Évaluation du programme-pays pour le Mali 2006-2007 – 2010-2011 - Rapport de synthèse

Mai 2013

Remerciements

J'aimerais remercier les membres de l'équipe du ministère sur le terrain : Louis Verret, directeur du programme, et ses collègues à l'ambassade, de même que Pierre Beauchemin, directeur de l'Unité d'appui au programme, et ses collègues, pour le temps qu'ils ont consacré à l'équipe, pour les renseignements et le soutien logistique qu'ils nous ont fournis et pour tout le reste. Je souhaite aussi remercier Josée Fluet, directrice adjointe du programme, ses collègues de l'équipe du Mali à l'administration centrale ainsi que les gestionnaires et les agents du ministère qui ont joué un rôle dans le programme du Mali au cours de la période visée par l'évaluation, pour le temps qu'ils ont donné et les renseignements très utiles qu'ils ont fournis à l'appui de l'évaluation.

Par ailleurs, Econotec, l'équipe d'évaluation qui a rédigé le rapport original, aimerait remercier les trois consultants maliens – Lamissa Diakité, économiste en agriculture; Djourté Fatimata Dembélé, avocate-conseil et spécialiste de l'égalité entre les sexes, et Konimba Sidibé, économiste – pour leur coopération efficace et leur travail avant, pendant et après la mission sur le terrain.

L'équipe d'évaluation exprime aussi sa gratitude à l'égard des donateurs (partenaires techniques et financiers) qui l'ont accueillie.

L'équipe désire souligner l'accueil chaleureux et le soutien qu'elle a reçus de la part de tous les partenaires maliens et canadiens du programme, que ce soit les fonctionnaires des administrations nationales ou locales, les représentants de la société civile ou les membres des agences canadiennes d'accompagnement ou des organisations non gouvernementales canadiennes. Les évaluateurs ont particulièrement aimé la façon dont les bénéficiaires des projets canadiens ont participé aux réunions et aux ateliers sur le terrain.

En terminant, je remercie l'équipe d'évaluation pour son excellent travail, à savoir James Melanson, Denis Marcheterre et Joanne Nowak, de même que le consultant Yves Boulanger, qui ont pris soin de lire les versions préliminaires du rapport et qui ont formulé des observations et des conseils judicieux.

Sincères salutations,
Caroline Leclerc
Chef de la Division de l'évaluation du développement

Résumé

Programme du Mali^{Note de bas de page 1}

Entre 2006 et 2011, période visée par l'évaluation, l'ACDI a versé 486,5 millions de dollars canadiens au Mali (un « pays ciblé »), faisant ainsi du Canada le quatrième donateur de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) dans ce pays.

Au cours de la période visée par l'évaluation, le Mali se classe au 175^e rang sur 187 pays selon l'indice du développement humain du Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD). D'après les statistiques du PNUD, plus de la moitié de la population malienne (51,4 %)^{Note de bas de page 2} vivait sous le seuil de la pauvreté^{Note de bas de page 3} en 2006. Toutefois, selon une récente enquête^{Note de bas de page 4}, l'incidence de la pauvreté était seulement de 47,4 % en 2006 et a été ramenée à 43,6 % en 2010. L'aide étrangère représente une grande partie du PIB du Mali (environ 13 %) et près de trois quarts des investissements du gouvernement. Le Cadre stratégique pour la croissance et la réduction de la pauvreté (CSCRP) du Mali pour 2007-2011 visait à renforcer la bonne gouvernance économique et politique ainsi qu'à élargir l'accès aux services sociaux. Il accordait une attention particulière à la décentralisation de l'administration publique.

En conséquence, le programme du Mali cherchait à s'harmoniser avec le CSCRP et à décentraliser ses mécanismes de prestation de l'aide. Trois grands objectifs définissaient la programmation : i) renforcer les services de santé et le système d'éducation, surtout pour les femmes; ii) améliorer la sécurité alimentaire au niveau communautaire en augmentant la production agricole et en favorisant la croissance d'un réseau de caisses d'épargne et de coopératives de crédit, la restructuration du marché céréalier, les services financiers, la mobilisation communautaire et la décentralisation; iii) rétablir la confiance dans la capacité du gouvernement malien de promouvoir la consolidation de la paix et la bonne gouvernance. Par ailleurs, trois thèmes transversaux étaient abordés : combler les écarts sociaux et économiques entre les hommes et les femmes; promouvoir la viabilité de l'environnement; renforcer les mécanismes de gouvernance décentralisés, surtout dans le Nord du Mali.

Processus d'évaluation

Le présent rapport fait état d'une évaluation globale du programme du Mali et d'une analyse de 24 projets pour la période 2006-2011. Il ne tient pas compte des événements et des changements touchant le programme survenu par la suite.

L'évaluation favorise la responsabilisation et l'apprentissage et mise sur trois objectifs :

• Dresser le bilan des résultats obtenus dans le cadre du programme au cours d'une période de cinq ans (de 2006-2007 à 2010-2011).
• Évaluer le rendement global du programme au regard de l'atteinte de ces résultats.
• Consigner et diffuser les constatations faites et les leçons retenues, et formuler des recommandations afin d'améliorer le rendement.

Résumé des constatations

Dans l'ensemble, l'évaluation a permis de dégager des constatations positives au sujet du programme du Mali administré par l'ACDI entre 2006 et 2011.

Un programme pertinent – La stratégie du programme du Mali concordait avec le Cadre stratégique pour la croissance et la réduction de la pauvreté du Mali pour 2007-2011 et proposait des investissements bien adaptés aux besoins du pays. Le programme tenait compte aussi des priorités de l'ACDI et, pendant au moins 15 ans, était axé sur les mêmes grands thèmes à long terme : les enfants et les jeunes, la sécurité alimentaire et la croissance économique durable. De bonnes pratiques en matière d'aide au développement – Les approches-programmes et l'appui budgétaire étaient conformes à des pratiques exemplaires naissantes utilisées au chapitre de l'efficacité de l'aide, et étaient conjugués avec de bons mécanismes de coordination de l'aide et le dialogue politique, qui étaient bien accueillis par les autres donateurs. Toutefois, il était difficile d'assurer une collaboration fructueuse entre les intervenants sur le terrain.

Des résultats – L'ACDI a fait des contributions utiles en matière d'éducation, de santé, de gouvernance et de réforme de la gestion publique, de sécurité alimentaire, d'égalité entre les femmes et les hommes et de renforcement de la société civile. Par l'intermédiaire du dialogue politique et du soutien financier, le programme a aidé à décentraliser les programmes d'éducation et de santé au profit des régions ciblées.

L'attention accordée aux thèmes transversaux – Le programme a promu l'égalité entre les femmes et les hommes, et a obtenu des résultats tangibles. Bien qu'aux yeux de certains partenaires le programme ait semblé moins proactif que par le passé dans la promotion de l'égalité entre les sexes, l'Agence continue de collaborer à des activités générales d'intégration de l'égalité entre les sexes par le biais du dialogue politique. On a porté une attention accrue à la viabilité de l'environnement dans le cadre des initiatives planifiées et lancées récemment, bien que pour le reste de la période visée par l'évaluation, l'attention que le programme a accordée à la question était moins apparente.

L'efficience – Depuis la décentralisation, le programme a réalisé des gains en efficience. En moyenne, le montant de l'aide administrée au Mali par année-personne a augmenté. Sur le plan du rapport coût-efficacité, le Mali arrive au deuxième rang, derrière l'Éthiopie, parmi un échantillon comparatif de programmes décentralisés semblables de l'ACDI en Afrique. La comparaison a aussi permis d'établir que le programme du Mali affiche l'un des ratios « personnel sur le terrain/total des décaissements » les plus faibles. Dans l'ensemble, le calibre élevé des employés du programme a contribué au leadership de l'ACDI dans des domaines clés.

La viabilité du programme demeure problématique – Les progrès signalés ci-dessus ont favorisé la viabilité en renforçant la capacité du gouvernement du Mali. Cependant, des facteurs externes sont susceptibles de saper certains des gains réalisés : les institutions centrales ou décentralisées demeurent faibles sur le plan des capacités organisationnelles et financières; la forte croissance démographique menace l'atteinte des objectifs sociaux et économiques; la corruption persiste malgré les progrès; le Nord du Mali est en proie à l'agitation.

Recommandations

L'approche du programme du Mali à l'égard de la gestion du rendement est en évolution; elle s'appuie sur un certain nombre de pratiques exemplaires en matière de prise en charge (ou appropriation), d'alignement et d'harmonisation. Il est néanmoins possible de l'améliorer davantage en :

• tenant à jour les stratégies d'évaluation et d'atténuation du risque;
• effectuant un suivi et une évaluation plus systématiques, en fonction de l'évaluation du risque.

Bien que le programme ait joué un rôle moteur en matière d'égalité entre les sexes, il ne s'est pas intéressé autant à l'environnement au cours de la période visée par l'évaluation. Le programme devrait :

• déterminer avec soin l'emphase que l'on doit mettre sur l'égalité entre les sexes, compte tenu du rôle moteur qu'il assumait par le passé;
• songer à insister davantage sur la viabilité de l'environnement compte tenu des problèmes que posent les menaces environnementales pour ce qui est de réduire la pauvreté de façon durable.

Introduction

Avant le changement de régime survenu en 2012, le Mali était parvenu à renforcer la démocratie et le respect des droits de la personne. Cependant, certaines préoccupations actuelles sont antérieures au changement politique, entre autres le mauvais fonctionnement du système judiciaire, l'absence de dialogue entre le gouvernement et la société civile, et les ressources insuffisantes pour renforcer le plein exercice des droits sociaux, économiques et culturels. Le pays se classe au 175^e rang sur 187 pays selon l'indice du développement humain du Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD). D'après les statistiques du PNUD, plus de la moitié de la population malienne (51,4 %)^{Note de bas de page 5} vivait sous le seuil de la pauvreté^{Note de bas de page 6} en 2006. Toutefois, selon une récente enquête^{Note de bas de page 7}, l'incidence de la pauvreté était seulement de 47,4 % en 2006 et a été ramenée à 43,6 % en 2010. Compte tenu des mouvements migratoires et des taux de natalité élevés, le gouvernement consacre plus de fonds aux secteurs sociaux plutôt que d'investir dans les secteurs économiques qui peuvent stimuler la croissance.

Le plan d'action gouvernemental pour l'amélioration et la modernisation de la gestion des finances publiques a débouché sur des améliorations concrètes, comme en témoignent l'évaluation du plan réalisée en 2009, les rapports du Fonds monétaire international et le rapport du Programme d'examen des dépenses publiques et d'évaluation de la responsabilité financière (PEFA)^{Note de bas de page 8}. Son Programme de développement institutionnel jette les bases d'un système de gestion des ressources humaines plus solide, en plus d'accroître la transparence des transactions entre le gouvernement et les citoyens. La détérioration rapide de l'environnement a une incidence néfaste sur l'économie et la sécurité alimentaire au Mali et sur les revenus de ses citoyens les plus pauvres^{Note de bas de page 9}. La situation environnementale du Mali est caractérisée par une tendance au déplacement des zones agroclimatiques vers le sud. La zone saharienne avance vers la zone du Sahel, ce qui pousse la zone guinéenne plus au sud et réduit la superficie des terres arables.

Au Mali, l'aide étrangère représente une grande partie du PIB (environ 13 %) et près de trois quarts des investissements du gouvernement. En 2011, le Canada se plaçait au quatrième rang des donateurs du Mali parmi les pays membres du Comité d'aide au développement (CAD) de l'OCDE, son aide représentant 12 % du total du CAD^{Note de bas de page 10}.

Les donateurs ont établi une stratégie commune d'assistance pays (SCAP) pour définir des moyens d'aider le Mali à atteindre ses objectifs en matière de croissance et de réduction de la pauvreté. La SCAP repose sur trois piliers : l'adoption de nouvelles méthodes de coopération entre les pays donateurs; la mise en œuvre d'une stratégie de financement plus cohérente à l'égard du Cadre stratégique pour la croissance et la réduction de la pauvreté (CSCRP); un meilleur dialogue politique avec le gouvernement du Mali. Ce dernier pilier se caractérise par un cadre de suivi conjoint, la gestion conjointe du risque et le respect des principes du partenariat et de la prise en charge nationale.

Le CSCRP du Mali pour 2007-2011 visait à renforcer la bonne gouvernance économique et politique ainsi qu'à élargir l'accès aux services sociaux. Il accordait une attention particulière à la décentralisation de l'administration publique.

Le programme du Mali cherchait à s'harmoniser avec le CSCRP et à décentraliser ses mécanismes de prestation de l'aide. Trois grands objectifs définissaient la programmation : i) renforcer les services de santé et le système d'éducation, surtout pour les femmes; ii) améliorer la sécurité alimentaire au niveau communautaire en augmentant la production agricole et en favorisant la croissance d'un réseau de caisses d'épargne et de coopératives de crédit, la restructuration du marché céréalier, les services financiers, la mobilisation communautaire et la décentralisation; iii) rétablir la confiance dans la capacité du gouvernement malien de promouvoir la consolidation de la paix et la bonne gouvernance. Par ailleurs, trois thèmes transversaux étaient abordés : combler les écarts sociaux et économiques entre les hommes et les femmes; promouvoir la viabilité de l'environnement; renforcer les mécanismes de gouvernance décentralisés, surtout dans le Nord du Mali.

Méthodologie de l'évaluation

Le présent rapport résume les constatations et les conclusions tirées de l'évaluation du programme du Mali (2006-2011)^{Note de bas de page 11}. L'évaluation porte sur un échantillon de 24 projets, ce qui représente 41 % des décaissements du programme (486,5 millions de dollars canadiens). Les conclusions et les recommandations sont fondées sur les constatations faites et les données recueillies en 2011, et ne reflètent pas les changements liés à la situation politique du pays (en 2012), ni les réalisations du programme depuis 2011. L'évaluation favorise la responsabilisation et l'apprentissage et mise sur trois objectifs :

• Dresser le bilan des résultats obtenus dans le cadre du programme au cours d'une période de cinq ans (de 2006-2007 à 2010-2011).
• Évaluer le rendement global du programme au regard de l'atteinte de ces résultats.
• Consigner et diffuser les constatations faites et les leçons retenues, et formuler des recommandations afin d'améliorer le rendement.

Les critères et les sous-critères ci-après ont été utilisés. Les projets se sont vu attribuer une note en chiffre et une cote descriptive fondée sur une échelle de cinq cotes, tandis que l'ensemble du programme a été évalué uniquement à l'aide de l'échelle de cinq cotes descriptives^{Note de bas de page 12}.

Qu'est-ce qui a été accompli? (Résultats de développement)

• Pertinence : Mesure dans laquelle les objectifs du programme de développement concordent avec les besoins du Mali et avec les politiques et les stratégies de l'ACDI.
• Efficacité et résultats : Mesure dans laquelle les objectifs du programme de développement ont été atteints, ou sont en voie de l'être, compte tenu de leur importance relative.
• Durabilité : Maintien des avantages du programme de développement au terme d'une importante activité de coopération pour le développement.
• Thèmes transversaux : Mesure dans laquelle l'égalité entre les sexes, l'environnement et la gouvernance sont intégrés dans le cadre de programmation.

Qu'est-ce qui fait que les résultats escomptés ont été atteints? (Facteurs de gestion)

• Cohérence : Cohérence externe (complémentarité et synergies avec les activités d'autres pays donateurs). Cohérence interne (coordination entre divers mécanismes d'exécution de l'ACDI) et cohérence entre les acteurs canadiens du développement, y compris les acteurs gouvernementaux, non gouvernementaux et privés.
• Efficience : Mesure dans laquelle les ressources (fonds, savoir-faire, temps) se traduisent par des résultats, sous réserve de l'affectation optimale des ressources.
• Principes de gestion : Degré de respect des principes suivants de la Déclaration de Paris sur l'efficacité de l'aide (2005) : prise en charge locale (ou appropriation), alignement et harmonisation.
• Gestion du rendement : Intégration de la gestion axée sur les résultats et du principe de la responsabilité mutuelle dans la gestion de programme, y compris les mécanismes et les outils élaborés et utilisés.

Une attention toute particulière a été accordée aux éléments suivants :

• le soutien de l'ACDI au renforcement du processus de décentralisation du gouvernement du Mali;
• le processus de dialogue politique;
• les mécanismes d'harmonisation et de coordination entre les partenaires techniques et financiers et le gouvernement du Mali.

Même si l'échantillon couvre une bonne partie des décaissements du programme, il faut faire preuve de prudence lorsque l'on fait des inférences au niveau du programme en se basant sur l'échantillon des projets. L'information disponible en ce qui concerne le programme est largement qualitative plutôt que quantitative, et elle se fonde sur l'examen des documents du programme, les évaluations antérieures, les études préparées par des partenaires du développement et des entrevues menées auprès d'homologues et d'intervenants. Il convient aussi de souligner que, puisque les opérations d'appui budgétaire ont fait l'objet d'une récente évaluation de l'OCDE, elles n'ont pas été incluses directement dans l'échantillon des projets. Cependant, étant donné qu'une grande partie du portefeuille de projets du programme du Mali visait à compléter ses investissements en matière d'appui budgétaire, leurs répercussions sur le programme sont prises en compte dans une certaine mesure.

La principale leçon retenue de l'évaluation menée par l'OCDE était que l'appui budgétaire (sectoriel ou général) s'avère efficace lorsqu'il permet de financer et de suivre la mise en œuvre d'une politique nationale bien établie, qui repose sur une volonté politique claire et des structures sous-jacentes. Il est beaucoup moins efficace lorsqu'il vise à modifier une politique donnée sans que les éléments essentiels soient en place. Compte tenu de l'objectif premier des donateurs au Mali, l'appui budgétaire a contribué pour beaucoup à l'atteinte des buts visés par la stratégie nationale de croissance et de réduction de la pauvreté et par les stratégies sectorielles (se reporter à l'annexe 7 pour obtenir plus de détails).

1.0 Principales constatations : résultats de développement

1.1 Pertinence – Très satisfaisant

Analyse du programme

L'analyse de la pertinence du programme porte sur l'alignement sur : i) les objectifs et priorités de développement du Mali; ii) les politiques et stratégies de l'ACDI.

Le programme est très pertinent. Ses objectifs et ses résultats tiennent compte des besoins prioritaires exprimés dans les documents d'orientation stratégique du Mali, sur lesquels étaient basées les activités de développement du pays au cours de la période visée. Les objectifs et les résultats recherchés tiennent compte aussi des priorités de l'ACDI. Ce rendement est attribuable en grande partie à l'uniformité de la programmation. Pendant au moins 15 ans, les programmes de l'ACDI ont porté sur des thèmes et des priorités uniformes.

Lorsque l'ACDI a adopté l'approche-programme en éducation et en santé, elle a adhéré pleinement aux objectifs et aux orientations du programme décennal du Mali et a fourni une grande part de son aide sous forme d'appui budgétaire sectoriel. Il en va de même pour les activités relatives à la sécurité alimentaire et au développement rural, qui cadrent de près avec les domaines d'intervention prioritaires du CSCRP. L'appui au Bureau du vérificateur général du Mali s'inscrit dans le droit fil de la politique du gouvernement visant à renforcer les mécanismes de contrôle pour lutter contre la corruption et la mauvaise gestion des dépenses publiques.

Analyse des projets de l'échantillon

Les projets dans les secteurs de l'éducation, de la santé et de la sécurité alimentaire atteignent pratiquement la cote maximale sur le plan de la pertinence. La note du secteur de l'éducation est réduite par le projet « Right to Play » (3,8), qui est moins lié aux priorités du programme. Celle du secteur de la santé est réduite par le Projet de gestion de la lutte contre le paludisme au niveau des collectivités, qui n'a pas une stratégie propre au Mali (3,2). La moyenne des projets dans le secteur de la gouvernance et de la gestion publique est légèrement plus faible en raison de la pertinence moyennement satisfaisante du Programme de partenariats municipaux (2,7).

1.2 Efficacité – Satisfaisant^{Note de bas de page 13}

Analyse du programme

L'analyse de l'efficacité repose sur deux critères : la contribution du programme à la réduction de la pauvreté et les résultats obtenus.

Les investissements de l'ACDI en éducation, en santé et en sécurité alimentaire sont corrélés avec un recul du Mali dans l'indice de pauvreté du PNUD. Une analyse plus approfondie qui permet d'établir des liens entre causes et effets serait nécessaire afin d'établir à quel point le programme de l'ACDI pourrait être à la source de ce recul. Cependant, il en ressort ce qui suit :

Dans le secteur de l'éducation, le programme :

• a contribué à accélérer le processus de décentralisation dans les régions d'intervention visées;
• a mis en place une stratégie intégrée de formation continue des maîtres;
• a fait augmenter le nombre de manuels scolaires disponibles dans les écoles. La nouvelle demande de manuels a aidé à développer la filière malienne du manuel scolaire, qui est passée de trois à trente éditeurs. Les métiers connexes (auteurs-concepteurs, graphistes, illustrateurs) se sont aussi développés. De plus, le projet pilote de réparation des manuels scolaires a contribué à mettre en place un contexte propice à l'essor des microentreprises^{Note de bas de page 14};
• a appuyé la mise sur pied d'un programme d'alimentation scolaire qui a eu une incidence positive sur la fréquentation de l'école par les enfants, particulièrement les filles.

Dans le secteur de la santé, le programme a obtenu les résultats suivants :

• Décentralisation : L'appui au système de santé a permis aux régions affichant les indicateurs sanitaires les plus faibles de se rapprocher des moyennes nationales, ce qui a donné aux gestionnaires les moyens de mettre en œuvre les activités dont ils sont chargés^{Note de bas de page 15}.
• Formation des employés paramédicaux : Le programme a renforcé un institut public en appliquant les normes internationales et en mettant en place une approche par compétences prônée par l'Organisation ouest-africaine de la santé.
• Lutte contre les maladies infectieuses : Le programme a permis d'obtenir des résultats positifs dans une région. Toutefois, les acquis sont maintenant compromis par les dispositions de la nouvelle politique de santé communautaire de l'État, qui redéfinit le profil des intervenants de la santé au niveau communautaire et le principe de gratuité des traitements.

Les contraintes pendant la mise en œuvre des projets ont suscité des investissements connexes judicieux : i) pour aider à l'élaboration et à la mise en œuvre d'une politique sur les ressources humaines et pour élargir l'ampleur du soutien à la formation des professionnels de la santé; ii) pour renforcer la formation continue des enseignants et pour ajouter l'évaluation de l'apprentissage; iii) pour ajouter des volets de renforcement des capacités à plusieurs initiatives.

Dans le secteur de la sécurité alimentaire, le programme a contribué à accroître la production, à mieux organiser la gestion et la commercialisation des stocks de céréales et à renforcer les capacités des exploitants dans les industries du karité et de l'ail/oignon/échalote. Les résultats comprennent :

• la création, dans la région de Ségou, d'une organisation fédératrice comprenant 163 organismes ruraux et 3 278 membres (25 % des membres sont des femmes). Cette organisation fait office d'agence de marketing et de crédit, et dessert ses membres, qui sont, pour la plupart, de petits agriculteurs qui cultivent le riz et les céréales sèches;
• l'irrigation en milieu rural dans les régions de Tombouctou et de Mopti.

Au moins deux facteurs expliquent la réussite : l'engagement de longue date de l'ACDI à l'égard de la sécurité alimentaire et la priorisation des activités de production faisant intervenir les femmes. Cependant, d'énormes contraintes (qui touchent tous les projets de coopération dans le secteur) continuent d'influer sur l'atteinte des résultats :

• Le système financier décentralisé est faible et fragile. Cela limite l'accès des petits agriculteurs au crédit à moyen terme et peut poser un obstacle de taille à l'atteinte des résultats du Projet d'appui aux filières agricoles;
• Les régimes fonciers sont complexes et susceptibles de causer des conflits à l'échelle locale, ce qui entrave parfois la mise en valeur des ressources (terres fertiles et eau);
• Le secteur de l'agriculture et de l'environnement est complexe sur le plan institutionnel. Il n'existe aucun document de planification nationale exhaustif, ce qui a limité le recours aux approches-programmes pour appuyer les stratégies infrasectorielles. Les objectifs liés au microfinancement ont été partiellement atteints en renforçant les organismes de suivi. Cependant, l'objectif visant à élargir l'accès au microfinancement et sa disponibilité dans les collectivités rurales n'a pas été atteint. La gestion inefficace du secteur du microfinancement menace la croissance de ses composantes qui sont saines de même que son apport au développement économique et à la réduction de la pauvreté.

L'organe de surveillance des institutions de microfinancement n'exerce pas un contrôle effectif sur le secteur. Il n'a pas la capacité voulue pour sanctionner les institutions financières en déroute ou non viables ou pour leur retirer leur attestation. Les initiatives de renforcement des capacités se sont révélées difficiles à mettre en œuvre. Plusieurs institutions de microfinancement ont une portée et une capacité d'absorption restreintes, leur situation financière est précaire et elles sont opposées aux fusions.

Néanmoins, l'ACDI a renforcé les capacités de gestion de nombreuses institutions financières décentralisées, pour leur permettre de se conformer à la nouvelle réglementation, et a contribué à la fusion ou à la restructuration d'autres institutions. Bon nombre d'études et de diagnostics ont été réalisés avec le concours du Projet d'appui au secteur de la microfinance. Ils ont tous permis de mieux comprendre les problèmes et les enjeux auxquels le secteur est confronté.

Les activités dans le secteur de la gouvernance et de la gestion publique ont donné des résultats adéquats, surtout sur le plan des extrants, mais peu de résultats immédiats ou intermédiaires ont vu le jour jusqu'à présent, étant donné que la plupart des activités en sont au stade de la restructuration ou de l'élaboration d'outils. Cependant, la majorité des ministères ont réalisé des vérifications organisationnelles, établi des cadres organisationnels et des manuels de procédures pour la passation de marché, des codes d'éthique et des stratégies de contrôle interne, élaboré des politiques, réorganisé la fonction des ressources humaines et informatisé leurs opérations. À ce jour, peu de résultats ont été obtenus en matière de services aux utilisateurs.

En général, le soutien au secteur judiciaire a produit des résultats modestes qui ne se sont pas encore révélés durables. Il n'y a pas assez de soutien de la part des autorités ministérielles responsables du groupe spécial qui est chargé de mettre en œuvre le Programme décennal de développement de la justice, et peu de soutien des autres donateurs au secteur judiciaire.

Des progrès importants ont été réalisés à l'égard de la structuration et (dans une certaine mesure) du renforcement des organisations de la société civile. Toutefois, ces dernières ne sont toujours pas dotées de capacités assez fermes pour établir des positions solides et pour agir de manière concertée.

Analyse des projets de l'échantillon

Bien que la plupart des projets aient obtenu la cote « Satisfaisant » en santé et en éducation, le Projet d'appui à la mise en œuvre de la formation des enseignants (PAMOFE) a obtenu la note la moins élevée (3,3) des projets du secteur de l'éducation, parce que les modèles de formation développés n'ont pu être généralisés avant la fin du projet et parce que seulement cinq des neuf extrants prévus ont été réalisés. Dans le secteur de la santé, le Programme de développement sanitaire et social (PDSS) a obtenu la note la moins élevée (3,0), car il n'a pu concrétiser tous les résultats prévus, en raison de l'insuffisance de travailleurs de la santé qualifiés, particulièrement dans les régions éloignées. Dans le secteur du microfinancement, les résultats du Projet d'appui au secteur de la microfinance (PASMIF) sont, dans une large mesure, décevants. La réforme du secteur au niveau national se fait attendre.

Le Projet d'appui au Bureau du vérificateur général a engendré des résultats positifs en peu de temps. Le Bureau est bien établi et doté de procédures administratives et financières ainsi que d'employés formés. Il produit des rapports de vérification sur les finances et le rendement, met au jour les affaires de corruption et de mauvaise gestion, et renvoie ces cas aux organes compétents pour intenter des poursuites et récupérer les fonds. En outre, l'examen constitutionnel en cours renforcera le statut juridique du Bureau du vérificateur général. Une nouvelle loi définira son mandat et ses pouvoirs par rapport à la Cour des comptes.

Il n'a pas encore été possible de mettre en œuvre les volets d'assistance technique du Programme de développement institutionnel, ni les mesures d'appui budgétaire sectoriel pour la gestion des finances publiques. De plus, la mise en œuvre du Projet d'appui à la mobilisation des recettes internes a été reportée de trois ans. En conséquence, les efforts du Mali visant à augmenter les recettes fiscales internes ont été retardés, mesure jugée cruciale par le gouvernement et les pays donateurs.

