 2017-2018 et les chauffeurs ont effectué le plus grand nombre d’heures supplémentaires. L’approbation préalable n’était pas demandée officiellement dans le cas des chauffeurs, mais était appuyée par des demandes de transport par l’intermédiaire du système SLM. De même, toutes les heures supplémentaires requises par le personnel consulaire en réponse à de nouveaux cas consulaires étaient connues de l'AGC en raison de son implication dans ces cas. Les gestionnaires de programme ont indiqué avoir examiné les rapports mensuels sur les congés et les heures supplémentaires des ERP fournis par le Programme des services communs afin de les gérer en fonction de leurs besoins opérationnels et du seuil de 5 % d’heures supplémentaires fixé par l’Administration centrale.  

3. Conclusion

L’équipe d’audit a constaté que certaines pratiques et certains contrôles de gestion étaient en place pour favoriser une saine intendance des ressources à la mission de Guatemala et que des améliorations étaient requises dans certains domaines liés à la surveillance du parc automobile, aux processus d’approvisionnement, à la gestion des contrats et de la petite caisse, et à la surveillance des recettes consulaires.

L’équipe d’audit a présenté les conclusions principales de son audit de vive voix au chef de mission et à l’AGC au terme de la mission sur place.

Annexe A : À propos de l’audit

Objectif

L’objectif du présent audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission de Guatemala en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Portée

La portée de l’audit comprenait les pratiques de gestion et contrôles en place pour appuyer la mission de Guatemala, y compris le Consulat du Canada au Belize. Plus précisément, les processus touchant la gestion des recettes consulaires, l’approvisionnement et la gestion des biens (y compris l’argent comptant, le matériel, les véhicules et les biens immobiliers) ont été examinés. Les processus des ressources humaines ayant trait aux mesures de dotation d’ERP, à la rémunération des ERP et aux heures supplémentaires ont aussi été examinés.

Les documents les plus à jour disponibles en septembre 2018 ont été passés en revue. De plus, les dépenses du Programme des services communs et les données sur les biens immobiliers et le parc automobile ont été examinées. Des tests ont été réalisés sur un échantillon de dossiers et de transactions pour des activités s’étant déroulées entre avril 2015 et septembre 2018, comme l’illustre le tableau 3.

 Tableau 3 : Description de l’échantillon

Critères

Les critères ont été élaborés à la suite de l’évaluation détaillée des risques, et on pris en compte les critères d’audit liés au cadre de responsabilisation de gestion élaboré par le bureau du contrôleur général du Secrétariat du Conseil du Trésor. Les critères d’audit ont été discutés et convenus avec l’entité examiné. Les critères détaillés sont les suivants :

Approche et méthodologie

Afin de tirer des conclusions en fonction des critères qui précèdent ainsi que des principaux risques cernés et évalués et des contrôles internes associés aux processus opérationnels connexes, la méthode d’audit englobait notamment ce qui suit :

• Procédures d’audit sur place menées à la Mission du 22 octobre au 2 novembre 2018
• Examen des documents (budgets, plans d’activités dans Strategia, plans de gestion immobilière, etc.)
• Révision structurée des principaux processus relatifs aux services communs, aux biens immobiliers et au matériel ainsi qu’aux services consulaires
• Analyse des données sur les dépenses du Programme de la gestion et des services consulaires
• Examen de dossiers (contrats et dépenses de la Mission, paie, coûts des heures supplémentaires et mesures de dotation)
• Entrevues (chef de mission, EC de la direction et ERP clés et employés concernés à l’AC et au Point de prestation de services communs
• Contrôle de l’inventaire
• Décomptes de la petite caisse
• Examen sur place des installations d’entreposage et d’un échantillon de logements du personnel
• Comparaisons avec des missions aux vues semblables
• Visites faites à un échantillon de fournisseurs locaux;
• Visite faite à la banque de la Mission

Annexe B : Plan d’action de la direction