1.3 Durabilité – Moyennement satisfaisant

Analyse du programme

La durabilité a pour but d'évaluer la viabilité à long terme des résultats obtenus par un programme ou un projet. Trois conditions aident à déterminer la durabilité future des résultats liés aux programmes et aux projets : i) le temps alloué pour atteindre les résultats; ii) les risques cernés au niveau de chaque secteur qui touchent expressément la durabilité; iii) les capacités institutionnelles, financières et techniques permettant de maintenir les résultats.

Temps alloué pour atteindre les résultats

Dans le secteur de l'éducation, l'échantillon contenait divers projets visant à modifier de façon radicale la culture administrative et les procédures opérationnelles. En raison du temps nécessaire pour ce faire, le Projet d'appui à la gestion décentralisée de l'enseignement fondamental (PAGDEF) et le Projet d'appui à la mise en œuvre de la formation continue des enseignants (PAMOFE) s'échelonnaient sur des périodes de sept à dix ans, avec possibilités de prolongation. Les activités dans le secteur de la santé s'inscrivaient aussi dans une perspective à long terme en visant les changements de culture et de comportement et en offrant de la formation. Les projets étaient rapidement renouvelés, et les résultats escomptés étaient révisés et adaptés aux nouvelles réalités. Dans le secteur de la sécurité alimentaire, les opérations de l'ACDI adhèrent au principe selon lequel les activités en milieu rural doivent durer assez longtemps pour favoriser la modification des comportements traditionnels. Dans le secteur de la gouvernance et de la gestion publique, la plupart des activités devraient se poursuivre dans le cadre de nouvelles phases pour mettre en œuvre les réformes et appliquer les outils mis au point. La réforme de la fonction publique est forcément un projet à long terme qui mettra plusieurs années à aboutir.

Capacité de maintenir les résultats

Dans les secteurs de l'éducation et de la santé, le système du Mali présente des lacunes en matière de gestion des ressources humaines. Ces lacunes restreignent les effets à long terme des opérations de l'ACDI. Il y a un manque de responsabilisation dans la fonction publique, renforcé par l'absence systémique de supervision, d'encadrement et d'évaluation du rendement, les nominations arbitraires et l'affectation de personnel surtout dans les centres urbains au détriment des régions éloignées. D'autres facteurs affaiblissent la capacité du Mali de prendre en charge les résultats du programme, dont le très faible niveau de capacité de la grande majorité des intervenants, compte tenu des responsabilités qu'ils doivent assumer^{Note de bas de page 16}.

Dans le secteur de l'agriculture, au fil de la mise en œuvre du cadre de planification et de meilleures procédures budgétaires, la programmation de l'ACDI délaisse les projets au profit des approches-programmes. Pour accélérer les choses, le Canada offre un soutien ponctuel aux autorités chargées d'élaborer le cadre de planification. Dans le secteur du microfinancement, la capacité de maintenir les résultats dépend de la taille et des capacités de gestion des institutions de microfinancement. Dans bien des cas, ces capacités ne suffisent pas. Une fois que le soutien des projets cessera, il n'y a aucune garantie que l'Association professionnelle de la microfinance aura la capacité voulue pour fournir des services aux institutions de microfinancement. Les organismes de suivi et les gestionnaires des mécanismes de financement commun n'attachent pas assez d'importance à l'analyse de la durabilité du soutien fourni. Dans le secteur de la gouvernance et de la gestion publique, la durabilité des résultats dépend largement de la prise en charge, ou non, de ces résultats par le gouvernement du Mali et ses ministères.

À l'échelle du programme, le financement de l'ACDI présente les caractéristiques suivantes qui contribuent à la durabilité des résultats :

• En s'alignant sur les politiques et les programmes du Mali, l'ACDI offre au gouvernement des moyens supplémentaires de mettre en œuvre ses propres politiques et programmes.
• Le soutien de l'ACDI vise à renforcer les procédures et les systèmes existants, plutôt qu'à créer un système parallèle pour gérer ses propres investissements.
• Dans le cas de l'approche-programme, l'ACDI participe à tous les cadres de consultation d'un secteur donné, favorisant ainsi la mise en commun de l'information et la complémentarité des efforts. Le rôle de l'organisme canadien consiste à offrir du soutien et à transférer l'expertise, et non pas à mettre en œuvre ou à exécuter. Cette façon de faire aide à accroître la prise en charge par le gouvernement du Mali.
• La multiplicité des approches utilisées dans la programmation-pays constitue un gage de souplesse et de capacité d'adaptation de l'aide à l'évolution et aux contraintes du pays d'intervention. Aux approches-programmes, fondées sur les plans d'action nationaux (assorties ou non d'un appui budgétaire), peuvent se greffer des approches plus ciblées qui fournissent l'assistance technique et le financement direct nécessaires à une prise en charge accrue par les intervenants concernés. Les résultats les plus probants obtenus dans les secteurs de la santé et de l'éducation au Mali sont le fait de projets appuyant les politiques sectorielles nationales. Le maintien d'une telle diversité d'approches pose des défis importants et suppose, entre autres, une forte capacité de participer et d'apporter une valeur ajoutée au dialogue technique et politique, capacité que la programmation de l'ACDI a largement démontrée.

Analyse des projets de l'échantillon

Dans certains projets, il y a un risque (indépendant de la volonté du programme) que les réalisations du programme ne puissent être maintenues. Il faut analyser de façon plus systématique les risques liés aux divers éléments du programme, afin de cerner des mesures d'atténuation plus efficaces.

Dans le secteur de l'éducation et de la santé, la durabilité constitue le facteur le plus problématique. Les projets d'appui relatifs aux manuels scolaires offrent des garanties satisfaisantes de durabilité (se reporter à la page 14 pour en savoir davantage).

Dans le secteur de la sécurité alimentaire, les notes variaient grandement. La faible note obtenue par le Projet d'appui au secteur de la microfinance (PASMIF) fait baisser la moyenne. Dans le secteur du microfinancement, les perspectives de durabilité des résultats des projets varient selon la taille et le niveau de capacité des institutions de microfinancement.

Dans le secteur de la gouvernance et de la gestion publique, les perspectives de durabilité des résultats sont moyennement satisfaisantes. Elles étaient plus modestes dans le cas du Projet de développement de la justice (PRODEJ), mais pourraient s'améliorer lors de la nouvelle phase d'appui au projet. Les perspectives de durabilité du Projet d'appui au Bureau du vérificateur général vont s'améliorer par suite de l'adoption d'une nouvelle loi constitutionnelle, laquelle précise le mandat du vérificateur général. Toutefois, certains risques planent encore sur son mandat et son autonomie.

1.4 Thèmes transversaux – Moyennement satisfaisant

L'évaluation a porté sur la prise en compte par le programme de trois thèmes : l'égalité entre les sexes, la viabilité de l'environnement et la gouvernance décentralisée. Ces thèmes sont-ils suffisamment bien développés dans le cadre du programme et des ressources adéquates y sont-elles consacrées?

Égalité entre les sexes

Analyse du programme

Le programme s'est employé à promouvoir l'égalité entre les femmes et les hommes par l'intermédiaire de ses projets et de son dialogue politique. De 2007 à 2010, le Canada a dirigé un groupe thématique multidonateurs dont le mandat consistait à favoriser une plus grande prise en considération de l'égalité entre les sexes dans les politiques de développement du Mali. Cependant, les efforts du Canada dans ce domaine ont été entravés par le manque de ressources dont disposait le gouvernement du Mali pour renforcer l'exercice des droits sociaux, économiques et culturels. Fait à noter, le Mali a élaboré un nouveau code des personnes et de la famille pour régler le problème persistant de la discrimination contre les femmes et les filles sur les plans social, économique et juridique. Toutefois, de nombreuses mesures progressistes ne se sont pas retrouvées dans le code modifié que le Mali a finalement approuvé.

Malgré ces difficultés, le gouvernement malien a accompli des progrès. Par exemple, grâce au soutien que le Canada a accordé au secteur judiciaire, le ministère de la Justice a pu élaborer sa politique sur l'égalité entre les sexes. Ce ministère a aussi participé activement à l'élaboration du code des personnes et de la famille. Par ailleurs, le Canada a aidé le ministère de la Promotion de la femme, de l'Enfant et de la Famille à élaborer la première politique nationale sur l'égalité entre les sexes du Mali, de concert avec la société civile. Le projet d'égalité entre les sexes a aussi incité les organisations non gouvernementales (ONG) à proposer et à mener des activités qui assurent la promotion de la santé et des droits des femmes, de même que la participation de ces dernières à la gouvernance.

Autre facteur de réussite : l'ACDI a mis l'accent sur l'égalité entre les sexes dans toute sa programmation. Parmi les donateurs, l'Agence est reconnue comme un chef de file très actif dans ce domaine. En effet, elle a dirigé le groupe de travail sur l'égalité entre les sexes de 2007 à 2010, puis elle en a été un membre actif. Par contre, les intervenants ont fait remarquer que le Canada s'est moins investi sur le plan de l'égalité entre les sexes à la fin de la période visée par l'évaluation. Par conséquent, bien que l'ACDI continue de participer au dialogue politique, elle n'offre plus de programmation axée strictement sur l'égalité entre les sexes. Néanmoins, elle continue d'intégrer l'égalité entre les sexes comme thème transversal dans ses programmes.

Viabilité de l'environnement

Analyse du programme

Les documents de planification attachent peu d'importance à la question de l'environnement. On a donc l'impression que la planification des projets se limite à la réalisation des analyses environnementales prescrites par la loi et que la mise en œuvre des programmes ne fait que se conformer à la Loi canadienne sur l'évaluation environnementale^{Note de bas de page 17}. À l'exception de quelques projets de la Direction générale des partenariats avec les Canadiens, l'approche globale semble être de faire en sorte que les projets soient sans effet sur l'environnement. Mis à part les projets, le programme a mené quelques activités de promotion. En 2007, il a financé un atelier national pour renforcer la capacité des secteurs public et privé de tenir compte des facteurs environnementaux dans le cadre des projets et programmes du Mali, y compris dans le Cadre stratégique pour la croissance et la réduction de la pauvreté. En 2008, l'équipe du programme a dressé un plan d'action environnemental à la suite de l'atelier et a participé à un atelier panafricain. L'évaluation de 2007 faisait déjà état de la piètre représentation de l'environnement dans les programmes de l'ACDI. Au cours de la période visée par l'évaluation, l'Agence a, en général, joué un rôle restreint pour ce qui est d'assurer une meilleure prise en compte des facteurs environnementaux dans les stratégies et les politiques de développement du Mali. Cependant, ces facteurs occupaient une grande place dans les initiatives lancées (ou en cours de planification) vers la fin de la période visée, surtout dans le secteur de la sécurité alimentaire.

Gouvernance

Analyse du programme

La gouvernance est le troisième thème transversal du programme. Les activités dans ce domaine ont eu des effets importants sur les relations entre les intervenants dans les secteurs de l'éducation et de la santé. Dans plusieurs régions, les intervenants ont peu l'habitude de coopérer étant donné qu'ils se disputent de longue date le pouvoir de gérer les services locaux et régionaux. Par ses tribunes, le programme a changé cette dynamique conflictuelle historique en cherchant et en créant des occasions de dialogue, en facilitant l'établissement de visions communes et en contribuant de façon considérable à l'amélioration de la gestion locale des services de santé et d'éducation au Mali.

Dans le secteur de l'éducation, de nouveaux conseils scolaires ont été créés. Les recommandations du colloque national sur l'amélioration des relations de travail entre les services gouvernementaux et les collectivités restent à mettre en œuvre. Les comités de gestion scolaire doivent encore être renforcés. Dans le secteur de la santé, il faut continuer de renforcer la communication entre les diverses structures chargées de faciliter les choses en ce qui a trait à la pyramide sanitaire. Il faut également continuer de renforcer la capacité de planification régionale^{Note de bas de page 18}.

Dans d'autres secteurs où le gouvernement du Mali n'avait pas de stratégies de décentralisation explicites, les activités appuyaient souvent la décentralisation de manière fortuite plutôt que délibérée. C'est le cas dans les secteurs de la sécurité alimentaire et de la gouvernance, où tous les projets ont eu une incidence marquée à l'échelle régionale.

Analyse des projets de l'échantillon à l'égard des thèmes transversaux

La prise en compte des thèmes transversaux est, avec la durabilité, un des facteurs les plus faibles du programme. Malgré des activités ciblées, les femmes et les filles sont, dans certains projets, davantage considérées comme des bénéficiaires passives que comme des intervenantes du développement^{Note de bas de page 19}. En ce qui concerne l'environnement, la gestion des déchets biomédicaux n'est pas toujours prise en charge de façon sécuritaire et peut poser un problème de santé publique requérant une attention immédiate. Le non-respect des normes nationales d'hygiène pour les bâtiments et les équipements de santé publique a valu au projet de soutien au Plan de développement sanitaire et social (PDSS) la note la plus basse de l'échantillon dans le secteur de l'environnement.

Dans le secteur de la sécurité alimentaire, on a constaté une bonne intégration des principes de l'égalité entre les sexes dans les projets de l'échantillon en agriculture (en dépit de contraintes associées aux traditions socioculturelles du milieu rural). Par ailleurs, le programme a accordé un traitement mitigé à la protection de l'environnement et à la gestion durable des ressources naturelles. Cependant, les facteurs environnementaux ont occupé une plus grande place dans les initiatives lancées (ou en cours de planification) vers la fin de la période visée par l'évaluation. Dans le secteur du microfinancement, la moyenne pour l'ensemble du secteur a baissé en raison de la cote « Insatisfaisant » (1,0) attribuée au Projet d'appui au secteur de la microfinance (PASMIF), qui a connu de nombreuses contraintes l'empêchant d'atteindre les résultats escomptés. Dans le secteur de la gouvernance et de la gestion publique, l'égalité entre les sexes est très satisfaisante, sauf pour ce qui est du Projet d'appui au Bureau du vérificateur général.

2.0 Principales constatations : facteurs de gestion

2.1 Cohérence – Satisfaisant

Analyse du programme

L'analyse sur la cohérence porte sur deux dimensions : i) l'analyse de la cohérence externe, qui permet d'apprécier la nature, la qualité et la portée de la coordination du Canada avec les partenaires techniques et financiers actifs au Mali; ii) l'analyse de la cohérence interne, qui s'intéresse à la coordination entre les différents mécanismes d'exécution de l'ACDI et entre les acteurs canadiens du développement, y compris les acteurs gouvernementaux, non gouvernementaux et privés.

Cohérence externe

Le programme est parvenu à une excellente synchronisation avec les partenaires techniques et financiers en utilisant des mécanismes conçus par les pays donateurs et mis en œuvre de concert avec le gouvernement du Mali. Le programme a également contribué à leur bon fonctionnement. Autre facteur qui facilite grandement la cohérence externe : la présence de l'ACDI sur le terrain, assurée par une équipe technique compétente et mieux dotée en personnel que d'autres pays donateurs.

Le processus de consultation mis en place par les donateurs dans le secteur de l'éducation permet d'atteindre un niveau satisfaisant de cohérence entre les représentants des pays donateurs et le gouvernement du Mali. Les représentants des pays donateurs sont régulièrement en contact avec les agences canadiennes d'accompagnement et leurs spécialistes.

L'appui à la mise sur pied des conseils scolaires au sein des collectivités territoriales devrait permettre d'améliorer la cohérence externe du programme au niveau opérationnel. Ce processus en est encore à ses balbutiements, et la consolidation de ses gains devrait être une priorité pour la programmation dans les années à venir.

Le secteur de la santé est lui aussi structuré de manière à favoriser la cohérence externe en permettant aux partenaires de participer à des exercices annuels de planification et d'évaluation à l'échelle régionale, et le programme a pris part à ces activités lorsqu'elles se sont présentées^{Note de bas de page 20}. Cela aide à résoudre les problèmes de communication entre le gouvernement et les donateurs, d'une part, et les agents d'exécution de projet, d'autre part.

En tant que dirigeant du sous-groupe thématique sur le microfinancement, le Canada doit principalement appuyer la stratégie nationale de développement du microfinancement du Mali, cofinancée par le Danemark, afin d'en assurer l'entière cohérence avec la politique malienne. Cependant, au cours de la période 2007-2011, les autres donateurs n'ont pas beaucoup participé au sous-groupe thématique, car certains d'entre eux voulaient conserver leur propre approche à l'égard du développement du microfinancement. Le manque de cohérence est un problème qui nuit à la réussite de la coopération internationale dans ce secteur. Enfin, dans le secteur de la sécurité alimentaire, le Canada a recouru de plus en plus à la coopération déléguée (mécanisme par lequel l'ACDI achemine des fonds à un gouvernement partenaire par le truchement d'un autre donateur qui exécute l'approche-programme conjointe) pour améliorer l'harmonisation avec les autres donateurs.

Cohérence interne

L'engagement à long terme dans plusieurs secteurs connexes^{Note de bas de page 21} a évolué; auparavant, le programme avait l'habitude d'assurer la pérennité des réalisations des projets et de tenir compte de l'évolution des besoins chez les institutions nationales. Dans le secteur de l'éducation, par exemple, un projet pilote de décentralisation de la gestion scolaire dans la région de Kayes a permis d'élaborer un modèle reproductible de gestion scolaire pour les collectivités locales. Une fois que le projet pilote de réparation des manuels scolaires a donné des résultats convaincants dans la région de Kayes, le programme l'a reproduit à la grandeur du Mali dans le cadre d'un projet financé par le Canada. Dans le secteur de la santé, une étude diagnostique a été effectuée dans plusieurs communes des régions de Ségou et de Kayes, ce qui a contribué à renforcer les capacités des établissements de santé dans la région de Kayes, surtout en matière de santé génésique. Les exemples sont moins nombreux dans le secteur de la sécurité alimentaire puisque le Canada s'y intéresse depuis moins longtemps. Toutefois, compte tenu des résultats positifs du Projet d'appui à la commercialisation des céréales au Mali (PACCEM), le modèle pourrait être reproduit dans d'autres régions.

Il y avait des synergies entre les initiatives dans les secteurs de l'éducation et de la santé. C'était l'un des objectifs du projet de renforcement des capacités en matière d'appui budgétaire sectoriel pour les secteurs de la santé, de l'éducation et de la gestion des finances publiques en général. Dans le secteur de la santé, il y a un dialogue entre les gestionnaires du projet DÉCLIC (développement de l'enseignement clinique et communautaire) et du Projet de renforcement des systèmes de santé décentralisés, ce qui a permis de cibler plus efficacement la formation. Il existe également une synergie entre le Projet d'appui à la mise en œuvre de la formation des enseignants (PAMOFE) et le Projet d'appui à la gestion décentralisée de l'enseignement fondamental (PAGDEF) dans le secteur de l'éducation. Les agences canadiennes d'accompagnement ont conjugué leurs efforts pour former les gestionnaires des services décentralisés et mieux les sensibiliser au sujet de leurs rôles et responsabilités mutuelles. En outre, le programme a créé des réseaux à la grandeur du Mali pour favoriser le dialogue et l'échange d'expériences entre les structures dans les diverses régions d'intervention. L'intégration favorisée par les réseaux facilite l'organisation de la prestation des services sociaux de base à l'échelon local et renforce le dialogue entre la société civile et le gouvernement.

L'évaluation de 2007^{Note de bas de page 22} portait entre autres sur l'interaction entre les mécanismes de prestation de l'ACDI et la cohérence entre les initiatives de la Direction générale des partenariats avec les Canadiens (DGPC) et le cadre de programmation-pays (CPP). Depuis, un consultant a été engagé à plein temps à l'Unité d'appui au programme (UAP) pour faire le suivi des projets financés par la DGPC. De plus, il y a maintenant des réunions périodiques entre les équipes locales des organisations non gouvernementales et des représentants de l'ambassade et de l'UAP, coordonnées et organisées par le conseiller en matière de société civile. Par ailleurs, la DGPC cherche à faire en sorte que les demandes de financement liées à des initiatives proposées pour le Mali par des organisations canadiennes soient harmonisées avec le CPP. La DGPC publie aussi un rapport^{Note de bas de page 23} qui présente les grandes lignes de la programmation de l'ACDI au Mali, notamment la ventilation sectorielle de ses investissements, la liste des principales organisations et une brève description des projets les plus importants. Compte tenu des informations fournies dans ce rapport, le niveau d'harmonisation entre la programmation de la DGPC et le CPP est globalement satisfaisant.

Analyse des projets de l'échantillon

Les notes sont satisfaisantes pour la plupart des secteurs, bien que certains projets de la DGPC (celui de « Right to Play », par exemple) soient méconnus de l'équipe de l'ACDI sur le terrain. Un autre projet, le Projet structuré d'intervention (PSI), ne semble pas complémentaire d'autres projets semblables financés par le Canada.

Dans le secteur de l'éducation, le Projet d'appui aux manuels scolaires, qui a obtenu une note élevée (4,3), a forgé des liens avec tous les projets d'éducation et a fait montre d'une forte cohérence infrasectorielle. En revanche, le Programme du millénaire pour les enfants a été réalisé pratiquement en vase clos par Plan International, ce qui lui a valu une note faible (1,6).

Dans le secteur de la gouvernance, l'ACDI a misé sur les volets d'assistance technique du Programme de développement institutionnel et au Projet de renforcement des capacités en matière d'appui budgétaire sectoriel (PRECABS) pour créer des liens dynamiques entre ces activités, qui s'étendent aussi au Projet d'appui au Bureau du vérificateur général (PABVG) et au Projet de développement de la justice (PRODEJ). Comme certains volets d'assistance technique n'ont pu être mis en place comme prévu au cours de la période visée, les interactions entre projets sont demeurées limitées.

2.2 Efficience – Satisfaisant

Analyse du programme

La notion d'efficience s'intéresse au rendement du programme tel qu'il est mesuré par : i) la décentralisation et la prise de décision; ii) la gestion des ressources humaines; iii) les coûts de gestion par rapport aux investissements.

Le programme a décentralisé son équipe en 2006. Pour ce faire, il a affecté le directeur de programme sur le terrain, un gestionnaire adjoint à l'administration centrale et un autre sur le terrain, et il a réparti l'équipe du programme entre l'administration centrale et le terrain. Une unité d'appui au programme, composée de spécialistes chevronnés, principalement des Maliens, apporte un soutien supplémentaire sur le terrain. Cette formule de dotation donne de bons résultats en matière de coordination de l'aide. L'équipe sur le terrain constitue aussi une source utile et fiable de connaissances et de renseignements au sujet du Mali qui facilitent le choix et la conception des initiatives à l'administration centrale.

La décentralisation ne s'est pas accompagnée d'une délégation des pouvoirs décisionnels. Les procédures demeurent inchangées, peu importe l'emplacement physique du gestionnaire de programme^{Note de bas de page 24}.

Les délais d'approbation de l'ACDI ont eu une incidence sur l'exécution des activités prévues. Il y a un manque de synchronisme entre l'approbation de l'appui budgétaire ou financier et l'embauche de personnel technique censé faciliter la mise en œuvre de cet appui. Cela s'est produit à quelques occasions, par exemple pour l'appui budgétaire multisectoriel (140 millions de dollars) et le Programme de développement institutionnel. Dans ces cas, il a fallu que l'équipe recoure à des projets d'assistance technique à court terme pour compenser le temps requis pour sélectionner les agents d'exécution finals et retenir leurs services.

Comme l'indique le tableau 6, de 2007 à 2011, la Direction générale des programmes géographiques a affecté plus de personnel au programme du Mali.

Cette augmentation a été approuvée pour deux raisons : 1) l'équipe sur le terrain est de plus en plus engagée dans des activités de dialogue politique; 2) le volume des décaissements est passé de 65,1 millions de dollars en 2004-2005 à 101,98 millions de dollars en 2010-2011^{Note de bas de page 25}.

La dernière colonne du tableau six indique que le rapport coût-efficacité du programme, mesuré en dollars d'aide bilatérale versés par année-personne, est demeuré stable. Fait à noter : de nombreux employés de l'administration centrale sont dans l'équipe du programme depuis bien des années, ce qui favorise aussi l'efficience.

Le tableau sept compare le programme du Mali à d'autres programmes de pays ciblés d'Afrique où la gestion est aussi décentralisée. On y indique les décaissements annuels au titre de l'aide, les coûts annuels liés à l'Unité d'appui au programme (UAP) et le nombre de membres que comprend l'équipe de programme, à l'administration centrale et sur le terrain.

Les chiffres correspondent aux moyennes de deux périodes consécutives (2004-2005 à 2006-2007) et de la période d'évaluation actuelle (2007-2008 à 2010-2011). Ces données permettent de calculer les coûts liés à l'UAP sous forme de pourcentage des décaissements ainsi que le montant d'aide annuel qui est géré par année-personne, à l'administration centrale, sur le terrain et pour l'ensemble de l'équipe.

Le tableau sept montre que^{Note de bas de page 26} :

• Le Mali se classe au troisième rang pour le volume des décaissements annuels entre 2007 et 2011; il occupait le quatrième rang au cours de la période précédente.
• Le Mali possédait la plus petite équipe sur le terrain en moyenne pendant la période visée par l'évaluation.
• Depuis la période précédente, les coûts liés à l'Unité d'appui au programme (UAP) ont diminué considérablement au titre du pourcentage de l'aide administrée (de 2,24 % à 1,52 %). Le programme du Mali se classe quatrième à cet égard.

Les décaissements gérés par année-personne (administration centrale et terrain combiné) sont à peine moins élevés que ceux du programme-pays le plus performant, à savoir celui de l'Éthiopie. Le montant d'aide moyen géré par année-personne au Mali a considérablement augmenté; il est passé de 3,6 millions de dollars au cours de la période 2004-2007 à 5,04 millions de dollars pendant celle de 2007-2011. Le programme du Mali affiche l'un des ratios « personnel sur le terrain/décaissements annuels » les plus faibles des pays africains où la gestion du programme est décentralisée. En plus d'assurer une présence utile dans les divers mécanismes d'efficacité de l'aide, l'ACDI a souvent joué un rôle directeur, surtout en ce qui touche le dialogue politique. L'Agence est en mesure de mobiliser des spécialistes dans d'importants secteurs de programmation, en particulier la santé et l'éducation. Ainsi, elle peut assurer une bonne transition entre un type de programme traditionnel et un type de programme où l'appui budgétaire joue un rôle important et nécessite l'acquisition de nouvelles compétences.

Divers partenaires techniques et financiers ont affirmé que l'ACDI avait eu continuellement accès à des ressources adéquates pour participer à des groupes thématiques sur l'éducation, la santé et d'autres secteurs tout au long de la période 2007-2011.

Analyse des projets de l'échantillon

Les notes étaient généralement satisfaisantes dans l'ensemble des secteurs. Des possibilités d'amélioration ont été signalées en matière de décentralisation, de prise en charge locale et d'adaptation à l'évolution des demandes liées aux programmes d'alimentation scolaire.

2.3 Principes de gestion – Très satisfaisant

Analyse du programme

L'évaluation portait sur l'adhésion du programme à trois des principes de la Déclaration de Paris sur l'efficacité de l'aide de 2005 : 1) la prise en charge locale (ou appropriation); 2) l'alignement sur les politiques, stratégies et plans nationaux et l'utilisation des systèmes nationaux; 3) l'harmonisation avec les mécanismes de coordination et de collaboration entre les pays donateurs et une approche commune à l'égard du dialogue politique.

Prise en charge

Entre 2007 et 2011, l'ACDI a changé d'orientation de façon décisive pour favoriser la prise en charge, par le Mali, du développement du pays et l'affectation discrétionnaire de l'aide canadienne. Ce changement a touché particulièrement la gestion financière de la programmation en matière d'éducation, de santé et d'administration publique, secteurs où les Maliens ont affecté l'aide à l'appui des programmes nationaux. Parallèlement, l'appui budgétaire sectoriel fourni par l'ACDI depuis 2009 a aidé les Maliens à mettre en œuvre leurs propres politiques de développement pour le pays.

Conformité

En 2010, le Canada a été l'un des onze pays donateurs à signer un nouvel accord-cadre d'appui budgétaire qui visait à intégrer la prestation de l'aide dans les mécanismes budgétaires et comptables du Mali. Depuis 2006, le programme du Mali avait régulièrement fait augmenter le pourcentage des fonds décaissés par l'entremise des systèmes nationaux; ce pourcentage a atteint un sommet de 88 % en 2010-2011^{Note de bas de page 27}.

L'appui budgétaire au Mali s'est révélé être un mécanisme particulièrement efficace et influent pour financer la stratégie nationale de lutte contre la pauvreté; il a mis à disposition un financement assez considérable et plus prévisible. Par définition, l'appui budgétaire favorise l'alignement et l'harmonisation et réduit les coûts de transaction. Au Mali, l'appui budgétaire a facilité l'établissement de cadres de dialogue politique, et ses conditionnalités ont eu une influence décisive sur la mise en œuvre de la décentralisation et de la déconcentration. Par son effet sur la croissance économique, le contrôle de l'inflation et l'augmentation de l'offre en services d'éducation et de santé, l'appui budgétaire a contribué à l'atteinte de résultats de développement durable à la grandeur du Mali.

Harmonisation

L'ACDI a obtenu de bons résultats en matière d'harmonisation en aidant à concevoir des mécanismes de coordination des donateurs et de dialogue politique avec le gouvernement du Mali. Elle a aussi participé activement à ces mécanismes, jouant un rôle directeur de 2009 à 2011. Le Canada est perçu comme un champion de l'harmonisation au Mali.

Dans les secteurs sociaux, il y a eu un dialogue politique dans les cadres généraux établis par le Programme décennal de développement de l'éducation (PRODEC), le Programme d'investissement sectoriel en éducation (PISE) et le Plan de développement sanitaire et social (PRODESS), et par l'entremise de politiques particulières, comme la politique nationale des manuels scolaires.

Le groupe thématique sur la qualité et la gestion offre une tribune pour le dialogue dans le secteur de l'éducation, et une dizaine de sous-groupes thématiques font de même dans le secteur de la santé. Le Canada participe activement à au moins trois de ces sous-groupes. Il dirigera le groupe thématique sur la santé à compter de 2012. Aussi, il participe au Partenariat mondial pour l'éducation, géré par la Banque mondiale.

Analyse des projets de l'échantillon

Dans les secteurs de la santé et de l'éducation, la plupart des activités sont mises en œuvre de concert avec d'autres donateurs qui y sont actifs, mais il reste quelques problèmes à régler. Il faut renforcer la capacité des entités décentralisées (ou communautaires) qui sont responsables de l'éducation, et des efforts supplémentaires devront être déployés dans le cadre du projet de gestion du paludisme pour assurer la complémentarité entre une stratégie d'appui aux centres de santé communautaire et la nouvelle politique de soins essentiels dans la communauté, afin que les acquis du projet ne soient pas perdus.

En ce qui touche les projets d'agriculture et de développement rural, le rendement sur les plans de la prise en charge, de l'alignement et de l'harmonisation est globalement satisfaisant. Le Programme de partenariats municipaux a fait baisser la note autrement satisfaisante du secteur de la gouvernance, car il a obtenu un piètre rendement à l'égard des trois critères liés à la gestion, à savoir la prise en charge, l'alignement et l'harmonisation.

2.4 Gestion du rendement – Satisfaisant

Analyse du programme

Ce critère traite de la gestion axée sur les résultats, de la gestion des risques, des activités de suivi et d'évaluation et des mécanismes de responsabilité mutuelle.

Une nouvelle stratégie-pays a été mise au point en 2008^{Note de bas de page 28}, puis révisée en 2009^{Note de bas de page 29}. Auparavant, le programme utilisait un cadre de mesure du rendement élaboré en 2005 (révisé en 2006), de même qu'un modèle logique. La stratégie-pays de 2009 comprend un tableau des résultats escomptés, y compris des exemples de résultats immédiats et d'extrants pour chacun des trois domaines de concentration. Cette version portait exclusivement sur le programme géographique régi par le nouveau cadre de programmation-pays (CPP) de 2009-2010 à 2014-2015. Une version plus complète, datée de mai 2010, couvre la même période.

Idéalement, une évaluation vise à déterminer le rendement d'un programme et ses orientations futures en fonction d'un cadre de mesure du rendement (CMR) explicite. Cependant, dans le cas présent, on disposait de données pour quelques indicateurs seulement, et on s'interrogeait sur la fiabilité de celles-ci. Le système de statistiques du Mali fait l'objet d'améliorations grâce au concours de plusieurs donateurs. À mesure que la qualité des données s'améliorera, le CMR du programme devrait être révisé en fonction des données disponibles et devenir un outil de gestion plus utile.

Il n'y avait pas d'analyse des risques documentée pour la période visée par l'évaluation. La stratégie de 2009 comprenait une brève évaluation du risque pour la période 2009-2014^{Note de bas de page 30}. Trois risques liés au développement y étaient décrits : i) la précarité de la situation politique, sociale et économique du Mali, donc possibilités de conflits et de défaillance de la gouvernance; ii) les faibles capacités institutionnelles; iii) les piètres choix de modalités de programmation, donc éventuelles occasions ratées. La stratégie comprenait aussi une description sommaire des caractéristiques du programme qui atténuent ces risques.

Le profil de risque intégré du programme du Mali pour 2010-2011, rédigé en août 2011, ne concernait pas la période visée par l'évaluation, mais plutôt la période de programmation de 2010-2015. Ce profil privilégie la planification liée aux risques en vue d'atteindre les résultats et insiste moins sur la durabilité à long terme. Il aborde les catégories de risques organisationnels (opérationnels, financiers, liés au développement et liés à la réputation), et les mesures d'atténuation proposées semblent judicieuses. L'analyse de tolérance aux risques est bien pensée. Chaque risque fait l'objet d'une analyse minutieuse sur le plan des causes, des conséquences, de l'incidence, de la probabilité et de l'atténuation.

Il faudrait porter attention aux questions ci-dessous au moment de réviser le profil de risque associé à la prochaine période de programmation :

• Tenir compte des risques qui touchent expressément la durabilité des initiatives et prévoir des mesures d'atténuation.
• Dresser un inventaire approfondi des risques, y compris les risques financiers non fiduciaires, les risques environnementaux liés aux changements climatiques qui ne constituent pas des catastrophes et les lacunes institutionnelles.
• Mettre à jour régulièrement le profil de risque, peut-être une fois l'an, lorsque l'équipe du programme procède à son examen annuel. Ainsi, il pourrait y avoir un réexamen des répercussions probables et une relecture de l'analyse de chaque risque fondée sur les changements dans l'environnement.

Analyse des projets de l'échantillon

La gestion et le suivi des résultats variaient à l'échelle du portefeuille de projets; les cotes allaient de « Moyennement satisfaisant » dans le secteur de l'éducation à « Satisfaisant » dans d'autres secteurs. Parfois, les conditions de sécurité dans le Nord du pays empêchaient d'exercer un suivi adéquat. Dans d'autres cas, les pratiques de gestion axée sur les résultats (GAR) étaient adoptées en fin de cycle, ou une analyse des risques inadéquate était réalisée. De même, des accords-cadres multidonateurs, comme pour le Programme de développement sanitaire et social (PRODESS), étaient parfois assez utiles. Des pratiques très satisfaisantes ont aussi été observées dans le système de suivi et d'évaluation de Développement international Desjardins.

3.0 Conclusions, leçons retenues et recommandations

3.1 Conclusions

Dans l'ensemble, l'évaluation a permis de dégager des constatations positives au sujet du programme du Mali administré par l'ACDI entre 2006 et 2011.

Un programme pertinent – La stratégie du programme du Mali concordait avec le Cadre stratégique pour la croissance et la réduction de la pauvreté du Mali pour 2007-2011 et proposait des investissements bien adaptés aux besoins du pays. Le programme tenait compte aussi des priorités de l'ACDI et, pendant au moins 15 ans, était axé sur les mêmes grands thèmes à long terme : les enfants et les jeunes, la sécurité alimentaire et la croissance économique durable.

De bonnes pratiques en matière d'aide au développement – Les approches-programmes et l'appui budgétaire étaient conformes à des pratiques exemplaires naissantes utilisées au chapitre de l'efficacité de l'aide, et étaient conjugués avec de bons mécanismes de coordination de l'aide et le dialogue politique, qui étaient bien accueillis par les autres donateurs. Toutefois, il était difficile d'assurer une collaboration fructueuse entre les intervenants sur le terrain.

Des résultats – L'ACDI a fait des contributions utiles en matière d'éducation, de santé, de gouvernance et de réforme de la gestion publique, d'égalité entre les femmes et les hommes et de renforcement de la société civile. Par l'intermédiaire du dialogue politique, le programme a aidé à décentraliser les programmes d'éducation et de santé au profit des régions ciblées.

L'attention inégale accordée aux thèmes transversaux – Le programme a promu l'égalité entre les femmes et les hommes, et a obtenu des résultats tangibles. Toutefois, aux yeux de certains partenaires, l'ACDI a semblé moins proactive que par le passé dans la promotion de l'égalité entre les sexes. On a porté une attention accrue à la viabilité de l'environnement dans le cadre des initiatives planifiées et lancées récemment, bien que pour le reste de la période visée par l'évaluation, le programme ait accordé un minimum d'attention à la question.

L'efficience – Depuis la décentralisation de l'ACDI, le programme a réalisé des gains en efficience. En moyenne, le montant de l'aide administrée au Mali par année-personne a augmenté. Sur le plan des coûts par rapport à l'efficacité, le Mali arrive au deuxième rang, derrière l'Éthiopie, parmi un échantillon comparatif de programmes décentralisés semblables de l'ACDI en Afrique. La comparaison a aussi permis d'établir que le programme du Mali affiche l'un des ratios « personnel sur le terrain/total des décaissements » les plus faibles. Dans l'ensemble, le calibre élevé des employés du programme a contribué au leadership de l'ACDI dans des domaines clés.

La viabilité du programme demeure problématique – Les progrès signalés ci-dessus ont favorisé la viabilité en renforçant la capacité du gouvernement du Mali. Cependant, des facteurs externes sont susceptibles de saper certains des gains réalisés : les institutions centrales ou décentralisées demeurent faibles sur le plan des capacités organisationnelles et financières; la forte croissance démographique menace l'atteinte des objectifs économiques; la corruption persiste malgré les progrès; le Nord du Mali est en proie à l'agitation.

3.2 Leçons retenues

Avantages du soutien après-projet à petite échelle – Le soutien après-projet contribue pour beaucoup au maintien des résultats obtenus. Un soutien modeste permet de protéger les résultats d'un investissement, en particulier dans les environnements à risque élevé.

Avantages de conserver une multiplicité d'approches en matière de prestation d'aide – Une multiplicité d'approches dans la programmation-pays constitue un gage de souplesse et de capacité d'adaptation de l'aide à l'évolution et aux contraintes du pays d'intervention.

Efficacité des partenariats institutionnels en matière de gouvernance – Le Projet d'appui au Bureau du vérificateur général du Mali a démontré l'importance stratégique et l'efficacité des partenariats institutionnels. Le vérificateur général du Canada et le vérificateur général du Mali ont établi un partenariat qui constitue un moyen efficace de renforcer les capacités du Mali.

Efficacité du maintien de l'engagement à long terme – Le fait d'appuyer les organisations à long terme peut jouer un rôle déterminant dans la professionnalisation et le renforcement de leurs capacités. À noter que deux organisations que l'ACDI appuie depuis plus de dix ans ont récemment été reconnues à l'échelle nationale et internationale pour leur croissance, leur succès et leur productivité.

Besoin de ressources supplémentaires pour prédire les crises nationales (et s'y préparer) – Peu de donateurs, s'il en est, ont prédit le changement de régime politique qui s'est produit au Mali en 2012. Bien que le programme du Mali ait mentionné une éventuelle prise de pouvoir politique dans son analyse des risques, il a souligné que des ressources et des outils supplémentaires permettant d'analyser plus en profondeur les scénarios de risques, et d'adopter des mesures d'adaptation et des plans adéquats, seraient utiles au programme du Mali et à d'autres programmes-pays de l'ACDI qui sont présents dans des pays en conflit.

De plus, le passage à l'approche-programme est un grand facteur d'atténuation du risque de non-durabilité. Cela signifie que les initiatives de l'ACDI doivent faire partie intégrante d'un programme sectoriel cohérent, assorti d'un processus de budgétisation, de suivi, de contrôle et de reddition de comptes.

3.3 Recommandations

L'approche du programme du Mali à l'égard de la gestion du rendement est en évolution; elle s'appuie sur un certain nombre de pratiques exemplaires en matière de prise en charge (ou appropriation), d'alignement et d'harmonisation. Il est néanmoins possible de l'améliorer davantage en :

• tenant à jour les stratégies d'évaluation et d'atténuation du risque;
• effectuant un suivi et une évaluation plus systématiques, en fonction de l'évaluation du risque.

Bien que le programme ait joué un rôle moteur en matière d'égalité entre les sexes, il ne s'est pas intéressé autant à l'environnement au cours de la période visée par l'évaluation. Le programme devrait :

• déterminer avec soin l'emphase que l'on doit mettre sur l'égalité entre les sexes, compte tenu du rôle moteur qu'il assumait par le passé;
• songer à insister davantage sur la viabilité de l'environnement compte tenu des problèmes que posent les menaces environnementales pour ce qui est de réduire la pauvreté de façon durable.

Annexe 1 : Approche de l'évaluation^{Note de bas de page 31}

But, objectifs et portée de l'évaluation

L'ACDI est assujettie à la Loi fédérale sur la responsabilité et à la Politique sur l'évaluation du Conseil du Trésor (2009), ce qui l'oblige à évaluer tous les programmes à l'intérieur d'une période de cinq ans. Conformément aux politiques sur l'évaluation du Conseil du Trésor et de l'ACDI, l'évaluation visait les objectifs suivants en matière d'apprentissage et de responsabilisation : 1) dresser le bilan des résultats obtenus dans le cadre du programme au cours d'une période de cinq ans (de 2006-2007 à 2010-2011); 2) évaluer le rendement global du programme au regard de l'atteinte de ces résultats; 3) consigner et diffuser les constatations faites et les leçons retenues, et formuler des recommandations afin d'améliorer le rendement.

Les objectifs suivants sont visés dans le cadre de l'évaluation relative au programme du Mali de 2006-2007 à 2010-2011 :

• rendre compte des résultats atteints dans le cadre des activités menées par l'Agence canadienne de développement international (ACDI) au cours de la période visée par l'évaluation;
• analyser le rendement global du programme en fonction de huit critères : pertinence, efficacité, durabilité, thèmes transversaux, cohérence, efficience, principes de gestion et gestion du rendement;
• évaluer le rendement des mécanismes de prestation de l'aide (programmes bilatéraux, multilatéraux et de la Direction générale des partenariats avec les Canadiens) et des mécanismes d'exécution (approches-programmes, projets directifs et réactifs);
• consigner les leçons retenues de l'expérience en matière de coopération canadienne au Mali durant la période visée par l'évaluation et formuler des recommandations afin d'améliorer le rendement de l'actuelle stratégie de programme ou de celle à venir.

Compte tenu de la continuité de la programmation entre les périodes 2005-2010 et 2010-2015, l'évaluation du programme-pays porte sur les trois thèmes suivants :

• les enfants et les jeunes (santé et éducation);
• la sécurité alimentaire (agriculture, microfinancement);
• la gouvernance et le renforcement du secteur public (gestion des finances publiques, institutions de contrôle interne et externe, et administration de la justice).

L'appui budgétaire général et l'appui budgétaire sectoriel ont été examinés en fonction de l'Évaluation conjointe des opérations d'aide budgétaire (ECOAB) au Mali de 2003-2009, effectuée en 2010-2011^{Note de bas de page 32}. Une attention particulière a été portée à la synergie, à la cohérence et à la complémentarité entre l'appui budgétaire et les autres volets de programmation.

L'évaluation a tenu compte des thèmes transversaux que sont l'égalité entre les sexes ainsi que l'environnement. Une attention particulière a été portée au soutien du Canada à l'égard du renforcement du processus de décentralisation du gouvernement du Mali.

S'appuyant sur les constatations de l'Évaluation conjointe des opérations d'aide budgétaire, l'équipe d'évaluation s'est aussi penchée sur le rendement global du programme. Elle a analysé l'apport des divers mécanismes; le degré de cohérence et de synergie entre les mécanismes de prestation, les domaines d'intervention, les projets et les intervenants canadiens au Mali; les points forts, les points faibles et l'efficience relative des divers mécanismes de prestation. Une attention particulière a été portée au processus de dialogue politique, de même qu'aux mécanismes d'harmonisation et de coordination entre les partenaires techniques et financiers et aussi entre ces mêmes partenaires et le gouvernement du Mali.

Méthode de l'évaluation

Pour effectuer l'évaluation, on a utilisé la méthode et le cadre de référence de l'ACDI qui s'appliquent aux évaluations de programmes. On ne s'attendait pas à ce que l'évaluation prenne la forme d'une évaluation de « projets » détaillée, mais à ce qu'elle s'appuie plutôt largement sur des sources secondaires. L'équipe a entrepris un examen des documents et une étude documentaire. D'autres renseignements ont été recueillis au moyen d'entrevues menées auprès d'employés et de gestionnaires de l'ACDI à l'administration centrale, et d'une mission sur le terrain effectuée afin de rencontrer divers intervenants. Des guides d'entrevue ont été préparés pour saisir l'information et les points de vue au niveau des projets et du programme. On a eu recours à de multiples méthodes et sources d'information pour comprendre l'état des choses et faciliter la triangulation de l'information afin de valider les données recueillies.

L'évaluation du programme a mis l'accent sur trois niveaux d'analyse : le programme, les domaines de programmation et les projets. Trois domaines de programmation ont été abordés : i) le développement social; ii) le développement économique; iii) la gouvernance et le renforcement de la fonction publique. L'évaluation a aussi porté sur les thèmes transversaux que sont l'égalité entre les sexes ainsi que l'environnement. Le travail a été réalisé par une équipe de trois spécialistes canadiens (dont deux faisant office de codirecteurs de l'équipe d'évaluation) et trois spécialistes maliens.

Pour analyser les résultats obtenus, l'équipe d'évaluation a passé en revue un échantillon de projets correspondant aux divers types d'investissement et mécanismes d'exécution dans chaque domaine à l'étude. L'échantillon était composé d'initiatives dont la planification et la mise en œuvre s'échelonnaient sur une période suffisamment longue, soit quelques années ou toute la période visée par l'évaluation. Les principaux critères de sélection suivants ont été utilisés :

• Initiatives sectorielles et thématiques : Les activités choisies comptent pour beaucoup dans la valeur du domaine de programmation. Elles sont représentatives du poids relatif du secteur ou du thème au sein du domaine de programmation.
• Mécanismes d'exécution : En fonction du poids relatif de chaque mécanisme au sein du programme, les activités sont réparties entre : i) les projets bilatéraux directifs et réactifs; ii) les activités multilatérales ciblées; iii) les activités ciblées de la DGPC.
• Évaluabilité : Les activités choisies sont suffisamment importantes en termes d'affectation budgétaire pour brosser un tableau fidèle du programme. Les sources d'information sont disponibles et accessibles à un coût raisonnable.

Un échantillon de plus de 30 projets a été sélectionné et passé en revue pour la présente évaluation. Toutefois, cinq projets successifs d'appui aux manuels scolaires, trois projets d'appui au développement de la justice et deux projets d'appui au Bureau du vérificateur général du Mali ont été regroupés en projets uniques et évalués globalement. Compte tenu de leur nature et de leur séquence, ces projets peuvent être considérés comme des activités continues. L'échantillon définitif compte donc 24 projets, dont 15 projets de la Direction générale des programmes géographiques (DGPG), six projets de la Direction générale des partenariats avec les Canadiens (DGPC) et deux projets de la Direction générale des programmes multilatéraux et mondiaux (DGPMM).

Les critères et les sous-critères ci-après ont été utilisés :

Qu'est-ce qui a été accompli?

• Pertinence : Mesure dans laquelle les objectifs du programme de développement concordent avec les besoins du Mali et avec les politiques et les stratégies de l'ACDI.
• Efficacité/résultats : Mesure dans laquelle les objectifs du programme de développement ont été atteints, ou sont en voie de l'être, compte tenu de leur importance relative.
• Durabilité : Maintien des avantages du programme de développement au terme d'une importante activité de coopération pour le développement.
• Thèmes transversaux : Mesure dans laquelle l'égalité entre les sexes et l'environnement sont intégrés dans le cadre de programmation.

Qu'est-ce qui fait que les résultats escomptés ont été atteints?

• Pertinence : Cohérence externe – complémentarité et exploitation des synergies avec les activités des autres partenaires techniques et financiers; cohérence interne – coordination entre les différents mécanismes d'exécution de l'ACDI (programmes de la Direction générale des programmes géographiques, de la Direction générale des partenariats avec les Canadiens et de la Direction générale des programmes multilatéraux et mondiaux) et entre les acteurs canadiens du développement, y compris les acteurs gouvernementaux, non gouvernementaux et privés.
• Efficience : Mesure dans laquelle les ressources (fonds, savoir-faire, temps, etc.) se traduisent par des résultats, sous réserve de l'affectation optimale des ressources.
• Principes de gestion : Degré de respect des principes suivants de la Déclaration de Paris sur l'efficacité de l'aide : prise en charge locale (ou appropriation), alignement et harmonisation.
• Gestion du rendement : Intégration de la gestion axée sur les résultats et du principe de la responsabilité mutuelle dans la gestion de programme, y compris les mécanismes et les outils élaborés et utilisés.

L'équipe d'évaluateurs canadiens a procédé à la collecte des données au Canada, à l'administration centrale de l'ACDI, et auprès des intervenants canadiens, des agences canadiennes d'accompagnement, des ONG et des agents de suivi qui ont participé à la mise en œuvre du programme. Appuyée par trois experts maliens, l'équipe a recueilli, au Mali, le complément de données nécessaires dans le cadre d'une mission de trois semaines, du 24 septembre au 14 octobre 2011.

Quatre méthodes de collecte de données ont été utilisées : i) examen des documents pertinents; ii) réalisation d'entrevues semi-dirigées, individuelles ou de groupe, avec des intervenants clés du programme, à l'aide des guides d'entrevue préalablement préparés et approuvés par l'ACDI; iii) tenue de tables rondes avec des représentants de groupes pertinents (société civile, médias, microfinancement, partenaires techniques et financiers, ONG canadiennes et maliennes) et avec l'équipe du programme sur le terrain; iv) conduite d'un nombre restreint de visites sur les lieux d'une partie des projets de l'échantillon.

La grille d'évaluation et les fiches signalétiques des projets de l'échantillon ont servi de base à l'analyse des données documentaires. Les analyses ont été complétées au moyen d'entrevues, de discussions de groupe et de visites de projets sur le terrain. Elles ont porté sur :

• les descriptions des projets de l'échantillon, leurs objectifs ainsi que les résultats escomptés et obtenus;
• les informations fournies par les sources documentaires, ainsi que celles recueillies lors des rencontres au Canada et au Mali et durant les visites sur le terrain, par rapport aux enjeux et aux questions de l'évaluation;
• le rendement des projets de l'échantillon, avec des appréciations qualitatives et quantitatives eu égard aux critères d'évaluation, aux types d'investissement et aux mécanismes de prestation.

Des outils standard ont été utilisés pour assurer la validité de l'analyse, des constatations et des conclusions. Les informations recueillies de diverses sources ont été comparées et triangulées quand cela était possible.

Défis et contraintes liés à l'évaluation

L'équipe d'évaluation a dû faire face à quelques contraintes et limites qui se sont répercutées sur le processus de collecte et d'analyse des données.

• Période d'évaluation : La période d'évaluation (2006-2007 à 2010-2011) se rapporte surtout au cadre de programmation-pays (CPP) de 2000-2010, mais concerne également le début de l'application du CPP de 2010-2015, dont la planification a commencé en 2008. (À ce propos, les deux premières ébauches de stratégies sont datées de 2008 et de 2009.) L'équipe d'évaluation a tenu compte à la fois des orientations de l'ancien CPP et de celles qui concernent le nouveau CPP, surtout pour refléter la continuité observée dans les orientations et la mise en œuvre de ces deux programmes.
• Appui budgétaire et activités basées sur les approches-programmes – et les approches-projets : Pour ce qui est de l'appui budgétaire, la présente évaluation était fondée sur l'Évaluation conjointe des opérations d'aide budgétaire (ECOAB), achevée en 2011^{Note de bas de page 33}. La méthodologie employée pour l'ECOAB était celle du Comité d'aide au développement (CAD) de l'OCDE, laquelle est compatible avec celle utilisée aux présentes. Les évaluateurs ont donc pu intégrer les constats et les recommandations de l'ECOAB sans difficulté. Toutefois, certaines divergences entre cette étude et d'autres sources ont pu être observées au niveau des données.
• Contraintes dues à l'échantillon : L'équipe d'évaluation s'est penchée sur un échantillon représentatif d'initiatives bilatérales, mais dans une moindre mesure dans le cas de la Direction générale des programmes multilatéraux et mondiaux et de la Direction générale des partenariats avec les Canadiens, d'autant plus que les projets financés par cette dernière sont généralement multisectoriels et que les résultats ne sont habituellement pas ventilés par secteurs.
• Unité d'analyse – domaine de programmation ou secteur : Le programme appuie des politiques nationales en matière de santé, d'éducation, de microfinancement et de réforme de la fonction publique. L'évaluation doit donc tenir compte de la contribution du Canada à l'atteinte des résultats visés par ces politiques. Le programme de l'ACDI définit les domaines de programmation à un niveau agrégé qui ne correspond pas toujours au cadre sectoriel utilisé par le Mali pour énoncer les objectifs et les résultats atteints.
• Contribution du Canada et attribution : Comme l'indique le cadre de référence, l'évaluation du programme vise principalement à examiner la contribution du Canada. Or, celle-ci ne représente qu'une part des contributions aux approches-programmes et aux projets. L'attribution des résultats ne peut alors être vue que comme une contribution du Canada à l'atteinte des résultats des approches-programmes dans leur ensemble, dans un contexte de partenariat avec le gouvernement du Mali et d'autres partenaires techniques et financiers.
• Disponibilité et qualité des données : Les données du gouvernement du Mali ne sont pas toujours complètes et cohérentes, car elles reposent sur un cadre statistique national encore en développement. Cette contrainte a entravé la présentation des résultats des initiatives relevant d'approches-programmes. À noter également la non-disponibilité, au moment de rédiger le présent rapport, de certaines données financières de l'ACDI pour la dernière année de la période.
• Même si l'échantillon couvre une bonne partie des décaissements du programme, il faut faire preuve de prudence lorsque l'on fait des inférences au niveau du programme en se basant sur l'échantillon de projets. L'information disponible en ce qui concerne le programme est largement qualitative plutôt que quantitative, et elle se fonde sur l'examen des documents du programme, les évaluations antérieures, les études préparées par des partenaires du développement et des entrevues menées auprès d'homologues et d'intervenants.

Les évaluateurs estiment toutefois que ces contraintes n'ont affecté que marginalement la fiabilité de l'analyse et n'enlèvent rien à la validité des principales constatations, conclusions et recommandations. Le tableau suivant énumère les indicateurs au niveau des programmes et des projets.

1. Pertinence

Indicateurs pour le PROGRAMME

Pertinence globale du programme, y compris le dialogue politique, compte tenu :

• du contexte de développement et des besoins du pays partenaire;
• des politiques de l'ACDI, des intérêts du gouvernement du Canada et des objectifs de la politique étrangère canadienne;
• de la nature changeante du contexte stratégique du Canada et de l'ACDI.

Indicateurs pour les PROJETS

Pertinence, compte tenu :

• des besoins du pays : plans de développement du pays (cadre stratégique de lutte contre la pauvreté – CSLP), Objectifs du Millénaire pour le développement (OMD);
• de la politique de l'ACDI : réduction de la pauvreté, développement durable;
• des priorités du Canada : stratégie-pays de l'ACDI (CPP), objectifs de la politique étrangère (MAECI).

2. Efficacité

Indicateurs pour le PROGRAMME

Mesure générale dans laquelle le programme a atteint (ou devrait atteindre) les résultats escomptés, pour ce qui est :

• de la réduction de la pauvreté;
• des objectifs stratégiques relatifs au pays (CPP) ou de la politique étrangère canadienne;
• des objectifs sectoriels, thématiques ou transversaux.

Indicateurs pour les PROJETS

Mesure dans laquelle des résultats ont été obtenus (et l'impact, s'il est connu, grâce à des données de sources secondaires), pour ce qui est :

• de la réduction de la pauvreté;
• des objectifs des projets ou des objectifs sectoriels ou institutionnels;
• du rapport coût-efficacité par unité de résultat.

3. Durabilité

Indicateurs pour le PROGRAMME

Durabilité globale du programme, compte tenu :

• de l'évaluation de la capacité financière du pays partenaire (APD/produit national brut, APD/budget);
• de l'environnement stratégique du pays partenaire et du contexte des réformes (sur les plans politique, social, économique, administratif et environnemental);
• de la prévisibilité des ressources d'APD fournies par le programme (informations sur l'aide planifiée pour les pays partenaires, et ce, pour les trois à cinq années à venir), conformément au Programme d'action d'Accra.

Indicateurs pour les PROJETS

Durabilité, compte tenu :

• du temps nécessaire pour atteindre les résultats (durée de vie des projets : de trois à cinq ans);
• de la capacité institutionnelle de maintenir les résultats (une fois le projet terminé);
• de la capacité financière de maintenir les résultats (une fois le projet terminé);
• de l'environnement stratégique;
• de la prise en charge/l'engagement.

4. Thèmes transversaux

Indicateurs pour le PROGRAMME

Prise en compte de chaque thème transversal (égalité entre les sexes, viabilité de l'environnement ou autre thème) au niveau du programme, compte tenu :

• de la place accordée au thème transversal dans le CPP;
• de l'existence d'une stratégie relative aux thèmes transversaux;
• de la réalisation d'un suivi ou du recours à un spécialiste attitré;
• de l'existence d'un fonds ou de ressources réservées aux thèmes transversaux;
• du rôle de l'ACDI ou du Canada dans le dossier, dans le contexte de la coordination entre les donateurs.

Indicateurs pour les PROJETS

Prise en compte de chaque thème transversal (égalité entre les sexes, viabilité de l'environnement ou autre thème), compte tenu :

• du dialogue politique;
• de l'analyse préliminaire (données ventilées);
• de la mise en œuvre des activités;
• des résultats obtenus : i) renforcement des institutions; ii) amélioration de la qualité de vie;
• des ressources investies (budget).

5. Cohérence

Indicateurs pour le PROGRAMME

Cohérence au niveau du programme, des points de vue suivants :

• les mécanismes de coopération (programmes bilatéraux, multilatéraux et de partenariat);
• les acteurs du développement (ministères, ONG, organisations internationales);
• la cohérence externe, sur le plan de la compatibilité avec les programmes d'autres donateurs (coordination entre les donateurs);
• la cohérence avec les actions pangouvernementales canadiennes (y compris le dialogue politique dans le cadre du programme, l'influence exercée et le rôle de chef de file joué par le Canada).

Indicateurs pour les PROJETS

Cohérence, des points de vue suivants :

• la cohérence interne à l'ACDI (modèles ou mécanismes de prestation et mécanismes d'exécution);
• la cohérence externe, dans le contexte des actions internationales (coordination entre les donateurs);
• la cohérence dans le contexte des actions pangouvernementales canadiennes.

6. Efficience

Indicateurs pour le PROGRAMME

Coût-efficacité au niveau du programme, compte tenu :

• de la pertinence des modalités d'exécution du programme, selon la situation dans le pays partenaire;
• des modèles de prestation (programmes directifs et réactifs et approches-programmes);
• des mécanismes d'exécution des approches-programmes (financement commun, autre mécanisme);
• des dépenses du programme au titre du fonctionnement et de l'entretien ainsi que des subventions et contributions, par rapport à d'autres programmes comparables de l'ACDI;
• d'une analyse comparative avec d'autres donateurs (personnel, coûts de fonctionnement et d'entretien, processus décisionnel, activités liées au savoir);
• de la présence accrue sur le terrain.

Indicateurs pour les PROJETS

Coût-efficacité dans le contexte des coûts de transaction :

• utilisation efficiente des ressources humaines;
• utilisation efficiente des ressources financières;
• temps nécessaire pour l'approbation, la gestion et le suivi.

7. Principes de gestion

Indicateurs pour le PROGRAMME

Rendement global du programme au regard des principes de la Déclaration de Paris que sont :

• l'appropriation (les pays en développement établissent leurs propres stratégies de réduction de la pauvreté, améliorent leurs institutions, s'attaquent à la corruption);
• l'alignement (les pays donateurs s'alignent sur ces objectifs et utilisent les systèmes locaux);
• l'harmonisation (les donateurs coordonnent leur action, simplifient les procédures, mettent en commun l'information pour éviter les chevauchements).

Indicateurs pour les PROJETS

Rendement au regard des principes de la Déclaration de Paris que sont :

• l'appropriation (les pays en développement établissent leurs propres stratégies de réduction de la pauvreté, améliorent leurs institutions, s'attaquent à la corruption);
• l'alignement (les pays donateurs s'alignent sur ces objectifs et utilisent les systèmes locaux);
• l'harmonisation (les donateurs coordonnent leur action, simplifient les procédures, mettent en commun l'information pour éviter les chevauchements).

8. Gestion du rendement

Indicateurs pour le PROGRAMME

Gestion du rendement au niveau du programme :

• gestion axée sur les résultats (selon les lignes directrices de l'ACDI);
• synthèse et mesure des résultats de développement;
• mise en œuvre des leçons retenues et des pratiques éprouvées;
• suivi des recommandations découlant d'évaluations précédentes;
• gestion du risque (selon les lignes directrices de l'ACDI);
• suivi et évaluation par l'ACDI;
• activités de suivi et d'évaluation réalisées conjointement avec d'autres donateurs (ou répartition du travail entre les donateurs);
• mécanismes de responsabilité mutuelle (ou activités visant à renforcer la capacité locale en matière de suivi et d'évaluation).

Indicateurs pour les PROJETS

Gestion du rendement :

• gestion axée sur les résultats (selon les lignes directrices de l'ACDI);
• gestion du risque (selon les lignes directrices de l'ACDI);
• suivi et évaluation par l'ACDI;
• activités de suivi et d'évaluation pilotées par les directions générales au niveau des projets, des secteurs ou des institutions;
• activités de suivi et d'évaluation réalisées conjointement avec d'autres donateurs (ou répartition du travail entre les donateurs);
• mécanismes de responsabilité mutuelle (ou activités visant à renforcer la capacité locale en matière de suivi et d'évaluation);
• prise de mesures correctives en temps voulu.

Annexe 2 : Contexte du Mali et description du programme de l'ACDI

Le Mali affichait un taux de croissance démographique moyen de 3,6 % entre 1998 et 2009^{Note de bas de page 34}. Aujourd'hui, le pays compte 14,5 millions d'habitants^{Note de bas de page 35}, dont 68 % sont âgés de moins de 25 ans^{Note de bas de page 36} et 78 %^{Note de bas de page 37} habitent en milieu rural. Plus de la moitié de la population urbaine du Mali (55 %) réside dans le district de Bamako. En 2011, le Mali se classait au 175^e rang sur 187 pays selon l'indice du développement humain du PNUD. D'après les statistiques du PNUD, plus de la moitié de la population malienne (51,4 %)^{Note de bas de page 38} vivait sous le seuil de la pauvreté^{Note de bas de page 39} en 2006. Toutefois, selon une récente enquête^{Note de bas de page 40}, l'incidence de la pauvreté était seulement de 47,4 % en 2006 et a été ramenée à 43,6 % en 2010. Néanmoins, quelle que soit la provenance des statistiques, le Mali reste l'un des pays les plus pauvres d'Afrique.

La forte croissance démographique, expliquée non seulement par la forte natalité, mais aussi par des mouvements migratoires, entrave le développement du pays. Les avantages de la croissance doivent profiter à un plus grand nombre de personnes. Par ailleurs, un transfert accru des fonds publics doit se faire vers les secteurs sociaux, au détriment de l'investissement dans les secteurs de l'économie susceptibles de renforcer la croissance.

De 2007 à 2011, la croissance du produit intérieur brut (PIB) du Mali s'établissait en moyenne à 5,0 %, ce qui est supérieur à la moyenne de 3,4 % des pays membres de l'Union économique et monétaire ouest-africaine (UEMOA), mais inférieur à l'objectif de 7 % que le Mali s'était fixé pour cette période.

Institutions démocratiques et réforme – Le Mali est devenu un pays démocratique en 1991. Depuis ce temps, quatre élections présidentielles et législatives se sont succédé. Une cinquième est prévue pour 2012. Des progrès ont été accomplis ces dernières années pour ce qui est de consolider la démocratie et de renforcer le respect des droits de la personne. On note, par exemple, l'apparition d'une opposition à l'Assemblée nationale. Le Comité d'appui aux réformes institutionnelles (CARI) a été mis en place en 2008. Une modification constitutionnelle a été proposée et sera soumise à un référendum au début de 2012. Le Bureau du vérificateur général a été créé avec l'appui du Canada. Enfin, une politique nationale sur l'égalité entre les sexes a été adoptée. Cependant, des préoccupations demeurent : dysfonctionnement du système judiciaire, faiblesse du dialogue avec la société civile, manque de ressources de l'État pour renforcer le plein exercice des droits sociaux, économiques et culturels. La promulgation récente du Code des personnes et de la famille officialisant l'infériorité juridique des femmes et des filles, à la suite des pressions exercées par des groupes religieux, montre que l'intégration des droits et les mécanismes fondamentaux de la démocratie fonctionnent encore de manière imparfaite.

Gestion des finances publiques : Le plan d'action gouvernemental pour l'amélioration et la modernisation de la gestion des finances publiques a débouché sur des améliorations concrètes, comme en témoignent l'évaluation du plan réalisée en 2009, les rapports du Fonds monétaire international et le rapport du Programme d'examen des dépenses publiques et d'évaluation de la responsabilité financière^{Note de bas de page 41}. Le Programme de développement institutionnel – PDI I (2006-2009) et PDI II (2010-2013) – rationalise la structure et le cadre organisationnels des ministères. Il jette les bases d'un système de gestion des ressources humaines, y compris des processus d'incitation à l'efficacité et à l'avancement fondé sur les compétences et le mérite, de façon à doter le gouvernement central et les administrations décentralisées d'un personnel compétent et motivé. Il contribue également à l'augmentation de la transparence dans les transactions au sein du gouvernement et entre celui-ci et les citoyens.

Tendance climatique préoccupante – La situation environnementale du Mali est caractérisée par une tendance au déplacement des zones agroclimatiques vers le sud. La zone saharienne avance vers la zone sahélienne, et celle-ci fait reculer la zone guinéenne vers le sud, réduisant sa superficie sur le territoire malien. Il en résulte une tendance générale à l'augmentation de la sécheresse et à l'irrégularité des pluies, ce qui a causé plus de 15 inondations touchant au moins 10 000 personnes entre 1980 et 2007, des pertes de production et de sols arables, de l'érosion et l'ensablement de cours d'eau, de mares et de lacs^{Note de bas de page 42}. La dégradation de l'environnement a des répercussions très néfastes sur l'économie du Mali et sur les revenus des plus démunis : éleveurs sédentaires ou nomades, pêcheurs et agriculteurs qui pratiquent la culture irriguée ou ennoyée sur les berges des cours d'eau et des mares. Elle se répercute aussi sur la sécurité alimentaire du pays.

Cadre stratégique pour la croissance et la réduction de la pauvreté – La période visée par l'évaluation correspond en gros à l'horizon 2007-2011 du Cadre stratégique pour la croissance et la réduction de la pauvreté (CSCRP). Le CSCRP s'est intéressé tout particulièrement à la relance des secteurs productifs et à la consolidation des réformes du secteur public, s'appuyant sur la promotion des initiatives du secteur privé et la décentralisation administrative. Par l'entremise de la réforme du secteur public, le CSCRP II visait aussi à consolider la bonne gouvernance économique et politique, à créer et à promouvoir des emplois durables, à développer l'accès aux services sociaux de base et à lutter contre le VIH/sida.

2. Aide au développement

Les données sur les apports d'aide publique au développement indiquent que le Mali reçoit une aide très importante chaque année. Le Canada se situe au quatrième rang des principaux donateurs parmi les pays membres du Comité d'aide au développement (CAD) de l'OCDE, avec des décaissements totalisant 298 millions de dollars américains de 2005 à 2009, ce qui représente 12 % du total du CAD^{Note de bas de page 43}.

Au Mali, comme dans d'autres pays d'Afrique occidentale, l'aide extérieure représente une forte proportion (environ 13 %) du PIB. Elle finance environ trois quarts des investissements publics.

Document d'orientation clé – La Stratégie commune d'assistance pays (SCAP) de 2008-2011 est le résultat d'une évolution des modalités de l'aide au Mali en vue de les adapter aux principes de la Déclaration de Paris de mars 2005. Elle vise à définir les voies et les moyens permettant d'appuyer le Mali dans l'atteinte de ses objectifs de croissance et de réduction de la pauvreté.

Pour atteindre cet objectif, la SCAP s'appuie sur trois piliers :

• L'adoption de nouvelles façons de collaborer : i) nouvelles formes de programmation, plus étroitement alignées sur les stratégies nationales; ii) prévisibilité accrue de l'aide; iii) alignement plus étroit sur les systèmes et procédures nationaux; iv) coordination renforcée des activités; v) complémentarité et division du travail plus rationnelles.
• La mise en œuvre d'une stratégie plus cohérente pour financer le Cadre stratégique pour la croissance et la réduction de la pauvreté : i) concentration des appuis financiers des partenaires techniques et financiers dans les secteurs prioritaires du gouvernement du Mali; ii) mécanismes de prestation de l'aide mieux harmonisés avec les principes de l'efficacité de l'aide; iii) attention plus grande accordée à la réforme de la gestion des finances publiques.
• Le rehaussement de la qualité du dialogue politique et technique avec le gouvernement du Mali, basé sur un cadre conjoint de suivi, une gestion conjointe des risques et le respect des principes du partenariat et de la prise en charge nationale.

Qui plus est, les pays donateurs ont mis en place des cadres de consultation pour mieux coordonner leurs activités et échanger des informations à la fois d'ordre général et sectoriel.

2 représente l'organisation de cette structure de coordination, qui est conçue pour être flexible. Les groupes et sous-groupes peuvent être modifiés en fonction de l'évolution des priorités, de changements institutionnels au sein du gouvernement du Mali ainsi que de l'intérêt et de la disponibilité des pays donateurs. Les cases colorées du tableau indiquent que le Canada est membre des groupes et sous-groupes thématiques^{Note de bas de page 44}. Entre 2008 et 2011, le Canada était membre actif de huit groupes thématiques, des groupes sur l'environnement et l'égalité entre les sexes (enjeux transversaux) et de quatre groupes spéciaux. Il dirigeait de plus le groupe thématique sur la justice et la lutte conte la corruption, le sous-groupe sur le microfinancement et, jusqu'à la fin de 2010, le groupe sur l'égalité entre les sexes. Le tableau n'indique pas la grande responsabilité exercée par le Canada en tant que membre d'un groupe sur la réforme de l'aide au Mali (2009-2011).

Tableau 2 : Structure des groupes et sous-groupes thématiques montrant la présence du Canada

Développement des infrastructures et renforcement des secteurs productifs

Domaines d'intervention prioritaires

1. Développement rural et sécurité alimentaire
2. Développement des infrastructures
3. Protection de l'environnement et gestion des ressources naturelles

Groupes et sous-groupes thématiques

1. Économie agricole et rurale
   1. Élevage et pêche
   2. Office du Niger
   3. Sécurité alimentaire
2. Développement des infrastructures
   1. Plusieurs sous-groupes
3. Environnement et changements climatiques
   1. Environnement
   2. Climat

Poursuite et consolidation des réformes structurelles

Domaines d'intervention prioritaires

1. Consolidation de la réforme administrative de la fonction publique
2. Promotion de la gouvernance démocratique et des libertés civiles
3. Développement du secteur financier
4. Poursuite de la réforme de l'environnement des affaires

Groupes et sous-groupes thématiques

1. Décentralisation et développement institutionnel
   1. Réforme de l'administration et de la fonction publique
   2. Décentralisation et aménagement du territoire
2. Gestion macroéconomique
   1. Gestion des finances publiques
   2. Statistiques
3. Justice
4. Processus démocratique et société civile
5. Développement du secteur privé et microfinancement
   1. Microfinancement
   2. Secteur financier
   3. Formation professionnelle et emploi
   4. Environnement des affaires
   5. Développement des petites entreprises et des petites industries
   6. Intégration régionale
   7. Tourisme, développement culturel

Renforcement du secteur social

1. Éducation
   1. Comité thématique – Qualité
   2. Comité thématique – Gestion
2. Santé
   1. Santé (quatre sous-groupes sur douze) (1)
3. Eau et assainissement
4. VIH/sida
5. Égalité entre les sexes

Thèmes transversaux

Domaines d'intervention prioritaires

1. Égalité entre les sexes
2. Groupes spéciaux

Groupes et sous-groupes thématiques

1. Égalité entre les sexes
   1. Excision
2. Groupe de synthèse sur la gouvernance
3. Équipe de la SCAP
4. Groupe spécial sur la population et le développement
5. Groupe spécial sur le Nord du Mali

Programme de l'ACDI au Mali^{Note de bas de page 45}

Approuvé en 2000 par les autorités canadiennes et maliennes, le cadre de programmation pour le Mali de 2000-2010 visait à appuyer l'objectif de réduction de la pauvreté du Mali au moyen de trois priorités :

• l'amélioration de l'accès aux services de base : renforcer les services de santé et le système d'éducation, en particulier pour les femmes;
• la sécurisation et la croissance du revenu des ménages : améliorer les conditions économiques à la base, y compris le réseau des caisses d'épargne et de crédit, la restructuration du marché céréalier, les services financiers, la mobilisation communautaire et la décentralisation;
• la consolidation de la paix, la sécurité, la bonne gouvernance et la primauté du droit : rétablir la confiance de la population malienne envers le gouvernement, les institutions et le système judiciaire en vue de favoriser la consolidation de la paix et la bonne gouvernance.

Le programme de coopération de l'ACDI s'appuie également sur trois thèmes transversaux :

• la réduction des écarts socioéconomiques entre les femmes et les hommes;
• un meilleur équilibre environnemental;
• le renforcement des mécanismes décentralisés, en particulier dans le Nord du Mali.

En 2007, à la lumière des recommandations issues de l'évaluation du programme de coopération, le programme bilatéral a revu ses orientations stratégiques sectorielles et les initiatives s'y rattachant. Les apports nouveaux de cette stratégie concernaient surtout ce qui suit :

• l'augmentation des investissements, qui sont passés, au seul titre de l'aide bilatérale, de 77 millions de dollars en 2008-2009 à 100 millions de dollars en 2010-2011;
• une harmonisation plus étroite de l'aide canadienne avec celle des autres partenaires techniques et financiers, et un meilleur alignement sur les politiques, les stratégies sectorielles et les plans d'action du gouvernement du Mali;
• la recherche d'une synergie plus intense entre les divers mécanismes de programmation de l'ACDI, basée sur l'échange d'information à toutes les étapes des activités (planification, résultats atteints et leçons retenues), et une meilleure coordination entre la Direction générale des programmes géographiques, la Direction générale des partenariats avec les Canadiens, la Direction générale des programmes multilatéraux et mondiaux et les autres ministères fédéraux;
• le renforcement du dialogue politique avec les pouvoirs publics et la société civile;
• la participation croissante du Canada aux mesures de soutien des programmes nationaux, par l'entremise des mécanismes d'appui budgétaire.

Des données plus récentes, publiées par le dirigeant principal des finances^{Note de bas de page 46}, donnent des montants de 117,6 millions de dollars et 102,0 millions de dollars pour les décaissements totaux de l'ACDI au Mali en 2009-2010 et en 2010-2011. Ces données ne sont pas désagrégées par mécanisme d'exécution et, pour 2010-2011, il s'agit de données préliminaires. Ce rapport statistique place le Mali au 5^e rang des pays bénéficiaires de l'APD du Canada au cours de la période de 2006-2007 à 2010-2011, avec des décaissements de 486,5 millions de dollars, derrière le Soudan (509 millions de dollars), l'Éthiopie (651 millions de dollars), Haïti (865 millions de dollars) et l'Afghanistan (1 155 millions de dollars).

Enfin, les données indiquent la répartition sectorielle des décaissements, présentées ci-dessous. Il faut noter toutefois que ces données sont basées sur une répartition sectorielle des fonds accordés par l'ACDI aux organisations partenaires pour l'ensemble de leurs activités, laquelle peut différer de la répartition faite pour le Mali.

Profil des décaissements de la Direction générale des programmes mondiaux et multilatéraux

Selon les données du dirigeant principal des finances, deux organismes des Nations Unies (l'UNICEF et le PAM) ont reçu 29,8 millions de dollars, soit 96 % des 31,0 millions affectés au Mali par la DGPMM au cours de la période de 2006-2007 à 2009-2010. Dix autres organisations internationales se sont partagé 1,1 million de dollars. Les fonds octroyés à l'UNICEF (16,1 millions de dollars) concernent le Projet de renforcement des systèmes de santé intégrés en Afrique, dont 21 % du budget de 105 millions de dollars est alloué au Mali, alors que ceux octroyés au PAM (12,7 millions de dollars) concernent pour l'essentiel le financement des cantines scolaires, consacré à 100 % au Mali.

Annexe 3 – Grille d'évaluation

1. Pertinence contextuelle et conception appropriée du CPP et de la programmation connexe

Critères et sous-critères

1.1 Prise en compte des priorités du Mali au chapitre du développement (CSLP, CSCRP)

Questions

• Dans quelle mesure le CPP reflète-t-il les priorités et les politiques du gouvernement du Mali au chapitre du développement, en particulier celles énoncées dans le CSLP de 2002-2006 et le CSCRP de 2007-2011?
• Dans quelle mesure les modifications apportées au CPP reflétaient-elles l'évolution du contexte au Mali?
• L'ACDI a-t-elle aidé à établir et à mettre en œuvre le cadre d'évaluation conjoint pour le suivi des résultats du CSCRP, assorti d'objectifs et d'indicateurs précis, afin que l'on puisse faire des choix de programmation concertés, harmonisés et stratégiques en vue de réduire la pauvreté?
• L'ACDI participe-t-elle activement au suivi des résultats du CSCRP, et prend-elle des décisions conséquentes au titre de sa programmation?
• Existe-t-il des mécanismes conjoints pour faire le suivi des résultats liés aux OMD, et de quelle façon l'ACDI s'est-elle assurée d'en tenir compte au moment d'élaborer sa programmation?

Indicateurs

• Mécanismes favorisant le rôle moteur du gouvernement du Mali et la prise en charge nationale, dans un esprit de consultation, de partenariat et de responsabilité mutuelle
• Priorités du CPP par rapport aux orientations stratégiques et priorités du CSLP/CSCRP
• Cadre et mécanismes de suivi conjoint des résultats du CSCRP
• Cadre et mécanismes de suivi conjoint des OMD
• Modifications apportées à la programmation canadienne, en fonction des points forts et des points faibles liés à l'atteinte des objectifs du CSCRP

Sources de données

• CSLP, études de suivi et d'évaluation de la mise en œuvre du CSLP
• CSCRP, examens de suivi annuels du CSCRP
• Stratégie commune d'assistance pays de 2008-2011
• Rapports/études sur l'atteinte des OMD
• Stratégies de programmation de l'ACDI de 2005-2010, 2008, 2009
• Profil d'investissement du programme canadien du Mali de 2006-2011
• Opinions et conseils des principaux intervenants, des spécialistes en matière de politiques et des spécialistes stratégiques

Méthode de collecte des données

• Revue de la littérature
• Entrevues individuelles et entrevues de groupe semi-dirigées avec :
  • l'ACDI (administration centrale et bureaux sur le terrain)
  • l'UAP
  • les partenaires techniques et financiers
  • le gouvernement du Mali, y compris la cellule du CSCRP et le Secrétariat à l'harmonisation de l'aide

2.0 Résultats de développement en matière de réduction de la pauvreté

Critères et sous-critères

2.1 Résultats réels contre résultats escomptés du programme

Questions

• Quels résultats a-t-on atteints en comparaison des résultats escomptés pour l'échantillon de projets, tant pour ce qui est des activités propres à l'ACDI que des activités menées par le biais des approches-programmes ou du financement commun (appui budgétaire non sectoriel ou appui budgétaire général ou sectoriel non existant)?
• Quels étaient les facteurs clés de réussite ou les difficultés liées à l'atteinte des résultats escomptés dans le cadre des projets?
• Quels résultats a-t-on obtenus par rapport aux objectifs et aux résultats escomptés dans les trois domaines de programmation du CPP?
• La gouvernance et l'égalité entre les sexes ont été traitées comme des thèmes transversaux et des axes d'intervention stratégiques. De quelle façon a-t-on défini et suivi les résultats? Quels étaient les résultats escomptés et les résultats atteints?
• Dans quelle mesure les résultats atteints sont-ils proportionnels à la contribution de l'ACDI?
• Le choix des mécanismes d'exécution a-t-il permis d'atteindre les résultats escomptés dans les domaines suivants?
• Éducation et santé : programmes bilatéraux (projets directifs, approches-programmes), programmes multilatéraux et programmes de partenariat.
• Sécurisation et croissance du revenu des ménages : programmes bilatéraux (projets directifs/réactifs), programmes de partenariat.
• Gouvernance : programmes bilatéraux (projets directifs), programmes multilatéraux, programmes de partenariat.
• Les activités comprennent-elles des stratégies propices à la prise en compte des thèmes transversaux^* que sont l'égalité entre les sexes, l'environnement et la décentralisation? Ont-elles effectivement produit des résultats tangibles dans ces domaines?

^(*) Lorsqu'ils sont traités comme tels.

Indicateurs

• Projets sélectionnés : résultats obtenus contre résultats escomptés
• Accès accru à l'éducation de base, aux soins de santé, à l'alphabétisation et à la formation professionnelle, en particulier chez les femmes
• Augmentation du ratio manuel/élève
• Accès accru des petits exploitants (hommes et femmes) à l'épargne et au crédit; renforcement des associations rurales
• Réapprovisionnement des stocks de sécurité et stabilisation des prix sur le marché des céréales
• Augmentation de la production, de la productivité et des revenus ruraux
• Politique publique et réformes mises en œuvre dans les domaines de la justice, du contrôle des dépenses et de la fiscalité
• Réduction de la disparité entre les régions, surtout dans le Nord du Mali
• Évaluation du rendement de l'ACDI par les intervenants (par projet, par secteur)
• Participation accrue de la société civile au dialogue, à la prise de décision et à la mise en œuvre de la programmation dans les domaines clés du CPP
• Gouvernance améliorée des mécanismes du gouvernement
• Rendement des projets par mécanisme, par type d'investissement
• Mesure dans laquelle les projets sélectionnés ont comporté la mise en œuvre de stratégies en matière d'égalité entre les sexes, d'environnement et de décentralisation

Sources de données

• Documents d'approbation de projet, plans de mise en œuvre de projet, rapports des agences canadiennes d'accompagnement, rapports de suivi/d'évaluation de projet
• Mémoires au ministre, accords de subvention/de contribution
• Rapports annuels de programme (cadre de rendement de programme)
• Évaluations de programme par d'autres partenaires techniques et financiers (Banque mondiale, PNUD, Union européenne, organisations bilatérales actives dans les domaines du CPP ou des domaines qui complètent ceux du CPP)
• Opinions et conseils des principaux spécialistes et intervenants sur la qualité et la fonctionnalité des résultats obtenus
• Observation sur le terrain

Méthode de collecte des données

• Revue de la littérature
• Entrevues individuelles semi-dirigées avec :
  • l'ACDI (administration centrale et bureaux sur le terrain)
  • l'UAP
  • les agents d'exécution canadiens/agences canadiennes d'accompagnement
  • les ministères concernés du gouvernement du Mali
  • les partenaires techniques et financiers
  • d'autres partenaires de projet clés
• Visites de sites de projet
• Entrevues de groupe semi-dirigées avec des organisations de la société civile ou non gouvernementales (OSC/ONG) maliennes, canadiennes ou internationales

3.0 Durabilité des résultats (degré de dépendance à l'égard de l'aide au développement)

Critères et sous-critères

3.1 Temps nécessaire pour obtenir des résultats durables

Questions

• A-t-on alloué assez de temps pour exécuter les projets et obtenir des résultats, afin d'en assurer la durabilité?
• Dans quelle mesure l'ACDI a-t-elle bien cerné, analysé et géré les risques associés à la durabilité des résultats obtenus?

Indicateurs

• Calendrier des résultats obtenus (extrants, résultats et impacts) en comparaison des résultats escomptés dans le cadre des projets sélectionnés
• Qualité et degré d'exécution des stratégies de viabilité/durabilité pour chaque projet sélectionné
• Mécanismes, stratégies et processus d'analyse et de gestion du risque pour le CPP (par projet, par secteur)

Sources de données

• Opinions et conseils des principaux spécialistes et intervenants sur la qualité et la fonctionnalité des résultats obtenus
• Plans de mise en œuvre de projet et rapports de projet
• Rapports, analyses sectorielles réalisées par l'ACDI, d'autres partenaires techniques et financiers, des comités mixtes
• Plans de travail, examens annuels du CPP

Méthode de collecte des données

• Revue de la littérature
• Entrevues individuelles semi-dirigées avec :
  • l'ACDI
  • l'UAP
  • le gouvernement du Mali (mécanismes de partenaires centralisés et décentralisés)
  • les partenaires techniques et financiers faisant partie des groupes thématiques
• Entrevues de groupe semi-dirigées avec des ONG/OSC et des organisations locales qui sont des partenaires de projet
• Visites de sites de projet

Critères et sous-critères

3.2 Examen des capacités d'absorption et de prise en charge des partenaires

Questions

• Par domaine d'intervention, dans quelle mesure le gouvernement du Mali est-il tributaire des contributions des donateurs?
• Par secteur, quels partenaires (structures gouvernementales centrales ou décentralisées, société civile ou secteur privé) se sont révélés les plus aptes à assurer la durabilité des résultats?
• Les exigences et les conditions imposées par l'ACDI suffisaient-elles à faire en sorte que les partenaires maliens s'acquittent de leurs responsabilités?
• De façon générale, les partenaires ont-ils prévu les budgets et les ressources financières nécessaires pour assumer les coûts récurrents?
• Certains partenaires doivent-ils encore compter sur le maintien de l'aide financière à moyen terme?

Indicateurs

• Pourcentage du PIB couvert par les contributions des donateurs
• Participation et apport des partenaires aux projets, enthousiasme et esprit d'initiative en vue d'obtenir des résultats durables, leadership, contributions, motivation et intérêt à l'égard de chaque domaine de programmation
• Dispositions prises pour renforcer les capacités des partenaires œuvrant dans les domaines de programmation du Canada
• Conditions imposées par l'ACDI pour que la contribution financière des partenaires permette de maintenir les résultats
• Présence/caractère adéquat des stratégies de retrait, s'il y a lieu

Sources de données

• Opinions et conseils des principaux spécialistes et intervenants sur la qualité et la fonctionnalité des résultats obtenus
• Études diagnostiques des partenaires gouvernementaux et de la société civile
• Protocoles d'entente
• Stratégie de renforcement des institutions (secteurs public et privé et société civile)
• Observations sur le terrain

Méthode de collecte des données

• Revue de la littérature
• Entrevues individuelles semi-dirigées avec :
  • l'ACDI
  • l'UAP
  • le gouvernement du Mali (mécanismes de partenaires centralisés et décentralisés)
  • les partenaires techniques et financiers faisant partie des groupes thématiques
• Entrevues de groupe semi-dirigées avec des ONG/OSC et des organisations locales qui sont des partenaires de projet
• Visites de sites de projet

4.0 Intégration des thèmes transversaux (égalité entre les sexes, gouvernance, environnement, décentralisation)

Critères et sous-critères

4.1 Intégration des thèmes transversaux dans le CPP du Mali

Questions

• Dans le CPP, a-t-on intégré les thèmes transversaux de façon stratégique et opérationnelle?
• Le programme disposait-il de ressources suffisantes pour assurer la mise en œuvre et le suivi?

Indicateurs

• Existence de cadres d'orientation stratégiques pour les thèmes transversaux
• Ressources spécialisées en matière d'égalité entre les sexes, d'environnement et de gouvernance pour appuyer les équipes à l'administration centrale et sur le terrain

Sources de données

• Rapports sur le rendement du programme
• Documents de projet (documents d'approbation de projet, rapports de suivi, etc.)
• Rapports des groupes thématiques concernés
• Documentation sur les thèmes et les secteurs
• Opinions et conseils d'ordre thématique de la part des spécialistes et des intervenants clés

Méthode de collecte des données

• Revue de la littérature
• Entrevues individuelles semi-dirigées avec des spécialistes sectoriels et thématiques :
  • de l'ACDI
  • de l'UAP
  • des partenaires techniques et financiers
  • du gouvernement du Mali
  • des agences canadiennes d'accompagnement

Critères et sous-critères

4.2 Processus de planification, de suivi et d'évaluation des résultats transversaux pour l'échantillon de projets

Questions

• Les projets disposaient-ils de stratégies pour intégrer efficacement les thèmes transversaux, et les rapports de projet ont-ils permis de faire un suivi adéquat?
• Quels étaient les résultats, par secteur et par mécanisme, des stratégies conçues pour tenir compte des thèmes transversaux?
• Dans quelle mesure le gouvernement du Mali a-t-il renforcé sa capacité de tenir compte des thèmes transversaux (égalité entre les sexes, environnement, décentralisation)? Y a-t-il eu renforcement des capacités des organisations de la société civile dans ces domaines?

Indicateurs

• Inclusion de stratégies transversales dans les plans de mise en œuvre de projet et suivi des résultats dans les rapports de projet
• Réalisation d'études pour évaluer les résultats des activités liées aux thèmes transversaux
• Compétences manifestes des ministères et des OSC pour ce qui est de prendre en compte/d'intégrer les questions relatives à l'égalité entre les sexes, à l'environnement et à la décentralisation (au besoin)

Sources de données

• Plans de mise en œuvre de projet, rapports narratifs de projet, rapports de suivi, rapports d'évaluation
• Toute étude ou tout rapport sur la prise en compte des thèmes transversaux
• Rapports sur le rendement du programme
• Opinions et conseils d'ordre thématique de la part des spécialistes et des intervenants clés

Méthode de collecte des données

• Revue de la littérature
• Entrevues individuelles semi-dirigées avec :
  • l'ACDI
  • l'UAP
  • les agences canadiennes d'accompagnement
  • le gouvernement du Mali
  • les OSC

5.0 Cohérence

Critères et sous-critères

5.1 Cohérence interne du programme

Questions

• Quelles mesures concrètes l'ACDI a-t-elle prises pour assurer la complémentarité et la mise à profit de synergies dans les domaines d'intervention du CPP? Quel niveau de cohérence et de synergie a-t-on atteint sur le plan des résultats?
• Mêmes questions au sujet de la cohérence et de la synergie dans chaque domaine d'intervention du CPP.
• Mêmes questions au sujet de la cohérence et de la synergie entre les divers mécanismes de financement du programme, plus précisément :
• Entre les programmes bilatéraux (projets directifs, projets réactifs, approches-programmes), les programmes multilatéraux et les programmes de partenariat, menés par les secteurs et entre les secteurs.
• Entre les activités liées ou non à l'appui budgétaire en matière d'éducation et de santé dans ces secteurs.
• Dans quelle mesure des activités non liées à l'appui budgétaire sectoriel ont-elles contribué à la mise en œuvre de cet appui ou faciliter celui-ci?
• L'ACDI a-t-elle été en mesure de maintenir et d'améliorer sa programmation de façon itérative pour tirer parti des investissements et s'adapter au changement (priorités du gouvernement du Mali, accroissement de l'expertise administrative, etc.)?
• La répartition des activités et des efforts, exprimée sous forme de pourcentage des investissements par domaine d'intervention, reflète-t-elle la répartition recherchée au départ? Au fil du temps, cette répartition a-t-elle changé en fonction de l'évolution du contexte et des priorités du Mali?

Indicateurs

• Mesures opérationnelles pour favoriser la complémentarité et la synergie des résultats entre les activités de la programmation canadienne
• Exemples de complémentarité et de synergie entre les secteurs et les projets financés par divers mécanismes
• Exemples de cohérence (ou d'incohérence) entre les programmes bilatéraux, multilatéraux et de partenariat financés par l'ACDI
• Exemples et leçons tirées des projets en difficulté (chevauchement, approches contradictoires, isolement, etc.) ou allant bon train (flux de la communication, partage des rôles, ententes de partenariat, etc.)
• Efficacité des mécanismes pour les relations et le dialogue entre les divers intervenants canadiens au Mali
• Cohérence diachronique de la programmation canadienne, basée sur une stratégie visant à élargir les réussites et à tirer parti de ces dernières, à rajuster les priorités et à améliorer les procédés de gestion (surtout la réforme des finances publiques) du gouvernement du Mali
• Répartition des décaissements de 2006-2011 entre les trois domaines d'intervention (par secteur dans chaque domaine, si possible)

Sources de données

• Documents de projet
• Rapports sur le rendement du programme
• Profil d'investissement 2006-2011 du CPP
• Opinions et conseils d'intervenants et de spécialistes clés du programme

Méthode de collecte des données

• Revue de la littérature
• Entrevues individuelles semi-dirigées avec :
  • les agences canadiennes d'accompagnement sur le terrain
  • les principaux partenaires de projet (gouvernement du Mali, société civile et secteur privé)
  • l'ACDI et l'UAP
  • les partenaires techniques et financiers qui sont actifs dans les domaines d'intervention de l'ACDI (ou des domaines connexes), y compris les codonateurs des mécanismes de financement commun
• Entrevues de groupe semi-dirigées avec des OSC/ONG et des organisations communautaires

Critères et sous-critères

5.2 Cohérence externe

Questions

• Quelles mesures ont été prises pour assurer la complémentarité et la synergie avec les activités des autres donateurs?
• Le gouvernement du Mali joue-t-il le rôle qu'il devrait jouer en matière de coordination de l'aide?
• Les mécanismes de consultation mis en place par les pays donateurs qui sont signataires de la Déclaration de Paris permettent-ils d'atteindre un niveau de coordination satisfaisant?
• Quel rôle le Canada a-t-il joué dans ces divers mécanismes au cours de la période visée par l'évaluation (chef de file, partenaire actif, partenaire passif)?

Indicateurs

• Exemples de mesures visant à favoriser la complémentarité et la synergie entre les partenaires techniques et financiers
• Nature du rôle directeur joué par le gouvernement du Mali dans la coordination de l'aide
• Niveau de mise en œuvre des recommandations formulées par les groupes de travail sectoriels/thématiques et les comités de coordination de l'aide
• Nature et durée de la participation du Canada aux mécanismes de coordination
• Évaluation du rôle joué par le Canada par ses divers partenaires

Sources de données

• Rapports sur le rendement du programme
• Rapports de groupes de travail
• Rapports et évaluations sur la Déclaration de Paris, l'appui budgétaire et les politiques sectorielles
• Opinions et conseils d'intervenants et de spécialistes clés du programme

Méthode de collecte des données

• Revue de la littérature
• Entrevues individuelles semi-dirigées avec :
  • l'ACDI (administration centrale et bureaux sur le terrain)
  • l'UAP
  • le gouvernement du Mali (cellule du CSCRP et Secrétariat à l'harmonisation de l'aide)
  • les partenaires techniques et financiers des groupes thématiques
  • les agences canadiennes d'accompagnement sur le terrain
  • les principaux partenaires de la société civile

Critères et sous-critères

5.3 Cohérence de la programmation avec les objectifs du Canada au Mali

Questions

• Le programme comprend-il des activités (dialogue politique, cadres de consultation, autres activités) qui favorisent la synergie entre les divers intervenants canadiens au Mali?

Indicateurs

• Exemples d'activités de consultation/coordination entre les intervenants canadiens

Sources de données

• Politiques, plans d'action et stratégies de l'ACDI en comparaison du CPP
• Rapports sur le rendement du programme
• Opinions et conseils des intervenants canadiens du programme

Méthode de collecte des données

• Revue de la littérature
• Entrevues individuelles semi-dirigées avec l'équipe de l'ACDI (administration centrale et bureaux sur le terrain)

Critères et sous-critères

5.4 Dialogue politique à l'appui de la programmation

Questions

• Les lignes directrices de l'ACDI en matière de dialogue politique étaient-elles stratégiques par rapport à la programmation? A-t-on suivi ces lignes directrices pour améliorer le rendement du programme?
• Le dialogue politique a-t-il fourni une orientation suffisante à la programmation canadienne, en fonction des priorités du Mali, tout en faisant bien valoir les priorités du Canada (droits, démocratie, transparence, égalité entre les sexes, environnement, participation de la société civile, etc.)?
• Le dialogue de l'ACDI et l'influence exercée par cette dernière ont-ils permis d'établir des réseaux locaux, de forger des partenariats plus étroits, de renforcer les institutions nationales/locales et d'influer sur les politiques du gouvernement du Mali dans les principaux secteurs visés par le CPP?
• Les activités de l'ACDI ont-elles resserré le dialogue entre la société civile et le gouvernement du Mali?

Indicateurs

• Exemples d'activités de dialogue politique réalisées pour appuyer l'exécution de la programmation canadienne
• Intégration des priorités du Canada dans les politiques et les programmes du Mali
• Établissement ou activation de mécanismes officiels pour faire participer la société civile à la prise de décision

Sources de données

• Rapports, mémoires internes et pièces de correspondance sur le dialogue politique
• Rapports de groupes de travail
• Rapports sur le rendement du programme
• Opinions et conseils d'intervenants et de spécialistes clés du programme

Méthode de collecte des données

• Revue de la littérature
• Entrevues individuelles semi-dirigées avec :
  • l'ACDI/l'UAP
  • le gouvernement du Mali
  • les partenaires techniques et financiers des groupes thématiques
• Entrevues de groupe semi-dirigées avec les organisations de la société civile

6.0 Efficience de la gestion (rapport coût-efficacité, décentralisation et capacité de faire un suivi, de mener des évaluations et de tirer des leçons de la programmation)

Critères et sous-critères

6.1 Gestion, décentralisation et optimisation du rapport coût-efficacité du programme

Questions

• En quoi l'augmentation du volume d'investissement et la diversification des mécanismes d'exécution ont-elles influé sur le rapport coût-efficacité du programme?
• Un programme décentralisé permet-il de faire un suivi plus étroit et de prendre des décisions plus opportunes, en fonction des risques et des retards liés à l'obtention des résultats?
• Les mécanismes de coordination entre l'administration centrale et les bureaux sur le terrain sont-ils propices à la prise de décisions opportunes, et aident-ils à respecter les échéances et à atteindre les résultats du programme?
• Le programme de 2006-2011 s'accompagnait-il de l'établissement d'un cadre de gestion du rendement et d'un cadre de gestion du risque?
• Pour chaque dollar décaissé, en quoi les coûts de transaction se comparent-ils aux CPP concernant les autres pays ciblés où la gestion est décentralisée?

Indicateurs

• Changement du nombre d'années-personnes affectées à la gestion du programme en comparaison des sommes décaissées
• Coûts de l'UAP sous forme de pourcentage des décaissements, par comparaison à d'autres pays
• Définition claire et logique des rôles et des responsabilités à l'administration centrale et sur le terrain
• Coût lié à l'amélioration de la coordination des donateurs (% de temps que les employés de l'ACDI consacrent à la coordination conjointe)
• Répercussions de la transition vers l'approche-programme et l'appui budgétaire sur les changements liés aux coûts de gestion du programme par rapport au volume des décaissements
• Existence de cadres de gestion du risque/du rendement, ou incidence sur la rigueur de la gestion (en l'absence de tels cadres)

Sources de données

• CPP, profil d'investissement du programme
• Données financières sur les dépenses opérationnelles en comparaison des dépenses de développement
• Cadre de gestion du programme
• Cadre de gestion du risque
• Opinions et conseils des intervenants canadiens du programme

Méthode de collecte des données

• Revue de la littérature
• Entrevues individuelles semi-dirigées avec l'ACDI (administration centrale et bureaux sur le terrain) et l'UAP

Critères et sous-critères

6.2 Efficience de l'affectation et de l'utilisation des ressources

Questions

• Dans quelle mesure le programme dispose-t-il des ressources humaines et techniques voulues pour sa gestion, tant à l'administration centrale que sur le terrain?
• Dans quelle mesure les projets disposent-ils des ressources financières voulues pour obtenir les résultats escomptés?

Indicateurs

• Nombre et compétences des ressources humaines/techniques par secteur, axe d'intervention, thème, pour assurer la gestion du programme; comparaison possible avec d'autres donateurs
• Taux de roulement du personnel de projet de l'ACDI et chez les agents d'exécution canadiens et les agences canadiennes d'accompagnement
• Budget et décaissements des projets de l'échantillon par rapport aux résultats obtenus

Sources de données

• Plans de mise en œuvre de projet/rapports de suivi ou d'évaluation sur les projets sélectionnés
• Rapports de vérification éventuels
• Opinions et conseils des intervenants canadiens du programme

Méthode de collecte des données

• Revue de la littérature
• Entrevues individuelles semi-dirigées avec :
  • l'ACDI (administration centrale et bureaux sur le terrain) et l'UAP
  • les agents d'exécution canadiens/agences canadiennes d'accompagnement
  • les donateurs actifs dans les mêmes domaines de programmation

Critères et sous-critères

6.3 Ratio coût-efficacité des projets (coûts de gestion en comparaison des sommes réelles investies au Mali à des fins de développement)

Questions

• Dans quelle mesure y a-t-il un ratio raisonnable entre les coûts de gestion de projet et l'investissement net au Mali?
• Dans quelle mesure l'appui aux programmes et l'appui budgétaire ont-ils permis de rendre les activités plus efficientes, sur le plan du temps et des ressources consacrés à la gestion?
• En quoi les divers mécanismes de prestation de l'aide de l'ACDI au Mali se comparent-ils sur le plan de l'efficience relative et des coûts par rapport à l'efficacité?

Indicateurs

• Mécanismes de dépense des projets sélectionnés : coûts de gestion de l'ACDI, des agents d'exécution canadiens et des agences canadiennes d'accompagnement en comparaison des dépenses de développement qui touchent directement les personnes pauvres ou les institutions locales
• Nombre de projets planifiés en comparaison du nombre de projets approuvés, et délai d'approbation
• Comparaison des coûts de gestion/résultats obtenus (% de temps que les employés de l'ACDI ou les agents d'exécution canadiens/agences canadiennes d'accompagnement passent à gérer divers projets, pointage pour chaque projet) par canal, type d'investissement et mécanisme d'exécution, par secteur
• Utilisation de l'effet de levier potentiel des projets (reproduction des modèles ou des stratégies, mise en application des leçons retenues et des pratiques exemplaires, etc.)

Sources de données

• Documents sur les projets sélectionnés : plans de mise en œuvre de projet/rapports d'évaluation ou de suivi, rapports de vérification
• Rapports narratifs et financiers de programme
• Opinions et conseils des intervenants du programme

Méthode de collecte des données

• Revue de la littérature
• Entrevues individuelles semi-dirigées avec :
  • l'ACDI (administration centrale et bureaux sur le terrain)
  • l'UAP
  • les agents d'exécution canadiens/agences canadiennes d'accompagnement de l'échantillon de projets
  • certains partenaires techniques et financiers (possibilité)

7.0 Mise en application des principes de l'efficacité de l'aide

Critères et sous-critères

7.1 Prise en charge

Questions

• Dans quelle mesure les activités du CPP répondent-elles clairement aux exigences et aux besoins exprimés?
• Dans quelle mesure les projets ont-ils été conçus pour permettre aux partenaires locaux d'en diriger l'exécution ou pour promouvoir au maximum la prise en charge et la gestion par les partenaires locaux?

Indicateurs

• Processus de planification du CPP et de conception des changements apportés au CPP au fil du temps
• Lien entre le CPP et le CSLP/CSCRP
• Définition des responsabilités mutuelles dans les protocoles d'entente relatifs aux activités
• Diagnostic et activités de renforcement des capacités en faveur de la prise en charge locale
• Degré d'autonomie accordé aux partenaires maliens dans l'exécution des projets

Sources de données

• CSLP/CSCRP
• Documents de projet
• Accords-cadres entre l'ACDI et le gouvernement du Mali
• Accords entre l'ACDI et le gouvernement du Mali relatifs à des projets particuliers de l'échantillon
• Opinions et conseils d'intervenants et de spécialistes clés du programme

Méthode de collecte des données

• Revue de la littérature
• Entrevues individuelles semi-dirigées avec :
  • l'ACDI (administration centrale et bureaux sur le terrain)
  • les agents d'exécution canadiens/agences canadiennes d'accompagnement (administration centrale et bureaux sur le terrain)
  • le gouvernement du Mali
  • les partenaires locaux
• Entrevues de groupe semi-dirigées avec des OSC/ONG et des associations locales

Critères et sous-critères

7.2 Alignement

Questions

• Dans quelle mesure les institutions locales sont-elles maîtres de la stratégie, de la gestion et de l'exécution du programme?
• Dans quelle mesure la programmation et les projets canadiens ont-ils été conçus à l'image des politiques et des procédures du Mali?
• Dans quelle mesure les institutions nationales/locales de gestion financière et d'approvisionnement sont-elles renforcées au Mali?
• Dans quelle mesure l'appui de l'ACDI au renforcement des capacités du gouvernement du Mali est-il coordonné avec celui des autres partenaires techniques et financiers?
• L'ACDI emploie-t-elle des mécanismes parallèles dans le cadre de son programme?

Indicateurs

• Prise en compte des politiques et des procédures du gouvernement du Mali dans les projets
• Exemples d'initiatives coordonnées pour renforcer les capacités du gouvernement du Mali
• Diagnostic/activités visant à renforcer les capacités du Mali en matière de gestion financière, de planification économique et d'approvisionnement/de passation de marchés
• Nombre d'investissements assortis de mécanismes parallèles

Sources de données

• Documents de projet – documents d'approbation de projet, plans de mise en œuvre de projet, évaluations, rapports de suivi
• Accords-cadres entre l'ACDI et le gouvernement du Mali
• Accords entre l'ACDI et le gouvernement du Mali relatifs à des projets particuliers de l'échantillon
• Opinions et conseils d'intervenants et de spécialistes thématiques clés

Méthode de collecte des données

• Revue de la littérature
• Entrevues individuelles semi-dirigées avec :
  • l'ACDI (administration centrale et bureaux sur le terrain)
  • l'UAP
  • les partenaires maliens dans les domaines de programmation

Critères et sous-critères

7.3 Harmonisation

Questions

• Quel pourcentage du programme de l'ACDI est exécuté par l'entremise de l'appui aux programmes ou de l'appui budgétaire?
• Quels mécanismes de consultation ont permis de coordonner la programmation canadienne avec celle des autres partenaires techniques et financiers, et quel rôle le Canada a-t-il joué? Quels domaines de programmation étaient visés (y compris les thèmes transversaux)? Quels résultats concrets a-t-on obtenus?
• Pour chaque secteur où des mécanismes de consultation ont été employés, quelle est la part de l'ACDI dans le financement global? Dans quels domaines l'ACDI a-t-elle exercé une influence considérable et reconnue sur les partenaires techniques et financiers et le gouvernement du Mali?

Indicateurs

• Appui aux programmes sous forme de pourcentage du budget du CPP, appui budgétaire général et appui budgétaire sectoriel; même chose pour les décaissements au cours de la période
• Mécanismes de consultation dans les secteurs de la programmation canadienne et rôle du Canada dans ces mécanismes
• Rapports d'activité sur les mécanismes de consultation
• Documents rédigés et efforts déployés par l'ACDI pour faire connaître les connaissances acquises, les pratiques exemplaires et les leçons tirées de la programmation canadienne au Mali aux autres partenaires techniques et financiers et au gouvernement du Mali
• Exemples de l'influence ou du leadership du Canada (p. ex. son rôle en tant que leader ou partenaire actif)

Sources de données

• Documents/études sur les activités de consultation (y compris la Stratégie commune d'assistance pays 2008-2011)
• Rapports/comptes rendus des groupes thématiques des partenaires techniques et financiers dans les secteurs du CPP
• Rapports/évaluations de projet
• Opinions et conseils d'intervenants et de spécialistes clés en matière de stratégies et de politiques

Méthode de collecte des données

• Revue de la littérature
• Entrevues individuelles ou de groupe semi-dirigées avec les partenaires techniques et financiers faisant partie des groupes thématiques
• Entrevues individuelles semi-dirigées avec :
  • les représentants de l'ACDI
  • les ministères/institutions concernés du gouvernement du Mali

8.0 Résultats de gestion, y compris le suivi et l'évaluation

Critères et sous-critères

8.1 Résultats de gestion

Questions

• Dans quelle mesure les responsables de la coopération canadienne ont-ils fondé les activités sur les connaissances acquises et cherché à acquérir de nouvelles connaissances?
• Les activités de la coopération canadienne au Mali ont-elles fait l'objet d'une gestion du risque adéquate?

Indicateurs

• Degré de prise en compte des leçons retenues
• Pertinence des mécanismes de transmission des connaissances et des systèmes d'apprentissage
• Existence d'un cadre de gestion du risque

Sources de données

• Documents de planification, stratégies-pays et stratégies sectorielles
• Cadre de gestion du programme
• Cadre de gestion du risque
• Examen de programme
• Opinions des intervenants canadiens du programme

Méthode de collecte des données

• Revue de la littérature
• Entrevues individuelles semi-dirigées avec l'ACDI (administration centrale et bureaux sur le terrain)

Critères et sous-critères

8.2 Mécanismes de suivi et d'évaluation mis en place pour assurer la gestion axée sur les résultats et la gestion du risque de même que la responsabilité

Questions

• Le CPP a recommandé l'adoption d'un cadre de mesure du rendement du programme. Ce cadre a-t-il été élaboré et mis en œuvre? Dans l'affirmative, ses indicateurs ont-ils permis de faire un suivi adéquat des résultats du programme?
• Compte tenu du rôle de l'ACDI dans le développement global du Mali, la mesure du rendement permet-elle de façon réaliste d'attribuer les résultats obtenus aux investissements canadiens?
• Les mécanismes de suivi, d'évaluation et de rapport liés aux projets et au programme étaient-ils adéquats et bien utilisés aux fins de la prise de décision?
• Dans quelle mesure l'ACDI a-t-elle participé à des initiatives de suivi et d'évaluation conjointes et observé le principe de l'harmonisation dans la gestion du rendement du programme du Mali?

Indicateurs

• Existence et mise en œuvre d'un cadre de mesure du rendement du programme
• Réalisme des indicateurs pour ce qui est d'attribuer les résultats obtenus aux investissements de l'ACDI
• Exemples des répercussions des études de suivi et d'évaluation sur la prise de décision et sur l'orientation du programme en général et dans chaque secteur
• Rapports d'évaluation conjoints (ACDI, partenaires techniques et financiers, gouvernement du Mali)
• Nombre et portée des missions conjointes en comparaison des missions unilatérales

Sources de données

• Rapport d'évaluation du programme de 2007
• Analyses de suivi et d'évaluation de projet
• Rapports annuels de programme
• Stratégie de suivi des résultats (au niveau des projets, du programme et de l'aide aux programmes)
• Opinions des intervenants canadiens du programme

Méthode de collecte des données

• Revue de la littérature
• Entrevues individuelles semi-dirigées avec :
  • l'ACDI (administration centrale et bureaux sur le terrain)
  • l'UAP

Annexe 4 : Sommaire du cadre de référence

Contexte

La Loi fédérale sur la responsabilité (2006) exige que tous les programmes soient évalués à l'intérieur d'une période de cinq ans. La dernière évaluation du programme du Mali concernait la période 2000-2006. L'évaluation visée ici portera sur une période de cinq ans allant de 2006-2007 à 2010-2011.

Objectifs de l'évaluation

L'actuelle évaluation du programme visera les objectifs suivants :

• Dresser le bilan des résultats obtenus dans le cadre du programme au cours des cinq dernières années (de 2006-2007 à 2010-2011).
• Évaluer le rendement global du programme au regard de l'atteinte de ces résultats (en fonction de la pertinence, de l'efficacité, de la durabilité, de la cohérence, de l'efficience, des principes de gestion, des thèmes transversaux et de la gestion du rendement).
• Évaluer le rendement des mécanismes de coopération (programmes bilatéraux surtout) et des mécanismes d'exécution du programme (programmation directive et réactive, financement de base, etc.).
• Consigner et communiquer les constatations faites et les leçons retenues, et formuler des recommandations afin d'améliorer le rendement de l'actuelle stratégie de programme ou de celle à venir.

L'évaluation portera sur les stratégies et cadres de programmation en vigueur entre 2006-2007 et 2010-2011, sur les documents stratégiques approuvés en 2007 et en 2009 et sur divers enjeux soulevés depuis. Les projets qui s'achevaient ou qui étaient bien avancés au cours de la période de cinq ans à l'étude feront partie de l'échantillon utilisé afin de documenter les résultats obtenus.

Portée et mécanismes de coopération

On procédera à une analyse des résultats de développement et des facteurs de gestion liés au programme et à des projets mis en œuvre au moyen de différents mécanismes, y compris des projets bilatéraux directifs et des projets bilatéraux réactifs mis en œuvre par l'entremise d'institutions multilatérales et d'organisations non gouvernementales, et des approches-programmes.

Questions et critères clés de l'évaluation

L'évaluation sera effectuée en fonction de deux grandes questions et de huit critères convenus à l'échelle internationale. Ces éléments seront évalués pour : i) le programme; ii) les principaux domaines de programmation; iii) un échantillon de projets.

Qu'est-ce qui a été accompli?

• Pertinence : Le programme est-il pertinent par rapport aux buts convenus à l'échelle internationale, aux objectifs de l'ACDI ainsi qu'à la stratégie de développement et aux besoins régionaux et infrarégionaux?
• Efficacité des résultats : Dans quelle mesure le programme a-t-il atteint ses objectifs (dans l'ensemble et pour les différents domaines de programmation)?
• Durabilité et risques : Les mesures prises ont-elles été durables?
• Thèmes transversaux : La viabilité de l'environnement et l'égalité entre les sexes ont-elles été prises adéquatement en compte?

Qu'est-ce qui fait que les résultats escomptés ont été atteints ou non?

• Cohérence : Qu'en est-il de la cohérence interne au niveau du programme et des projets (secteurs, mécanismes de coopération, mécanismes d'exécution), de la cohérence par rapport aux efforts pangouvernementaux du Canada (y compris le dialogue politique, l'influence, le leadership au niveau du programme) et de la complémentarité (cohérence externe) avec l'action d'autres membres de la communauté internationale?
• Principes de gestion : Comment les principes de la Déclaration de Paris, à savoir la prise en charge (appropriation), les partenariats et l'harmonisation, ont-ils été appliqués dans le cadre du programme?
• Efficience : Les ressources humaines, techniques et financières sont-elles suffisantes, appropriées et employées avec efficience? Qu'en est-il du temps nécessaire pour l'approbation, la gestion et le suivi? Les mécanismes d'exécution étaient-ils appropriés et efficaces par rapport aux coûts? Le degré de décentralisation du programme est-il adéquat?
• Gestion du rendement : Comprend la gestion axée sur les résultats et les activités de suivi et d'évaluation.

Méthode d'évaluation

On recourra à différentes méthodes de collecte d'information dans le contexte de la présente évaluation pour avoir de multiples sources de données;

• Examen des documents : Documents de l'ACDI relatifs au programme et aux projets, évaluations antérieures du programme et des projets, information sur l'intégration régionale/infrarégionale au Mali, documents/statistiques provenant d'institutions internationales, et autres rapports ou études connexes.
• Entrevues : Auprès du personnel de l'ACDI et de pays partenaires, de la communauté internationale, d'agents de mise en œuvre, etc.
• Visites de projets : Certains projets dans différents domaines de programmation et différents pays de la région.
• Tables rondes : À quelques reprises durant le processus d'évaluation.
• Études de cas : Pourraient englober certains projets, partenaires ou mécanismes de programmation ou de mise en œuvre.

Des outils, comme des grilles et des guides d'entrevue, seront préparés de façon à assurer la comparabilité des données entre les divers projets et secteurs. Un échantillon de projets sera examiné et coté à l'aide d'une échelle de cinq catégories allant de Très satisfaisant à Très insatisfaisant.

Échantillonnage – L'évaluation ne peut pas porter sur la totalité des projets financés par le programme canadien de coopération pendant la période s'échelonnant entre 2006-2007 et 2010-2011. Environ 25 projets seront examinés, y compris ceux qui ont fait l'objet d'une évaluation dans le passé. La méthode d'échantillonnage se fondera sur les critères suivants :

• Représentativité : Les projets sélectionnés devraient représenter une proportion importante du budget total du programme et de la valeur des volets sectoriels ou thématiques.
• Approches du développement : Les projets et les activités sont liés au dialogue politique, au développement des capacités institutionnelles ou aux interventions au niveau des collectivités.
• Mécanismes de mise en œuvre : Projets bilatéraux directifs, projets bilatéraux réactifs et approches ­programmes.
• Agents de mise en œuvre : Organisations gouvernementales et non gouvernementales, institutions multilatérales, agents d'exécution canadiens, etc.
• Évaluabilité/importance relative : Les projets doivent être suffisamment importants et l'information doit être disponible et accessible à peu de frais.

Annexe 5 : Documents consultés

Documentation générale sur le programme

ACDI

ACDI. Rapport administratif relatif à l'évaluation du programme de coopération Canada-Mali, décembre 2007.

ACDI. Rapport annuel sur le rendement du programme-pays 2010-2011, sans date.

ACDI. Fiche annuelle de rendement 2009-2010 – programme du Mali, SGDE no 5080165, sans date.

ACDI. Évaluation du programme de coopération Canada-Mali(2000-2010), rapport administratif, novembre 2007.

ACDI. L'ACDI au Mali, rapport annuel 2009, version du 28 avril 2008.

ACDI. Profil de risque organisationnel, programme du Mali, 2010-2011, version finale, 5 août 2011.

ACDI. Cadre de programmation pour le Mali 2010-2015, version finale, décembre 2009.

ACDI. Cadre de programmation pour le Mali 2000-2010.

ACDI. Stratégie-pays, 12 juin 2008.

ACDI. Cadre provisoire de l'évaluation du programme du Mali pour la période allant de 2006-2007 à 2010-2011, avril 2011.

ACDI. Stratégie de mise en œuvre du cadre de programmation du Mali 2005-2010, mars 2005.

ACDI. Mali, Stratégie-pays, 2009, version 28, 27 juillet 2009.

ECONOTEC INC. Cadre d'orientation stratégique pour le programme du Mali. Croissance du revenu des ménages, mars 2008.

LAROUCHE. Ghislaine. Opérationnalisation des volets de renforcement des capacités dans les appuis budgétaires sectoriels de l'ACDI au Mali, document de réflexion, version finale, mars 2007.

MINISTRE DE LA COOPÉRATION INTERNATIONALE ET MINISTRE DE LA FRANCOPHONIE ET DES LANGUES OFFICIELLES. Agence canadienne de développement international, Budget des dépenses 2006-2007, Partie III – Rapport sur les plans et les priorités, Hull, 2006.

MINISTRE DE LA COOPÉRATION INTERNATIONALE ET MINISTRE DE LA FRANCOPHONIE ET DES LANGUES OFFICIELLES. Agence canadienne de développement international, Budget des dépenses 2007-2008, Partie III – Rapport sur les plans et les priorités, Hull, 2007.

MINISTRE DE LA COOPÉRATION INTERNATIONALE. Agence canadienne de développement international, Budget des dépenses 2008-2009, Partie III – Rapport sur les plans et les priorités, Hull, 2008.

MINISTRE DE LA COOPÉRATION INTERNATIONALE. Agence canadienne de développement international, Rapport sur les plans et les priorités pour la période se terminant le 31 mars 2010, Hull, 2009.

MINISTRE DE LA COOPÉRATION INTERNATIONALE. Agence canadienne de développement international, Rapport sur les plans et les priorités pour la période se terminant le 31 mars 2011, Hull, 2010.

MINISTRE DE LA COOPÉRATION INTERNATIONALE. Agence canadienne de développement international, Rapport sur les plans et les priorités pour la période se terminant le 31 mars 2012, Hull, 2011.

Note relative à la septième revue relative à la facilité élargie de crédit, avec le Fonds monétaire international, octobre 2011.

Gouvernement du Mali

SECRÉTARIAT À L'HARMONISATION DE L'AIDE. Programme d'activités 2011, mars 2011.

SECRÉTARIAT À L'HARMONISATION DE L'AIDE. Rapport d'activités 2010, septembre 2011.

TOURÉ, Amadou Toumani. Projet pour le développement économique et social (PDES) du Mali, Bamako, mars 2007.

ECORYS RESEARCH AND CONSULTING. Évaluation de la gestion des finances publiques au Mali selon la méthodologie PEFA, Rapport sur la performance de la gestion des finances publiques, version finale, 28 juin 2011.

MINISTÈRE DE L'ADMINISTRATION TERRITORIALE ET DES COLLECTIVITÉS LOCALES. RÉGION DE KAYES, BUREAU DU GOUVERNEUR. Décision nº 11-1044/GRK-CAB portant création, organisation et fonctionnement du cadre de coordination et des Groupes thématiques, Kayes, 26 mai 2011.

MINISTÈRE DE L'ÉCONOMIE ET DES FINANCES. SECRÉTARIAT À L'HARMONISATION DE L'AIDE. Évaluation nationale de la mise en œuvre de la Déclaration de Paris – Rapport final, janvier 2011.

MINISTÈRE DE L'ÉCONOMIE ET DES FINANCES. CELLULE TECHNIQUE DU CSLP. Revue 2010 du CSCRP, Groupe « Développement humain durable et réduction des inégalités », Bamako, 7 juin 2011.

MINISTÈRE DE L'ÉCONOMIE ET DES FINANCES. SECRÉTARIAT GÉNÉRAL. Validation de la matrice commune des déclencheurs et organisation de la RBC 2011 de l'ABG, 24 mai 2011. Lettre du ministre de l'Économie et des Finances au représentant résident de la Banque mondiale qui dirige le groupe de gestion macroéconomique et de gestion des finances publiques.

Plan national d'action sur l'efficacité de l'aide au développement, avril 2008.

CABINET DU PREMIER MINISTRE. SECRÉTARIAT GÉNÉRAL DU GOUVERNEMENT. Décret nº 01-115/PM-RM du 27 février 2001 portant création des organes d'orientation, de coordination et d'évaluation du Programme de développement sanitaire et social, Bamako, février 2001.

CABINET DU PREMIER MINISTRE. SECRÉTARIAT GÉNÉRAL DU GOUVERNEMENT. Décret nº 08-095/P-RM du 21 février 2008 portant création des comités régionaux, locaux et communaux d'orientation, de coordination et de suivi des actions de développement, Bamako, février 2001.

RÉPUBLIQUE DU MALI. Cadre stratégique pour la croissance et la réduction de la pauvreté, CSLP 2^e génération, 2007 – 2011, décembre 2006.

RÉPUBLIQUE DU MALI. Déclaration de politique générale du Premier ministre Cissé Mariam Kaidama Sidibé, 24 juin 2011.

Revue annuelle 2011 du CSCRP.

Revue du CSCRP 2007-2011 portant sur 2010, rapport de synthèse, Cellule technique du CSLP, septembre 2011.

Partenaires techniques et financiers

Fiche de support, réunion de la Troïka – MEF, 3 octobre 2011.

GRÉGOIRE, Luc. Le défi des OMD au Mali, conférence – Mali : Défis et possibilités économiques, PNUD-Mali, Bamako, 17-18 mars 2011.

FONDS MONÉTAIRE INTERNATIONAL. Mali : Évaluation ex post de la mise en œuvre sur longue période des programmes – Rapport des services du FMI, déclaration de l'administrateur du FMI pour le Mali, Note d'information au public, rapport du FMI nº 11/153, 26 mai 2011.

FONDS MONÉTAIRE INTERNATIONAL. Mali : Lettre d'intention, Mémorandum de politique économique et financière, et Protocole d'accord technique, 31 décembre 2010.

FONDS MONÉTAIRE INTERNATIONAL. Mali : Lettre d'intention, Mémorandum de politique économique et financière, et Protocole d'accord technique, 26 mai 2011.

FONDS MONÉTAIRE INTERNATIONAL. Mali : Lettre d'intention, Mémorandum de politique économique et financière, et Protocole d'accord technique, 23 novembre 2011.

Évaluation conjointe des opérations d'aide budgétaire au Mali 2003-2009, effectuée pour le compte de la Commission de l'Union européenne, de la Belgique et du Canada, rapport final, septembre 2011.

Mali – Stratégie commune d'assistance pays (SCAP) pour la période 2008-2011.

Mali : Évaluation ex post de la mise en œuvre de programmes sur longue période – Rapport des services du FMI,FMI, juin 2011.

Procès-verbal de la deuxième réunion entre la société civile et les partenaires techniques et financiers, Centre Aoua Keita, 16 avril 2008.

Procès-verbaux des réunions de la Troïka entre le ministre de l'Économie et des Finances et les partenaires techniques et financiers des 26 janvier, 22 mars et 26 avril 2011.

Note sur la matrice de complémentarité. Positionnement général des partenaires techniques et financiers et leurs volumes financiers, septembre 2011.

Rapport, journée de réflexion annuelle des partenaires techniques et financiers du 8 février 2011.

Pool technique – Note sur le fonctionnement des groupes thématiques, mars 2011.

Évaluation conjointe des partenaires techniques et financiers portant sur la revue annuelle du CSCRP 2011, juillet 2011.

Évaluation conjointe des partenaires techniques et financiers portant sur la mise en œuvre du CSLP en 2006, document final, juillet 2007.

Troïka, principes et missions, sans date (mais ultérieure à mai 2011).

Programme de travail 2011 – partenaires techniques et financiers du Mali.

Appui budgétaire sectoriel – Santé/éducation et gestion des finances publiques

ASSEFA, Abebech (ACDI). Décaissement de la contribution du Canada de 4 millions $ en appui aux programmes nationaux en éducation et en santé au Mali, mémoire, juillet 2011.

GOULET, Claude (ACDI). Décaissement d'une contribution de 13 millions $ en appui au programme national en éducation et aux finances publiques au Mali, mémoire, mars 2011.

GOULET, Claude (ACDI). Décaissement de la contribution du Canada de 4 millions $ en appui aux programmes nationaux en éducation et en santé au Mali, mémoire, décembre 2010.

PÉTILLON, Yves (ACDI). Décaissement d'une contribution du Canada de 17 millions $ en appui au programme national en santé et à la réforme des finances publiques au Mali, mémoire, février 2010.

PÉTILLON, Yves (ACDI). Décaissement de la contribution du Canada de 13 millions $ en appui aux programmes nationaux en éducation et en santé et à la réforme des finances publiques au Mali, mémoire, avril 2008.

PÉTILLON, Yves (ACDI). Décaissement de la contribution du Canada de 14 millions $ en appui aux programmes nationaux en éducation et en santé au Mali, mémoire, octobre 2008.

PÉTILLON, Yves (ACDI). Décaissement de la contribution du Canada de 18 millions $ en appui aux programmes nationaux en éducation et en santé et à la réforme des finances publiques au Mali, mémoire, mars 2009.

PÉTILLON, Yves (ACDI). Décaissement de la contribution du Canada de 14 millions $ en appui aux programmes nationaux en éducation et en santé au Mali, mémoire, novembre 2009.

Rapports conjoints

AMBASSADE ROYALE DES PAYS-BAS. 1^re tranche fixe des Pays-Bas à travers l'ABS pour PRODESS II en 2008, Bamako, mars 2008.

GROUPE DES PARTENAIRES TECHNIQUES ET FINANCIERS – ÉDUCATION (AFD). Analyse conjointe des PTF sur les conditions de décaissement de la deuxième tranche de l'appui budgétaire en faveur du PISE II au titre de l'année 2008, Bamako, octobre 2008.

GROUPE DES PARTENAIRES TECHNIQUES ET FINANCIERS – ÉDUCATION (AFD). Analyse conjointe des PTF sur les déclencheurs de la 1ère tranche ABS 2008 – PISE II, Bamako, mars 2008.

GROUPE DES PARTENAIRES TECHNIQUES ET FINANCIERS – ÉDUCATION. Analyse des PTF sur les conditions de décaissement pour le Canada de la tranche fixe de l'appui budgétaire en faveur du PISE au titre de l'année 2010, Bamako, sans date.

GROUPE DES PARTENAIRES TECHNIQUES ET FINANCIERS – ÉDUCATION. Analyse des PTF sur les conditions de décaissement pour le Canada de la tranche variable de l'appui budgétaire en faveur du PISE au titre de l'année 2010, Bamako, novembre 2010.

GROUPE DES PARTENAIRES TECHNIQUES ET FINANCIERS – ÉDUCATION. Analyse des PTF sur les conditions de décaissement de la tranche unique ou fixe de l'appui budgétaire en faveur du PISE au titre de l'année 2011, Commission de suivi du 8 mars 2011 : conclusions des PTF.

GROUPE DES PARTENAIRES TECHNIQUES ET FINANCIERS – ÉDUCATION. PISE II / ABS / Deuxième tranche 2009 – Analyse sur les conditions de décaissement – Commission de suivi du 16 octobre 2009 : conclusions des PTF – Conclusion finale, 4 novembre 2009.

GROUPE DES PARTENAIRES TECHNIQUES ET FINANCIERS – ÉDUCATION. PISE II / ABS / Première tranche 2009, Conclusion finale des PTF au 21 juin 2009 sur les conditions de décaissement.

GROUPE DES PARTENAIRES TECHNIQUES ET FINANCIERS – SANTÉ. Analyse conjointe des partenaires techniques et financiers (PTF) sur les conditions de décaissement de la deuxième tranche (Canada) et de la Tranche unique (Pays-Bas) de l'appui budgétaire sectoriel de l'année 2010 en faveur du PRODESS II prolongé, Bamako, décembre 2010.

GROUPE DES PARTENAIRES TECHNIQUES ET FINANCIERS – SANTÉ. Analyse conjointe des partenaires techniques et financiers (PTF) sur les conditions de décaissement de l'appui budgétaire sectoriel de l'année 2011 en faveur du PRODESS II prolongé, Bamako, mars 2011.

GROUPE DES PARTENAIRES TECHNIQUES ET FINANCIERS – SANTÉ. Analyse conjointe des PTF sur les conditions de décaissement de la deuxième tranche de l'appui budgétaire en faveur du PRODESS II au titre de l'année 2008, Bamako, novembre 2008.

GROUPE DES PARTENAIRES TECHNIQUES ET FINANCIERS – SANTÉ. Analyse conjointe des PTF sur les conditions de décaissement de la première tranche de l'appui budgétaire sectoriel de l'année 2009 en faveur du PRODESS II, Bamako, mars 2009.

GROUPE DES PARTENAIRES TECHNIQUES ET FINANCIERS – SANTÉ. Analyse des PTF sur les conditions de décaissement de la deuxième tranche de l'appui budgétaire en faveur du PRODESS II au titre de l'année 2009, Bamako, novembre 2009.

Documents sur le secteur de l'éducation

ACDI

Architecture de programme en éducation, 11 octobre 2011.

Analyses du secteur de l'éducation, 2008 et 2010.

Plans de travail en éducation, 2007 à 2011.

ABDOULAYE, Ky, et Mamadou DIABATÉ. Cadre d'orientation stratégique Éducation – Version finale, Bamako, mai 2009.

LAROUCHE, Ghislaine, et Dembélé MOUSSA. Étude sur le bilan et les leçons apprises de l'approche d'accompagnement, secteurs santé et éducation, ACDI, mars 2010.

Gouvernement du Mali

Aide mémoire, Revue annuelle conjointe du Programme d'Investissement du secteur de l'éducation – Phase III, Version finale, Bamako, juin 2011.

Arrangement spécifique entre le Gouvernement du Mali et les partenaires au développement relatif à l'appui budgétaire sectoriel en faveur du Programme d'investissement dans le secteur de l'éducation (PISE 2), juillet 2006.

Arrangement spécifique entre le Gouvernement du Mali et les partenaires au développement relatif à l'appui budgétaire sectoriel en faveur du Programme d'investissement dans le secteur de l'éducation (PISE 3), sans date.

Gouvernement du Mali – ministère de l'Éducation nationale

DIRECTION NATIONALE DE L'ÉDUCATION DE BASE (DNEB). Formation continue des maîtres, Plan stratégique 2010-2013, Plan opérationnel pour 2010, février 2010.

Document de politique nationale de la scolarisation des filles, 2007.

MINISTÈRES DE L'ÉDUCATION. Cadre des dépenses à moyen terme 2010-2012, Secteur éducation, avril 2010.

MINISTÈRES DE L'ÉDUCATION. Cadre logique du PISE 3 2010-2012, Document final, mars 2010.

MINISTÈRES DE L'ÉDUCATION. Cadre partenarial entre les ministères en charge de l'éducation et de la formation professionnelle et leurs partenaires techniques et financiers, Bamako, 2010.

État des lieux du processus de décentralisation et de déconcentration dans le secteur éducatif au Mali, Notes 1 et 2, octobre 2009.

Les grandes orientations de la phase 2 du PISE, Version finale, mars 2005.

Lettre de politique éducative du Mali 2010-2012, Bamako, 2010.

MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION (MEALN) et PROGRAMME USAID/PHARE. Temps réel d'apprentissage, octobre 2010.

Plan d'action pour la scolarisation des filles 2007-2009, février 2007.

Politique nationale de l'alimentation scolaire au Mali, 2^e version, mai 2008.

Politique nationale de l'alimentation scolaire, septembre 2009.

Politique nationale de santé à l'école, Document nº 1, Bamako, septembre 2011.

Politique nationale de santé à l'école, Plan d'action, Document nº 2, Bamako, septembre 2011.

Programme d'investissement pour le secteur de l'éducation, Descriptif de la troisième phase 2010-2012, Version définitive, mars 2010.

Programme décennal de développement de l'éducation (PRODEC), Les grandes orientations de la politique éducative, janvier 2000.

Partenaires techniques et financiers

BANQUE MONDIALE. Le système éducatif malien : Analyse sectorielle pour une amélioration de la qualité et de l'efficacité du système, Washington D.C., 2010.

Documents de projet

ACDI. Rapports sur le rendement des projets pour presque tous les projets de l'échantillon (liste détaillée fournie, si nécessaire).

A020892-001 Appui à la mise en œuvre de la formation continue des enseignants

CAC INTERNATIONAL. Évaluation du Projet d'appui à l'élaboration et à la mise en œuvre de la formation continue des enseignants de l'enseignement fondamental – PAMOFE (ML/20892), Version finale, janvier 2010.

ACDI. Document d'approbation de projet,Projet d'appui à l'élaboration et à la mise en œuvre de la formation continue des enseignants de l'enseignement fondamental, Hull, 2002.

ACDI. Rapport final du PAMOFE (incluant les résultats opérationnels du 1^er semestre 2010), juillet 2010.

MEALN-DNEB. Rapport – bilan sur les activités de la FCM, Année scolaire 2008-2009, février 2010.

A032009-001 Appui à la gestion décentralisée de l'enseignement fondamental

CAC INTERNATIONAL. Évaluation de fin du projet d'appui à la gestion décentralisée de l'enseignement fondamental (AGDEF) (ML/32009) et Analyse de la complémentarité entre l'AGDEF et le projet d'appui à l'élaboration et à la mise en œuvre de la formation continue des enseignants de l'enseignement fondamental (PAMOFE) (ML/20892) – Version finale, février 2010.

CATEK GOUVERNANCE ET DÉVELOPPEMENT. Étude sur le bilan et les perspectives de la décentralisation au Mali, Rapport final, Bamako, mars 2011.

ACDI. AGDEF, Mémoire à la ministre, juillet 2004.

ACDI. AGDEF, Rapport semestriel narratif (janvier à juin 2011), juillet 2011.

ACDI. Document d'approbation de projet, Appui à la gestion décentralisée de l'enseignement fondamental (ML/32009), Hull, sans date.

CRC SOGEMA ET CAD/DE. Projet AGDEF, Évaluation de l'expérience d'appui à la mise en place de commissions éducatives dans la circonscription scolaire de Kayes, Mission de consultation, Kayes, octobre 2010.

MEALN. Colloque national sur l'opérationnalisation des relations de travail entre les services déconcentrés de l'État et les collectivités territoriales, Rapport général, Bamako, mai 2011.

M012885-001 Cantines scolaires

MULLER, Franck, et coll. Mali : une évaluation du portefeuille des activités du PAM, Bureau de l'évaluation du PAM, septembre 2010.

PROGRAMME ALIMENTAIRE MONDIAL. Rapports normalisés sur les projets (2008, 2009, 2010) – Mali, programme-pays – Mali (2008-2012).

S062900-PRG Plan International

BERNARD, Anne. Children's Millennium Programme Evaluation, avril 2009.

FOMBA, Cheick Oumar. Évaluation finale du Projet d'éducation pour les enfants/OMD « Amélioration de la qualité de l'éducation de base » (MLI 0046), Rapport final, mai 2010.

KY, Abdoulaye et coll. Évaluation à mi-parcours du Projet d'éducation pour les enfants/OMD « Amélioration de la qualité de l'éducation de base » (MLI 0046), Bamako, mai 2008.

PLAN MALI. Promouvoir la sécurité économique des communautés africaines à travers l'éducation et le développement des compétences (2010-2015), Document de projet, Bamako, sans date.

S063739-PRG Programme d'apprentissage par le jeu

LESTER, Stuart, et Wendy RUSSELL. Children's right to play. An examination of the importance of play in the lives of children worldwide, document de travail nº 57 sur le développement de la petite enfance, Fondation Bernard van Leer, Pays-Bas, décembre 2010.

RIGHT TO PLAY. Aperçu sur l'intervention de Right to Play Mali, Bamako, 2010.

RIGHT TO PLAY. Rapport annuel d'activités 2010, Bamako, mai 2011.

Manuels

ECONOTEC INC. Étude d'impact. Projets d'appui au secteur du manuel scolaire au Mali, rapport final, août 2009.

Projet 34260, composante 2, Renforcement des capacités, Extrait de la demande propositions : Annexe A, Description du projet, juillet 2011.

Projet 34260, composante 3, Développement des capacités en réparation des manuels scolaires, Plan de mise en œuvre, novembre 2010.

Termes de référence : audit technique : manuels scolaires achetés et distribués sur ressources 2010 du PISE III, juin 2011.

Santé

Documents sectoriels

ACDI

ACDI Mali – Analyses du secteur de la santé, 2008 et 2010.

ACDI Mali – Plans de travail en matière de santé, 2007 à 2011.

ACDI MALI. Cadre d'orientation stratégique pour le programme du Mali – Santé – Ébauche, Bamako, mars 2008.

Architecture de programme en santé, 11 octobre 2011.

Gouvernement du Mali

KONATÉ, Mamadou Kani, Bakary KANTÉ et Fatoumata DJÈNÈPO. Politique de santé communautaire et viabilité économique et sociale des centres de santé communautaires au Mali – Étude de cas en milieu urbain et rural, document provisoire rédigé pour le projet du RUIG/UNRISD sur la mondialisation, l'inégalité et la santé, septembre 2003.

MINISTÈRE DE LA SANTÉ. Cadre de dépenses à moyen terme 2009-2011 dans la perspective des objectifs 2015, Version finale, Bamako, avril 2009.

MINISTÈRE DE LA SANTÉ. COMPACT, Accroître les efforts et les ressources pour la santé en vue de l'atteinte des OMD, Version finale, Bamako, mars 2009.

MINISTÈRE DE LA SANTÉ. Évaluation du Plan de développement sanitaire et social, Version finale, Bamako, juin 2011.

MINISTÈRE DE LA SANTÉ. PRODESS 2 prolongé 2009-2011, Composante santé, Bamako, mars 2009.

MINISTÈRE DE LA SANTÉ. Programme de développement socio-sanitaire 2005-2009 (PRODESS 2), Composante santé, Bamako, décembre 2004.

MINISTÈRE DE LA SANTÉ. Rapport de la mission conjointe de suivi du PRODESS II : du 25 au 29 octobre 2010 (mission sur le terrain : niveau central et régional, du 1^er au 7 novembre 2010), Bamako, sans date.

CABINET DU PREMIER MINISTRE. Décret nº 01-115/PM/RM du 27 février 2001 portant création des organes d'orientation, de coordination et d'évaluation du programme de développement sanitaire et social, Bamako.

Rapports d'évaluation (2007-2011) et programmation (2009-2011) concernant le PRODESS.

DIRECTION RÉGIONALE DE LA SANTÉ. DIRECTION RÉGIONALE DU DÉVELOPPEMENT SOCIAL ET DE L'ÉCONOMIE SOLIDAIRE. Annuaire statistique 2010, Région de Kayes, juillet 2012.

Arrangement spécifique entre le gouvernement du Mali et les partenaires au développement relatif à l'appui budgétaire sectoriel en faveur des secteurs sanitaire et social pour appuyer la mise en œuvre du PRODESS II, 2010-2011, sans date.

Partenaires techniques et financiers

CTB-MALI ET MINISTÈRE DE LA SANTÉ. L'approche sectorielle dans le domaine de la santé au Mali, décembre 2009.

Documents de projet

ACDI. Rapports sur le rendement des projets pour presque tous les projets de l'échantillon (liste détaillée fournie, si nécessaire).

A031027-001 Appui à la santé de la reproduction au niveau communautaire dans la région de Kayes

ACDI. Document d'approbation de projet – Appui à la santé de la reproduction au niveau communautaire dans la région de Kayes – ML 31027, Hull, sans date.

LEFÈVRE, Alain, et Bouaré MOUNTAGA. Évaluation du Projet d'appui à l'amélioration de la santé de la reproduction au niveau communautaire dans la région de Kayes – Rapport final, décembre 2008.

USI et coll. Renforcement du système de santé décentralisé au Mali, Plan de mise en œuvre, novembre 2010.

USI. Projet d'appui à l'amélioration de la santé de la reproduction au niveau communautaire dans la région de Kayes au Mali, Rapport d'avancement janvier-août 2010 et rapport final, sans date.

A031027-003 Appui à la formation des employés paramédicaux

CATEK GOUVERNANCE ET DÉVELOPPEMENT. Suivi des diplômés de l'INFSS, Version provisoire, Bamako, mai 2011.

ACDI. Mémoire à la ministre sur l'appui à la formation des employés paramédicaux au Mali – ML-31027-003, Hull, mai 2005.

ACDI. Document d'approbation de projet – Appui à la formation des employés paramédicaux au Mali – ML-31027-003, Hull, février 2005.

MINISTÈRE DE LA SANTÉ et INFSS. Appui à la formation des paramédicaux au Mali, Plan de mise en œuvre du projet, Version préliminaire, novembre 2004.

MINISTÈRE DE LA SANTÉ et INFSS. Appui à la formation des paramédicaux au Mali, Rapport de fin de projet, Version finale, novembre 2010.

SICOTTE, Alfred, et Oumar TRAORÉ. Appui à la formation des paramédicaux au Mali, Évaluation à mi-parcours, Version finale, février 2009.

A032202-001 Appui au Plan décennal de développement sanitaire et social – Nord du Mali

ACDI. Mémoire à la ministre sur l'appui à la mise en œuvre du PRODESS au Nord Mali – ML-32202, Hull, juillet 2004.

ACDI. Document d'approbation de projet – Appui à la mise en œuvre du PRODESS – ML-32202, Hull, sans date.

RÉGION DE GAO. DIRECTION RÉGIONALE DE LA SANTÉ. Financement du Canada dans la région de novembre 2004 à septembre 2011, document présenté à l'équipe d'évaluation du CPP par le directeur de la Direction régionale de la santé de la région de Gao, octobre 2011.

UAP-MALI. Suivi des activités des programmes de santé dans les trois régions du Nord-Mali – Kidal – Gao – Tombouctou, Rapport de mission (29 mars au 28 avril 2010), Bamako, mai 2010.

M012726-001 Gestion de la lutte contre le paludisme au niveau des collectivités

ACDI. Mémoire à la ministre sur la gestion de la lutte contre le paludisme au niveau des collectivités à l'aide de thérapies combinées à base d'artémisinine / M-012726, Hull, sans date.

PSI. CIDA Community Case Management Impact Grant (M-012726), Annual Report, November 1, 2008, to September 30, 2009, décembre 2009.

PSI. CIDA Malaria Grant (M-012726), Annual Report, October 1, 2009 to September 30, 2010, décembre 2010.

PSI. Improving home-based management of malaria using artemisinin-based combination therapy, proposition présentée à l'ACDI par PSI le 1^er octobre .

PSI. Mise en œuvre de la PECADOM dans la région de Ségou, présentation PowerPoint du 10 octobre 2011.

Documents sur le secteur de la sécurité alimentaire

ACDI

Note sur la sécurité alimentaire, février 2011.

Gouvernement du Mali

Politique de développement agricole, 2011-2020, ébauche, mars 2011.

MINISTÈRE DE L'AGRICULTURE, DE L'ÉLEVAGE ET DE LA PÊCHE. COMMISSION DE LA SÉCURITÉ ALIMENTAIRE. SECRÉTARIAT D'ÉTAT À L'OFFICE DU NIGER. Rapport sur le 10^e examen des projets et programmes dans le secteur du développement rural, juin 2010.

MINISTÈRE DE L'AGRICULTURE. DIRECTION NATIONALE DE L'AGRICULTURE. Plan de la campagne agricole 2010-2011, février 2010.

MINISTÈRE DE L'AGRICULTURE. SECRÉTARIAT GÉNÉRAL. SECRÉTARIAT DU COMITÉ PRÉPARATOIRE DU PROGRAMME NATIONAL D'INVESTISSEMENT DANS LE SECTEUR AGRICOLE. Plan de passage à une approche sectorielle pour le développement agricole, octobre 2008.

MINISTÈRE DE L'AGRICULTURE. SECRÉTARIAT GÉNÉRAL. Stratégie nationale de développement de la riziculture, mai 2009.

Note sur l'état d'avancement du processus PDA/PNISA, sans date.

Partenaires techniques et financiers

Plan de travail 2011 du groupe thématique sur l'agriculture et l'économie rurale.

Mandat du groupe thématique sur l'agriculture et l'économie rurale, janvier 2011.

Procès-verbal, réunion du groupe thématique sur l'agriculture et l'économie rurale, 30 juin 2011

Allocution du partenaire technique et financier principal sur la sécurité alimentaire devant le Conseil national de la sécurité alimentaire, Bamako, 25 mars 2011.

Documents de projet

33359 Projet de restructuration du marché céréalier

COMMISSION DE LA SÉCURITÉ ALIMENTAIRE. Rapport final sur le projet d'appui budgétaire au Projet de restructuration du marché des céréales, sans date.

Rapport de mission de suivi, février 2007.

Document d'approbation de projet, juillet 2006.

Rapport sur le rendement du programme 2006-2007

34673 Projet d'appui à l'irrigation de proximité

Analyse des besoins relatifs au renforcement des capacités organisationnelles et techniques des intervenants dans le sous-secteur de l'irrigation de proximité, avril 2009.

GTZ. Approche du programme Mali-Nord pour le développement de l'irrigation de proximité, mars 2009.

MINISTÈRE DE L'AGRICULTURE. Document de projet du Programme d'aménagement prioritaire (PAP), mars 2010.

MINISTÈRE DE L'AGRICULTURE. Programme national d'irrigation de proximité (PNIP), décembre 2010.

Stratégie nationale de développement de l'irrigation, relecture 2007-2008 (à terminer).

Document d'approbation de projet, annexes, juillet 2009.

32242 Appui aux filières agricoles (PAFA)

MINISTÈRE DE L'AGRICULTURE. Programme compétitivité et diversification agricole – Plan de compétitivité des filières du PCDA : un outil pour l'amélioration de la compétitivité des chaînes d'approvisionnement agricole, sans date.

Rapports de suivi : nº 1, janvier 2010; nº 2, avril 2010; nº 3, octobre 2010; nº 4, mai 2011).

Document d'approbation de projet, décembre 2007.

Plan de mise en œuvre de projet, novembre 2007.

SNC-LAVALIN. Rapport annuel, avril 2009 à mars 2010.

SNC-LAVALIN. Rapport annuel de projet, avril 2010 à mars 2011.

SNC-LAVALIN. Stratégie de financement, août 2011.

SNC-LAVALIN. Définitions et outils pour la mise en œuvre du système de gestion axée sur les résultats du PAFA, février 2011.

SNC-LAVALIN. Étude sur les questions environnementales dans le secteur de l'échalote, de l'oignon et de l'ail.

31895 Appui à la commercialisation des céréales au Mali – Phase II

Rapport final de l'agence canadienne d'accompagnement, octobre 2009.

DEBAILLEUL, Guy, Nicole ST-MARTIN et Boubacar BAH. Étude et analyse prospective du système collectif de mise en marché de Faso Jigi/PACCEM, avril 2009.

Commentaires de l'agent de suivi sur le rapport final, novembre 2009.

FASO JIGI. Rapport annuel, campagne agricole 2010-2011.

S0663682 SOCODEVI – Programme de partenariat coopératif au Mali

Rapport d'étape annuel, du 1^er avril 2010 au 31 mars 2011.

Centre d'appui à l'entrepreneuriat collectif pour les jeunes, rapport d'activité 2008-2011.

S064494 EUMC-CECI (Uniterra) – Envoi de volontaires

Rapport annuel narratif, avril 2010 à mars 2011.

CECI, profil de l'organisation.

S063931 USC Canada – Programme 2007-2010

Plan d'activité annuel 2010-2011, USC Mali.

GOSS GILROY INC. Évaluation sommative du programme, mars 2010.

Gouvernance

Documents sectoriels

ACDI

ACDI. DIRECTION GÉNÉRALE DES PARTENARIATS AVEC LES CANADIENS. Document d'orientation sur la société civile concernant le Mali, octobre 2011.

Gouvernance au Mali, 2011, Tableaux des réformes et des intervenants.

Analyse du secteur de la justice, janvier-décembre 2007.

Analyse du secteur de la justice, rapport semestriel, juillet-décembre 2005.

Carte routière du secteur de la justice, octobre 2007.

Cadre stratégique du Mali – gouvernance. Econotec inc., mai 2008.

Document d'approbation de projet – Projet d'appui à la mobilisation des recettes internes II (PAMORI II), Mali, septembre 2008.

Réflexion sur la logique/cohérence des interventions du Programme Mali dans le secteur de la gouvernance, 2005.

SUCO. Rapport final, MOPOD Phase 2, 2002-2008, novembre 2008.

Gouvernement du Mali

MINISTÈRE DE LA JUSTICE. La stratégie nationale de lutte contre la corruption et la délinquance économique et financière, octobre 2011.

MINISTÈRE DU TRAVAIL, DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA RÉFORME DE L'ÉTAT. Plan national d'actions de mise en œuvre de recommandations issues des États généraux sur la corruption et la délinquance financière 2009-2013, février 2010.

Partenaires techniques et financiers

Programme de travail 2011 du groupe thématique sur la justice et la lutte contre la corruption (version finale), janvier 2011.

Procès-verbal de la réunion conjointe des groupes thématiques sur la justice et l'égalité entre les sexes concernant le code des personnes et de la famille.

Groupe thématique sur la justice et la lutte contre la corruption, mandat, mis à jour le 30 avril 2010.

Documents sur l'appui budgétaire

ACDI. PRECABS Mali, Rapport annuel sur le rendement pour la période allant d'avril 2010 à mars 2011, juillet 2011.

Évaluation de la mise en œuvre du PAGAM/GFP sur la période 2006 – mi-2009, rapport final, novembre 2009, ADE, Bruxelles.

Rapport d'évaluation de la mise en œuvre du PAGAM/GFP au titre de l'année 2010, Cellule d'appui à la réforme des finances publiques (CARFIP), mars 2011.

Documents de projet

A031398001 : Appui à la mise en œuvre du Projet de développement de la justice (PACMO-PRODEJ)

ACDI. Appui à la mise en œuvre du PRODEJ, document d'approbation de projet, 2001.

DIABATÉ, Amidou, et Louise-Annie DUPUIS. Évaluation à mi-parcours du projet d'appui canadien à la mise en œuvre du PRODEJ (PACMO/PRODEJ) – Rapport final, février 2007.

Évaluation du programme de travail 2010 du groupe thématique sur la justice et la lutte contre la corruption.

GÉNIVAR-UNIVERSITÉ D'OTTAWA. Rapport final, Projet d'appui à la mise en œuvre du PRODEJ, décembre 2009, consortium.

MÉNARD, Ivan, Peter HAAG et Éric NASSAR. Mission de planification conjointe Canada-Danemark-Mali dans le secteur de la justice du Mali, octobre 2008.

MINISTÈRE DE LA JUSTICE. Bilan 2000-2009, Programme décennal de développement de la Justice, décembre 2009.

A033910001 : Acquisition des connaissances III (A033910/001-002)

CELLULE D'APPUI À LA RÉFORME DES FINANCES PUBLIQUES. MINISTÈRE DE L'ÉCONOMIE ET DES FINANCES. Plan d'Action Gouvernemental pour l'Amélioration et la Modernisation de la Gestion des Finances Publiques : Phase II, version définitive, 12 juin 2010.

Appui à l'élaboration de la phase II du Plan d'Action Gouvernemental pour l'Amélioration et la Modernisation de la Gestion des Finances Publiques (PAGAM/GFP), rapport de la mission Lapointe-Martineau-Rouillard, Bamako, 14-27 mars 2010.

A032514001 : Appui au Bureau du vérificateur général (y compris A033940001 – Appui à court terme au Bureau du vérificateur général)

MINISTÈRE DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA RÉFORME DE L'ÉTAT. Plan d'action 2009-2013 pour mettre en œuvre les recommandations émanant du sommet sur la corruption et le défaut de paiement, 2009.

VÉRIFICATEUR GÉNÉRAL DU MALI. Rapport annuel 2007, Bureau du vérificateur général, février 2008.

VÉRIFICATEUR GÉNÉRAL DU MALI. Rapport annuel 2008, Bureau du vérificateur général, février 2009.

VÉRIFICATEUR GÉNÉRAL DU MALI. Rapport annuel 2009, Bureau du vérificateur général, février 2010.

VÉRIFICATEUR GÉNÉRAL DU MALI. Rapport annuel 2010, Bureau du vérificateur général, février 2011.

VÉRIFICATEUR GÉNÉRAL DU MALI. Rapport Bilan – Avril 2004-mars 2011, Bureau du vérificateur général, mars 2011.

ÉCOLE DE LA FONCTION PUBLIQUE DU CANADA. Projet d'appui au Bureau du vérificateur général du Mali, Rapport annuel 2010-2011, juillet 2011.

COHEN, Alain-Gérard, et Sinse BAGAYOKO (consultants). Rapport d'élaboration d'une Stratégie nationale de contrôle interne – Phase 1 – Analyse de l'environnement, Bamako, octobre 2010.

ÉCOLE DE LA FONCTION PUBLIQUE DU CANADA. Rapport sur une revue mi-parcours du projet d'appui au BVGM et sur un recensement de ses principaux besoins pour une prolongation éventuelle du projet de deux années (2012-2014), préparé par Yvan GAUDETTE, juin 2010.

CONTRÔLE GÉNÉRAL DES SERVICES PUBLICS. CABINET DU PREMIER MINISTRE. Stratégie nationale du contrôle interne (SNCI), juillet 2011.

MINISTÈRE DE LA JUSTICE. Communication sur la Stratégie nationale de lutte contre la corruption et la délinquance financière, octobre 2011.

Traité modifié de l'Union économique et monétaire ouest-africaine (UEMOA).

PROJET D'APPUI AU BUREAU DU VÉRIFICATEUR GÉNÉRAL DU MALI. Document d'approbation de projet, septembre 2007.

CABINET DU PREMIER MINISTRE. Rapport sur la mise en œuvre des recommandations issues du Rapport annuel 2009 du Bureau du vérificateur général, janvier 2011.

SIDIBÉ, Konimba. Communication sur les piliers de la corruption au Mali – États généraux sur la corruption, novembre 2008.

A032220001 Appui au Programme de développement institutionnel du Mali

BERNIER, Claude. Rapport de mission – Valorisation et renforcement des ressources humaines, Programme de développement institutionnel, février 2011.

Évaluation à mi-parcours du PDI – Validation des constatations préliminaires, 12 août 2012.

COMMISSION DU DÉVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL. Rapport annuel sur la mise en œuvre du plan opérationnel du PDI en 2010, juin 2011.

COMMISSION DU DÉVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL. Programme de développement institutionnel – État de mise en œuvre en 2009.

COMMISSION DU DÉVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL. Programme de développement institutionnel – État de mise en œuvre en 2008.

Appui au Programme de développement institutionnel : Annexe A – Présentation du projet, Annexe B – Stratégie de gestion, Analyse du cadre logique, ACDI, 2007.

MARTIN, Louisette (consultante en matière d'égalité entre les sexes). Appui en égalité entre les femmes et les hommes dans le cadre du Plan opérationnel du Programme de développement institutionnel (PO/PDI) 2010-2013, Rapport de mission et de fin de mission, juin 2011.

MINISTÈRE DE LA RÉFORME DE L'ÉTAT. COMMISSION DU DÉVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL. Rapport synthétique du Bilan du Plan opérationnel du PDI 2006 – 2009, juin 2011.

A033735PRG : Programme de partenariats municipaux 2007-2010 – Fédération canadienne des municipalités (FCM)

Programme de partenariats municipaux 2007-2010 de la FCM, Volume 2 – Annexes, juin 2007 – juillet 2010, 16 décembre 2010.

GROUPE DE LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS. Évaluation du Programme des partenariats municipaux (PPM) 2007-2010 de la Fédération canadienne des municipalités (FCM) et la comparaison des modalités de programmation, Rapport d'évaluation final, février 2010.

Égalité entre les femmes et les hommes

Documents thématiques

ACDI

Analyse du rapport du groupe de travail sur le Code des personnes et de la famille, mai 2008.

Évaluation du mandat du Canada à titre de chef du groupe thématique des partenaires techniques et financiers sur l'égalité entre les sexes (2007-2010), 2011

ACDI. Politique de l'ACDI en matière d'égalité entre les sexes.

ACDI. Analyse du secteur de l'égalité entre les sexes, 2009.

ACDI. Analyse du secteur de l'égalité entre les sexes, janvier-décembre 2007.

PROGRAMME DU MALI. Plan d'action en matière d'égalité entre les sexes 2010-2015, version finale, juin 2010.

PROGRAMME DU MALI. Intégration de l'égalité entre les sexes dans la programmation, journée de réflexion 2011.

Gouvernement du Mali

MINISTÈRE DE LA PROMOTION DE LA FEMME, DE L'ENFANT ET DE LA FAMILLE. Plan d'actions de la Politique nationale genre du Mali 2011-2013.

MINISTÈRE DE LA PROMOTION DE LA FEMME, DE L'ENFANT ET DE LA FAMILLE. Politique nationale genre du Mali, 2011.

Partenaires techniques et financiers

TALNAN, Édouard. Genre, croissance économique et croissance démographique au Mali, ONU Femmes, FNUAP, UNICEF, juillet 2011.

Groupe thématique sur l'égalité entre les sexes : évaluations de 2008, 2009 et 2010.

Groupe thématique des partenaires techniques et financiers sur l'égalité entre les sexes et le développement : programme de travail 2011.

Documents de projet

A032415001 : Égalité entre les femmes et les hommes

ANWER, Ali (économiste), et Mamadou DIALLO (spécialiste de l'égalité entre les sexes). Évaluation à mi-parcours – Projet d'appui à l'égalité entre les femmes et les hommes (PROJES), mai 2010.

Plan de mise en œuvre octobre 2007 – octobre 2011, Projet d'appui à l'égalité entre les femmes et les hommes (PROJES),CECI, juillet 2008.

Document d'approbation de projet, 2005.

Rapport annuel An 3 (avril 2010-mars 2011), CECI, avril 2011.

Documents sur le secteur du microfinancement

ACDI

Analyse du secteur du microfinancement, janvier-décembre 2007.

Gouvernement du Mali

MINISTÈRE DE L'ÉCONOMIE ET DES FINANCES. CCS/FD. Rapport annuel 2009 sur l'évolution du secteur de la microfinance au Mali, décembre 2010.

MINISTÈRE DE L'ÉCONOMIE, DE L'INDUSTRIE ET DU COMMERCE. Stratégie nationale et Plan d'actions pour le développement de la microfinance 2008-2012, 2008.

Documents de projet

A032992001 Appui au secteur de la microfinance (PASMIF)

MINISTÈRE DE L'ÉCONOMIE ET DES FINANCES. Étude sur l'état des lieux des SFD en difficultés ou en voie de l'être. Rapport définitif. Cellule de coordination et de surveillance des SFD, août 2010.

MINISTÈRE DE L'INDUSTRIE, DE L'INVESTISSEMENT ET DU COMMERCE et MINISTÈRE DE L'ÉCONOMIE ET DES FINANCES. Évaluation à mi-parcours du Plan d'action de la Stratégie nationale de la microfinance, Rapport provisoire, Luc Lefèvre, IRAM – Paris, et Cheikh Amadou Diop, DCEG-Dakar, novembre 2011.

GOUVERNEMENT DU MALI et GOUVERNEMENT DU DANEMARK/DANIDA. Examen conjoint à mi-parcours, Programme d'appui à la promotion de l'emploi dans le secteur privé du Mali (PAPESPRIM), mémoire d'examen du programme, 19 novembre 2010.

MINISTÈRE DE L'INDUSTRIE, DE L'INVESTISSEMENT ET DU COMMERCE. SECRÉTARIAT GÉNÉRAL. CENTRE DE PROMOTION ET D'APPUI AUX SYSTÈMES FINANCIERS DÉCENTRALISÉS (CPA/SFD). Mécanisme de financement commun, rapport technique et financier des OEs 2008-2009, février 2010.

MINISTÈRE DE L'ÉCONOMIE ET DES FINANCES. CCS/FD. Plan de gestion et priorisation des actions d'assainissement du secteur de la microfinance, Rapport provisoire, novembre 2011.

MINISTÈRE DE L'INDUSTRIE, DE L'INVESTISSEMENT ET DU COMMERCE. CPA/SFD. Rapport 1^er semestre 2011 du MFC, août 2011.

MINISTÈRE DE L'INDUSTRIE, DE L'INVESTISSEMENT ET DU COMMERCE. SECRÉTARIAT GÉNÉRAL. Revue conjointe du Mécanisme de financement commun mis en place dans le cadre de la mise en œuvre de la SNDMF/PA 2008-2012, Aide Mémoire de revue du programme, mai 2010.

TRIODOS FACET. Rapport de mission, Mécanisme de financement commun – Mali, 4^e mission : 5 au 16 septembre 2011, Danida.

S063682PRG : Développement international Desjardins – Programme 2007-2012

DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL DESJARDINS (DID). Rapport de fin de programme du programme DID 2007-2011 Bâtir l´avenir : la réduction de la pauvreté par un meilleur accès aux ressources financières, juin 2011.

ÉCONOTEC. Rapport final d'évaluation à mi-parcours du programme DID 2007-2011 Bâtir l´avenir : la réduction de la pauvreté par un meilleur accès aux ressources financières, novembre 2010.

Documents sur le secteur de l'environnement

ACDI

Plan d'action environnemental, programme bilatéral du Mali, 2011-2016, juillet 2011.

ALIX, Christian. Rapport de mission sur l'appui à l'élaboration du plan d'action environnemental pour le programme bilatéral de l'ACDI au Mali, 16-26 février 2010.

ALIX, Christian. Ébauche de plan d'action environnemental pour le programme bilatéral du Mali 2009-2010, sans date.

Rapport d'évaluation environnementale stratégique, cadre de programmation de l'ACDI au Mali 2010-2015, version de novembre 2009.

Gouvernement du Mali

MINISTÈRE DE L'ENVIRONNEMENT ET DE L'ASSAINISSEMENT. Assises nationales de l'environnement, Cadre stratégique national de l'environnement, document validé par le Forum national des 8, 9 et 10 juillet 2010.

Autres organismes

OVERSEAS DEVELOPMENT INSTITUTE. L'appui budgétaire, les instruments d'aide et l'environnement : Le contexte national – Étude de cas : Mali, préparé par Andrew Lawson et Seydou Bouaré, janvier 2008.

PNUE, PNUD et SBA. Évaluation économique de la gestion environnementale au Mali : Coûts et bénéfices, rapport final, février 2009.

Annexe 6 : Personnes consultées

ACDI

Rémy Beaulieu - Gestionnaire, Direction de l'évaluation - ACDI Gatineau

Denis Marcheterre - Gestionnaire, Direction de l'évaluation - ACDI Gatineau

Yves Boulanger - Consultant, Direction de l'évaluation - ACDI Gatineau

Josée Fluet - Directrice adjointe, Programme du Mali - ACDI Gatineau

Louis Verret - Directeur - ACDI Bamako

Yves Pétillon - Ancien directeur de programme - ACDI

Darquis Gagné - Ancien directeur adjoint de programme - ACDI Gatineau

Marie-Claude Harvey - Analyste, Programme du Mali - ACDI Gatineau

Christian Alix - Spécialiste de l'environnement - ACDI Gatineau

Maroun Abou Fayssal - Agent principal de développement - ACDI Gatineau

François Dupuis - Agent du programme de santé - ACDI Gatineau

Catherine Bernier - Agente de programme, éducation/ égalité entre les sexes/OSC - ACDI Gatineau

Françoise Nduwimana - Spécialiste de l'égalité entre les sexes - ACDI Gatineau

Simon Boivin - Gestionnaire de programme, agriculture - ACDI Gatineau

Patricia Miaro - Spécialiste en éducation (programme bilatéral) - ACDI Gatineau

Liziane Boisvert - Consultante de programme, santé/éducation - ACDI Gatineau

Nadia Hamel - Gestionnaire, Initiatives de santé (ISSA) - ACDI Gatineau

Wassala Nimaga - Spécialiste de l'efficacité de l'aide, DGPC - ACDI Gatineau

Réal Lavergne - Gestionnaire, Efficacité de l'aide, DGPC - ACDI Gatineau

Catherine Lapeyrie - Conseillère de projet, DGPC - ACDI Gatineau

Renata Pistone - Ancienne agente, UNICEF/santé, DGPMM - ACDI Gatineau

Claude Goulet - Ancien directeur adjoint, Mali - ACDI Gatineau

Micheline Gilbert - Ancienne analyste - ACDI Gatineau

Christiane Vekeman - Ancienne agente de programme, santé/éducation - ACDI Gatineau

Virginie Saint-Louis - Ambassadrice - Ambassade du Canada

Abebech Assefa - Directrice adjointe et coordonnatrice pour les enfants et les jeunes - ACDI Bamako

Jan Jakobiec - Agent de développement, sécurité alimentaire - ACDI Bamako

Hamadoun Tolo - Agent de développement, enfants et jeunes - ACDI Bamako

Alice Birnbaum - Agente de développement, enfants et jeunes - ACDI Bamako

Dagmo Nour - Agente de développement, enfants et jeunes - ACDI Bamako

Cathy Tremblay - Agente de développement, gouvernance - ACDI Bamako

François-Philippe Dubé - Agent de développement - ACDI Bamako

Alex Carrasco - Agent de développement, sécurité alimentaire - ACDI Bamako

Diamilatou Sangaré - Conseiller, agriculture et développement rural - ACDI Bamako

Pierre Beauchemin - Directeur - UAP Bamako

Abdoulaye Ky - Conseiller, éducation - UAP Bamako

Mahamadou Diarra - Conseiller, gouvernance - UAP Bamako

Nouhoum Sankaré - Conseiller, économie - UAP Bamako

Cheick Sadibou Keita - Conseiller, développement rural - UAP Bamako

Ouassa Sanogo - Conseiller, santé - UAP Bamako

Amadou Bengaly - Conseiller, gestion financière - UAP Bamako

Mariam Kane - Conseillère, égalité entre les sexes - UAP Bamako

Mamadou Diarra - Conseiller, économie rurale - UAP Bamako

Samba Tembely - Conseiller, société civile - UAP Bamako

Agences canadiennes d'accompagnement et ONG canadiennes

Canada

Hugues Lavoie - Gestionnaire de projet, éducation, Mali - CRC-Sogema

Sylvie Charron - Agente de projet, santé, Mali - USI – Université de Montréal

Maxime Prudhomme - Gestionnaire de programme - SOCODEVI (entretien téléphonique)

Philippe Fragnier - Gestionnaire de programme - UNITERRA (entretien téléphonique)

Normand Jacob - Directeur de projet, PACCEM - UPA-DI (entretien téléphonique)

Sarah Dalle - Gestionnaire de projet - USC Canada (entretien téléphonique)

Pierre Robert - Directeur de projet, PACMO-PRODEJ - Génivar

Louise Camiré - Directrice de projet, PROJES - CECI

Jean-Philippe Lapointe - Consultant technique, PDI

Louise Deslauriers - Directrice de projet (Canada), PRECABS - CRC-Sogema

Édith Gingras - Gestionnaire de projet, PPM - Fédération canadienne des municipalités

Sébastien Hamel - Gestionnaire de projet, PPM - Fédération canadienne des municipalités

Bamako, Mali

Mireille Trudel - Directrice de projet - DÉCLIC / CCISD

Henri Bérubé - Coordonnateur de projet, PAFA - SNC-Lavalin

Marcelle St-Pierre - Coordonnatrice nationale sur le terrain - CCNB, Campus de Dieppe

Moussa Coulibaly - Agent, Éducation - Plan-Mali

Aguibou Coulibaly - Agent, Santé - Bamako

Rodio Diallo - Représentante résidente - PSI

M. Coulibaly - Adjoint de programme - PSI

Mme Sow - Adjointe de direction - PSI

Boris Fidèle Degan - Directeur national - Right to Play

Amadou Cissé - Directeur de programme - Right to Play

Mohammed Gadiaga - Représentant, administration et finances - Right to Play

Arianne Cartwright - Spécialiste des communications - Right to Play

Assa Keita - Conseillère, égalité entre les sexes - Right to Play

Alassane Sanogo - Directeur et coordonnateur - CECI Mali

Souleymane Traoré - Gestionnaire de programme - CECI Mali

Abdramane Goïta - Directeur de programme, Douentza - USC Canada

Moussa Sissoko - Agent financier et administratif, Douentza - USC Canada

Modibo Goïta - Gestionnaire, questions techniques, Afrique occidentale - USC Canada

Anne Maltais - Représentante - SUCO

Michel Sansfaçon - Gestionnaire de programme - SUCO

Mamdou Ba - Conseiller, microfinancement - SUCO

Karime Traoré - Conseiller, développement, et agent, MOPOD - SUCO

Aoua Djiré - Coordonnatrice de projet, PROJES - CECI

Oumou Diallo - Coordonnatrice adjointe, PROJES - CECI

Alain Beauregard - Conseiller, opérations - Développement international Desjardins

Mali – région de Kayes

Soumaïla Diakité - Coordonnateur, santé, régions de Kayes et du Nord - USI – Université de Montréal

Modibo Diarra - Coordonnateur, Projet de réparation des manuels scolaires - Nouveau-Brunswick

Mali – région de Ségou

Bangaly Cissé - Gestionnaire de service, PAFA - Antenne de Niono

Tiécoura Traore - Spécialiste du marketing, PAFA - Antenne de Niono

Christophe Brismé - Services de soutien aux partenaires - SOS Faim

Faliri Boly - Directeur - Sexagon

Souleymane Traoré - Coordonnateur - Alphalog

Oumkou Cissé - Animatrice - Alphalog

Groupes de femmes - Productrices d'échalotes - Village de Sangarébougou

Partenaires techniques et financiers

Kanyankore Marcel Rudasingwa - Représentant résident - UNICEF

Tiécoura Sidibé - Gestionnaire de programme, survie de l'enfant - UNICEF

M. Thiam - Membre du groupe thématique EAR - PAM

Aboubacar Guindo - Agent, Cantines scolaires - PAM

Issa Diakité - Gestionnaire de bureau auxiliaire, Kayes - PAM

Sarmoye Cissé - Spécialiste de la santé - OMS

Moussa Keita - Spécialiste de la santé - OMS

Joris van Bommel - Représentant - Pays-Bas

Dr Traoré - Spécialiste de la santé - Pays-Bas

Cheick Diop - Membre du groupe macroéconomique - Banque mondiale

Torotoumou Konfe Traoré - Spécialiste de l'éducation - USAID

Salif Coulibaly - Spécialiste de la santé - USAID

Rebecca Black - Représentante - USAID

Fatou Keita - Agente, égalité entre les sexes - UNESCO

Groupe de qualité technique - Secteur de l'éducation - PTF multilatéraux et MEALN

Luc Risch - Conseiller, coopération au développement - Ambassade de Belgique

Birgit Joussen - Première secrétaire - Ambassade d'Allemagne

Tiina Huvio - Conseillère, programme agricole - Ambassade royale du Danemark

Geneviève Federspiel - Directrice résidente - Coopération suisse

Luc Grégoire - Représentant résident - PNUD

Pierre Amadou Nébié - Coordonnateur, Pool technique, PTF - PNUD

Yaya Diarra - Conseiller technique - GIZ

Alain Féler - Représentant résident - FMI

Olivier Benon - Directeur - West AFRITAC – FMI

Désiré Ballo - Gestionnaire de programme, droits de la personne - Ambassade de Suède

Charlotte Just - Conseillère, microfinancement - Ambassade royale du Danemark

Ann Wesling - Conseillère technique, microfinancement - Danida

Soetkin Meertens - Représentante - ONU Femmes

Rachelle Mian - Conseillère - ONU Femmes

Florence Duvieusart - Conseillère, coopération au développement - Ambassade de Belgique

Keita Sokomna Sissoko - Conseillère - Coopération suisse

Hamadoun Pergourou - Conseiller - Ambassade de France

Désiré Ballo - Conseiller - Ambassade de Suède

Gouvernement du Mali et institutions publiques / dans la capitale

Fidèle Diarra - Directeur, Amériques - Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI)

Sékouba Diarra - Coordonnateur - Cellule technique du CLSP

Mamadou Amadou Dembélé - Directeur - Secrétariat à l'harmonisation de l'aide (SHA)

Denis Dougnon - Ségal - Ministère de l'Éducation, de l'Alphabétisation et des Langues nationales (MEALN)

Bonaventure Maïga - Conseiller technique - MEALN

Mamadou Diabaté - Directeur national - DNEF / MEALN

Bakary Samaké - Directeur - DEN / MEALN

Moussa Diaby - Directeur national - Éducation non formelle / MEALN

Alpha Aboubacrine - Directeur général - CPS / MEALN

Abou Diarra - Chef - CAD / DE / MEALN

Fili Fofana Traoré - Adjoint de direction - CAD / DE / MEALN

Hama Boubacar Traoré - Directeur général - DFM / MEALN

Simbo Tounkara - Chef, Division financière - DFM / MEALN

Youba Ba - Ancien directeur, DFM - MEALN

Touré Zalia Maïga - Directrice - Centre national d'alimentation scolaire (CNAS) / MEALN

Moctar Haïdara - Adjoint - CNAS / MEALN

Mamadou Sissouma - Directeur national, éducation - MEALN

Fofana Bouraïma - Chef, Division des manuels scolaires - MEALN

N'Golo Konaté - Conseiller technique national - Réparation des manuels scolaires

Ousmane Touré - Ségal - Ministère de la Santé

Ibrahima Coulibaly - Conseiller technique du ministre - Ministère de la Santé

Salif Samaké - Directeur - CPS / Ministère de la Santé

Mamadou Sidibé - Directeur - DRH / Ministère de la Santé

Alhousseïni Ag Mohamed - Directeur général - INFSS

Dicko Fatoumata Maïga - Directeur général adjoint - INFSS

Équipe de l'INFSS - INFSS

Sidi Sosso Diarra - Ancien vérificateur général - BVG Mali

Mamadou Daouda Traoré - Vérificateur général par intérim - BVG Mali

M. Doubia - DAF adjoint - BVG Mali

Fousseyni Mariko - Directeur, CPS - Ministère de l'Agriculture

Daniel Siméon Kelema - Directeur national, agriculture - Ministère de l'Agriculture

Yaya Nouhoum Tamboura - Commissaire - Commission de la sécurité alimentaire

Dicko Bassa Diane - Commissaire adjoint - Commission de la sécurité alimentaire

Oumar Traoré - Secrétaire technique, PRMC - Commission de la sécurité alimentaire

Bakary Diallo - Directeur - OPAM

Mamadou Gakou - Directeur général - Agence de l'environnement et du développement durable

Soumaïla Diakité - Directeur - Direction nationale du génie rural

Souleymane Traoré - Chef, Division du développement agricole - Direction nationale du génie rural

Mamadou Diakité - Chef, Division de la formation - Direction nationale du génie rural

Anne Hofer Camara - Analyste principale, BPAS - CPA, ministère de l'Industrie, de l'Investissement et du Commerce (MIIC)

Badou Hasseye Traoré - Ségal - Ministère de la Justice

M. Maiga - Directeur, Cellule de planification et de statistique - Ministère de la Justice

Brehima Mamadou Diallo - Chef, Cellule de coordination, PRODEJ - Ministère de la Justice

Bayouni Dembélé - Directeur adjoint, CPS - Ministère de la Justice

Maky Traoré - Chef, Direction de la programmation et du suivi - Ministère de la Justice

M. Diallo - Chef, Analyse des données juridiques - Ministère de la Justice

M. Maiga - Président, Tribunal correctionnel, Commune III - Ministère de la Justice

Aroun Keita - Juge de paix, Cour de Dioïla - Ministère de la Justice

Amadou Gadiaga - Contrôleur général - Contrôleur général des services publics

Abdramane Touré - Ségal - MTFP

Sidi Traoré - Directeur - DNFPP, MTFP

Berthé Mariétou Makalou - Ségal - Ministère de la Réforme de l'État

Mamadou Sissoko - Chef, Mission de réforme institutionnelle - Ministère de la Réforme de l'État

Ousmane Oumarou Sidibé - Commissaire, Développement institutionnel - CDI

Dionké Diarra - Directeur de projet - PRECABS

Samba Diallo - Économiste - PRECABS

Bounafou Touré - Coordonnateur, CARFIP - Cellule d'appui à la réforme des finances publiques (CARFIP)

Marimpa Samoura - Inspecteur du Trésor - CARFIP

Abdoulaye Traoré - CARFIP

Aoua Sylla - CARFIP

Boubacar Balahira - CARFIP

Boubacar Sow - Ségal - Ministère de l'Administration territoriale et des Collectivités locales (MATCL)

Boubacar Diarra - Adjoint de direction - MATCL

Allaye Diall - Coordonnateur, Cellule d'appui au processus électoral - MATCL

Modibo Keita - Ancien premier ministre - Gouvernement du Mali

Oualy Diawara - Président, Comité des finances - Assemblée nationale

Mody N'Diaye - Rapporteur Général, Comité des finances - Assemblée nationale

Diarra Kadiatou Samoura - Ségal - Ministère de la Promotion de la femme, de l'enfant et de la famille (MPFEF)

Bintou Nimaga - Conseillère technique, égalité entre les sexes - Ministère de la Promotion de la femme, de l'enfant et de la famille (MPFEF)

Haidara Aissata - Directrice p.i., Promotion de la femme - Ministère de la Promotion de la femme, de l'enfant et de la famille (MPFEF)

Diané Mariam Koné - Centre national de documentation et d'information sur la femme et l'enfant - Ministère de la Promotion de la femme, de l'enfant et de la famille (MPFEF)

Samba Sissoko - Chef, Cellule de contrôle et de supervision - CCS/SFD, MEF

Karim Kamissoko - CCS/SFD, MEF

Madani Traoré - Coordonnateur, Centre de promotion et d'appui - CPA/SFD, MIIC

Moctar Ag Abdoulaye - CPA/SFD, MIIC

Gouvernement du Mali et institutions publiques – Régions

Région de Kayes

Moussa Ali Maïga - Conseiller, affaires économiques et financières - Projet Karité

Alhousseyni Amadou Maïga - Directeur et ancien payeur du Trésor - DRB / Kayes

Sissouma Édouard - Représentant régional - ANICT / Kayes

Dr Yattara - Directeur - DRS / Kayes

Abdoulaye Maïga - Directeur - DRDSS / Kayes

Kimba Camara - Ancien directeur, DRDSS, Kayes - DRDSS / Kayes

Médecin en chef par intérim - Hôpital central - Kayes

Sylvain Keita - Gestionnaire de la planification - DRS / Kayes

Amadou Koulibaly - Comptable - DRS / Kayes

Équipes de la DRS et de la DRDSS - Kayes

Dr Omar Magassa - Médecin en chef - CSCOM / Kayes-Di

Dr Ousmane Diawara - Médecin de secteur - CSCOM / Kayes-Di

Maiga Adam - Sage-femme - CSCOM / Kayes-Di

Kaoudo Tangara - Directeur - DRS / Gao

Bouréhima Pléa - Directeur - DRS / Tombouctou

Zakaria Traoré - Directeur - Académie de l'enseignement (AE) / Kayes

M. Dramé - Adjoint au directeur - AE / Kayes

Hamidou Diakité - Chef, Division de la planification, des examens, des concours et de la statistique - AE / Kayes

Oumar Diakité - Chef, Éducation de base - AE / Kayes

Oumar Sissoko - Directeur - CAP Rive-Gauche / Kayes

Daouda Konaté - Conseiller général - CAP Rive-Gauche / Kayes

Fatou Konaté - Conseillère, SCOFI - CAP Rive-Gauche / Kayes

Assiatou Soumaré Traoré - Directeur - École Khasso 1 / Kayes

Mahamadi Diallo - Enseignant et membre de la collectivité d'apprentissage (CA) - École Khasso 1 / Kayes

Yamadou Sissoko - Enseignant et membre de la collectivité d'apprentissage (CA) - École Khasso 1 / Kayes

Koina Ag Ahmadou - Directeur, Nioro; ancien directeur de l'AE, Kidal - AE / Nioro du Sahel

Diarra Donzeye - Chef, Division de la promotion de l'enfant et de la famille - Direction régionale de la promotion de la femme / Kayes

Dramane Sangaré - Chef, Programme de la promotion de l'enfant et de la famille, et gestionnaire, Cercle de Kayes - Direction régionale de la promotion de la femme / Kayes

Région de Ségou

M. Diawara - Directeur régional - Ministère de l'Agriculture

Cercle de Dioïla

Waly Silamaka Sissoko - Sous-préfet - Cercle de Dioïla

Joukounda Kanouté - Secrétaire général - Conseil du Cercle

Ibrahim Koné - Surintendant - Conseil du Cercle

Mamadou Konaté - Maire - Kaladougou

Dix membres, dont cinq femmes - Conseil municipal - Kaladougou

Société civile dans la capitale

Ibrahim Balla Camara - Directeur exécutif - Association professionnelle des institutions de la microfinance (APIM)

David Dao - Président, APIM - Directeur général adjoint : Kafo Jiginew

Sadi Diallo - APIM - APIM

Keita Estelle - Représentante - CAFO

Traoré Nana Sisako - Représentant - Groupe pivot

Issaka Keïta - Bâtonnier du Barreau - Association du Barreau malien

Mamadou Baba Diallo - Avocat / Secrétaire général - Ordre des avocats

Abdoulaye Sangaré - Trésorier - Ordre des avocats

Mamadou Samaké - Administrateur - Ordre des avocats

Boubacar S. Chéra - Administrateur - Ordre des avocats]

Sylvain M. Keïta - Président - Ordre des huissiers

Moumouti Camara - Président - Chambre nationale des commissaires-priseurs

Groupe de discussion sur la société civile au Mali

Mme Traoré - GT/GED FOSC - Forum des organisations de la société civile

Nana Aicha Cissé - GT/GED FOSC - Forum des organisations de la société civile

Fatou Doumbai - Association des avocates maliennes

Bintou Founé - WILDAF

Bakary Doumbia - Président, FECONG - FECONG, Secrétariat du FOSC

Mohamar El Moctar Maiga - Plateforme DESC - Groupe de travail / Justice et droits de la personne

Abdullahi aj Mohammed - Groupe de travail / Justice et droits de la personne

Hamalal Keita - Réseau national de la gouvernance, de l'égalité entre les sexes et de la citoyenneté

Mahamadiba Taoré - Clinique d'aide juridique DEME-SO

Madami Kounaré - Groupe de travail / Justice et droits de la personne

Haïdara Diahara Naïga - CAFO

Ibrahim Allassane Maïga - Avocat - LJDH

Ida Hamadou Dicko - Réseau APETI

Nana Sissoko - GP/PCF

Dembélé Fatimata Doumbia - Avocate - Association des avocats maliens

Ibarhima Sangho - Président - Réseau APEM

Amadou Diarisso - Secrétaire général adjoint - FENASCOM

Traoré Nana Sissako - GP/DCF

Ahmed Sekou Diallo - SECO-ONG

Amadou Tiéoulé Diarra - LJDH

Bakary Traoré - SOCODEVI

Anne Maltais - SUCO

Lamine Diaou - SUCO

Mobido Goîta - USC/Canada

Lyne Caron - SAHEL 21

Al-Assane Sanogo - CECI

Entretien avec des représentants des médias

Adam Thiam - Journaliste

Chana Takiou - Journaliste - Journal : 22 Septembre

Yoro Diallo - Journaliste - Journal : Le Tambour

Alexy Kalambry - Journaliste - Journal : Les Échos

Sékouba Samaké - Journaliste - Journal : Infomatin

Société civile – Régions

Région de Kayes

Badji Kanté - Premier vice-président, Finances, Éducation, Affaires sociales, Politique et Religion - Conseil du Cercle / Kayes

Sadio Diallo - Deuxième vice-président, Enjeux liés au développement (cabinet du maire) - Conseil du Cercle / Kayes

Moctar Doucouré - Ségal - Conseil du Cercle / Kayes

Bah Oumou Fomba - Conseiller du maire auprès du comité de la santé; conseiller en éducation auprès du Cercle - Conseil du Cercle / Kayes

Touré Fatimata Sissoko - Représentant, comité d'éducation du maire; directeur d'école - Conseil du Cercle / Kayes

Aliou Dem Bah - Président du conseil d'administration - ASACO / Kayes-Di

Alassane Sangaré - Trésorier général - ASACO / Kayes-Di

Banel Diawara - Agent des affaires sociales - ASACO / Kayes-Di

Aissata Fofana - Organisatrice et agente de sensibilisation - ASACO / Kayes-Di

M'Pié Zan Togola - Secrétaire, revendications – Syndicat des enseignants - FEN / Kayes

Idrissa Keita - Adjoint au Ségal – Syndicat des enseignants - SNEC / Kayes

Ibrahima Wattara - Ségal – Syndicat des enseignants - SNEB / Kayes

Mamadou Diong - Porte-parole - Association malienne pour la protection et la promotion de la famille / Kayes

Kélé Maciré Coulibaly - Président, Conseil de gestion scolaire (CGS) - École Khasso 1 / Kayes

Région de Ségou

Nouhoum Lah - Ingénieur, chargé de mission - Office du Niger

Boré Fatoumata Lamine Traoré - Ingénieure, chargée de mission - Office du Niger

Tidiani Traoré - Ingénieur, directeur, Gestion de l'eau et Entretien des infrastructures - Office du Niger

Ilias Dogoroum Goro - Ingénieur, directeur, Soutien rural - Office du Niger

Kassim Coulibaly - Président du conseil d'administration - Faso Jigi

Boubacar Soumaré - Comptable et conseiller financier - Faso Jigi

Dramane Coulibaly - Secrétaire administratif - Faso Jigi

Ousmane Traoré - Président, Comité de suivi - Faso Jigi

Hassane Attara - Premier secrétaire, Information/Formation - Faso Jigi

Moussa Diarra - Secrétaire, Affaires commerciales - Faso Jigi

Adza Traoré - Troisième secrétaire, Marketing - Faso Jigi

Kalifa Dembélé - Secrétaire exécutif - Association pour la promotion du secteur rural et urbain (ASPRU)

Sitan Traoré - Agente de suivi - ASPRU

Kondé Diahara Thomas - Gestionnaire de programme - Projet Karité

Moussa Maiga - Projet Karité

Yakouréoun Diarra - Projet Karité

Agents de suivi de projet

Marcel Ouellette - Projet des manuels scolaires - (Entretien téléphonique)

Roger de Winter - PACCEM

Gaston Grenier - PAFA - (Entretien téléphonique)

Louise-Annie Dupuis - PASMIF

Gérard Gagnon - Projet de gestion des finances publiques

Participants du gouvernement et partenaires à la réunion de débreffage de la mission du 14 octobre 2011

Fidèle Diarra - Ambassadeur/directeur, Amériques - MAECI

Mohamed Diarra - Chef, Amérique du Nord - MAECI

Mamadou Traoré - Ségal - MIIC

Yaya Tamboura - Commissaire, Sécurité alimentaire - CSA

Kassim Sidibé - Gestionnaire de programme - CSA

Ousmane Oumarou Sidibé - Commissaire, Développement institutionnel - CDI

Madoni Traoré - Coordonnateur - CPA/SFD

Moctar Ag Abdoulaye - Agent de promotion, SFD - CPA/SFD

Mamadou Daouda Traoré - Bureau du vérificateur général

Hariatou Diarré - Conseiller technique - AMM

Denis Dougnon - Ségal - MEALN

Badou Hasseye Traoré - Ségal - Ministère de la Justice

Yafong Berthé - Ségal - Ministère de l'Environnement et de l'Assainissement

Berthé Mariétou Makalou - Ségal - Ministère de la Réforme de l'État

Amadou Soussoko - Conseiller - MATCL

Samaké Mouna Touré - CM / MA

Louise Annie Dupuis - PASMIF

Autres invités (qui n'ont pas signé le procès-verbal)

Ousman Touré - Ségal - Ministère de la Santé

Diarra Kadiatou Samoura - Ségal - MPFEF

Abdramane Touré - Ségal - MTFP

Moussa Léo Sidibé - Ségal - Ministère de l'Agriculture

Boubacar Sow - Ségal - MATCL

Boubacar Ba - Président, AMM, maire de la Commune V de Bamako

Amadou Ousmane Touré - Vérificateur général

Annexe 7 : Résumé de l'Évaluation conjointe des opérations d'aide budgétaire au Mali (tiré du rapport publié)

Évaluation conjointe des opérations d'aide budgétaire au Mali
2003-2009

Rapport final
Résumé exécutif
Septembre 2011

Évaluation conjointe pour le compte de la Commission de l'Union européenne, de la Belgique et du Canada comme exercice pilote du Comité d'aide au développement de l'OCDE.

Royaume de Belgique, Service public fédéral, Affaires étrangères, Commerce extérieur et Coopération au Développement

Agence canadienne de développement international

Résumé exécutif

Objectif et champ d'évaluation

L'étude répond à un double objectif :

1. réaliser l'évaluation de 32 sur 33 opérations d'appui budgétaire (AB) de 2003 à 2009 de dix partenaires techniques et financiers (PTF)^{Note de bas de page 47} au Mali et de fournir des recommandations sur la gestion des futures opérations d'appui budgétaire;
2. tester une nouvelle approche méthodologique pour l'évaluation des opérations d'appui budgétaire en vue d'en apprécier l'applicabilité.

L'objectif global de l'étude est : « d'apprécier dans quelle mesure les aides budgétaires concernées ont donné avec succès les moyens au gouvernement partenaire de mettre en œuvre ses stratégies nationales et sectorielles, et ont permis d'augmenter leur efficacité et leur efficience pour atteindre des résultats et des impacts durables sur la croissance et le développement ».

Contexte de l'aide budgétaire au Mali

Le Mali est un pays sahélien, enclavé, dont la population, estimée à 14,5 millions d'habitants en 2009, croît à un rythme de 3,6 % par an. Avec un Indice de développement humain de 0,309 en 2010, le Mali compte parmi les pays les plus pauvres (rang 160 sur 169 pays) et ceci malgré une croissance du PIB d'environ 5 % entre 1998 et 2008.

Au cours des dix dernières années, le Mali a maintenu un environnement macroéconomique stable malgré une économie peu diversifiée, une vulnérabilité face aux conditions climatiques et un environnement commercial peu favorable. La démocratisation du pays a eu le mérite de créer un climat de stabilité ainsi que d'entraîner des changements sociopolitiques importants depuis le début des années 1990. Sur la base du Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté (CSLP) 2002-2006 et du Cadre stratégique pour la croissance et la réduction de la pauvreté (CSCRP) 2007-2011, le Mali a mis en place des programmes clés de développement qui contribuent à l'amélioration de la situation socioéconomique. Depuis septembre 2007, une Stratégie commune d'assistance pays (SCAP) a été élaborée conjointement par le gouvernement et les PTF intervenant dans le pays.

Dans ce contexte, le Gouvernement du Mali s'est engagé dans la création de conditions facilitant l'utilisation accrue de l'instrument d'aide budgétaire. L'architecture mise en place relative aux aides budgétaires générales (ABG) et sectorielles (ABS) comprend :

• l'Arrangement cadre du 29 mars 2006 entre le gouvernement et 13 partenaires au développement;
• des arrangements spécifiques macroéconomiques et sectoriels;
• des accords bilatéraux avec chaque partenaire intervenant dans l'appui budgétaire.

Au Mali, l'aide budgétaire est passée de 12 % de l'aide publique au développement (APD) en 1999 à 42 % en 2009, et le nombre de PTF avec des opérations d'ABG ou d'ABS est passé de trois à dix. Le total de l'aide budgétaire dans la période d'évaluation est d'environ 634 milliards de FCFA, soit 966 millions d'euros.

Évaluation des décaissements d'aide budgétaire Mali 2003-2009

Source : MEF, Bamako

L'étude porte sur l'évaluation de 32 opérations d'AB au Mali entre 2003 et 2009 :

• 17 opérations d'ABG;
• Une opération d'ABS décentralisation/réforme de l'État;
• 9 opérations d'ABS éducation;
• Une opération d'ABS gestion des finances publiques;
• 4 opérations d'ABS santé et développement social.

Méthodologie de l'évaluation

Le cadre méthodologique de référence de l'évaluation correspond à la méthodologie développée au sein de l'OCDE / CAD. La logique d'intervention contient cinq niveaux qui sous-tendent toute opération d'appui budgétaire : Niveau 1 : ressources / intrants de l'AB (inputs); Niveau 2 : les produits de l'AB (direct outputs); Niveau 3 : les réalisations du Gouvernement appuyées directement ou indirectement par l'AB (induced outputs); Niveau 4 : les résultats pour les bénéficiaires (outcomes); Niveau 5 : les impacts à un niveau plus général.

L'évaluation s'est fondée sur 21 questions évaluatives et 60 critères de jugement, chacun opérationnalisé avec plusieurs indicateurs adaptés au contexte du Mali.

La présente évaluation, qui se base essentiellement sur des données secondaires, est limitée par l'accessibilité, la cohérence et la qualité des données disponibles. Cependant, il n'y a pas de raison de douter de la validité des tendances observées. Les données quantitatives ont été traitées par une analyse économétrique et toutes les informations ont été analysées et croisées avec des méthodes qualitatives. Des hypothèses ont été vérifiées par des focus groupes et des entretiens lors d'une mission de terrain en octobre-novembre 2010. Une enquête auprès des bénéficiaires a par ailleurs enrichi l'analyse de l'ABS décentralisation.

Conclusions principales

Les conclusions sont regroupées en trois grands thèmes :

L'aide budgétaire comme mécanisme de financement de la stratégie nationale

CP1. Pendant la période d'évaluation et surtout depuis 2006, l'aide budgétaire a fourni au Gouvernement du Mali des montants de ressources budgétaires additionnelles, qui représentaient une « masse critique » de financement, ayant permis une augmentation importante des dépenses discrétionnaires et un accroissement rapide de la part de l'APD gérée à travers le budget national.

CP2. L'AB est la modalité la plus prévisible au Mali avec un taux annuel de décaissement de 94 % entre 2002 et 2008. Cependant, les décaissements trimestriels, surtout des tranches variables des ABS, ont été régulièrement soumis à des retards, dont les coûts ont été considérables, en termes d'emprunts imprévus et de lancement tardif des programmes de développement.

CP3. Grâce aux efforts d'harmonisation des PTF et du Gouvernement, l'AB est la modalité la plus alignée et la plus harmonisée au Mali et très probablement celle avec les coûts de transaction par FCFA décaissé les plus faibles. Par contre, le processus annuel de suivi des conditions de décaissement des AB n'est pas encore pleinement harmonisé, ce qui entraîne des coûts de transaction inutiles.

CP4. Les ressources de l'AB ont été utilisées de manière cohérente avec les priorités identifiées dans les stratégies nationales et sectorielles, pour renforcer la stabilité macroéconomique et pour augmenter les dépenses dans les secteurs prioritaires.

Aide budgétaire comme promoteur d'efficacité et d'efficience dans la mise en œuvre des politiques nationales

CP5. En raison de sa « masse critique », de sa flexibilité comme moyen de financement et du caractère de son suivi de la stratégie nationale, entre 2003 et 2009, l'AB a aidé à améliorer l'efficacité globale de l'affectation des ressources et à faire face aux besoins stratégiques des secteurs prioritaires.

CP6. Les ABG et les ABS ont contribué d'une manière importante à l'établissement des cadres de dialogue sur les politiques, à travers l'introduction d'un calendrier annuel harmonisé, et la mise à disposition de l'assistance technique. Ces cadres ont aidé la mise en place et le suivi des programmes nationaux de réforme, en particulier du CSCRP, des politiques sectorielles d'éducation et de santé et des politiques de renforcement de la gestion des finances publiques, de la décentralisation et de la réforme de l'État.

CP7. Les conditionnalités et le dialogue sur le renforcement de la qualité de la gestion des finances publiques (GFP) ont favorisé l'établissement du PAGAM / GFP et sa mise en œuvre plus accélérée. Malgré les avancées qui en découlent en ce qui concerne la qualité de la GFP, des faiblesses importantes demeurent.

CP8. La conditionnalité semble avoir eu une influence décisive sur la vitesse avec laquelle le gouvernement a procédé à la décentralisation et à la déconcentration. Cependant, l'évaluation n'a guère identifié d'autres exemples de changements des politiques ou d'accélération de la mise en œuvre d'une politique comme conséquence des conditionnalités d'AB. En outre, il y a plusieurs exemples d'incohérences ou de coûts de transaction résultant des conditionnalités.

Aide budgétaire comme mécanisme favorisant l'atteinte des résultats et des impacts durables sur la croissance et le développement

CP9. Dans le contexte d'une gestion prudente macroéconomique des autorités, la contribution financière des AB a été importante pour permettre au Mali d'atteindre un taux moyen de croissance économique réelle de 5 % par an pendant la période d'évaluation, ce qui est le taux le plus élevé de la zone de l'Union économique et monétaire ouest-africaine (UEMOA).

CP10. Le PIB nominal par habitant a augmenté de 63 % au cours des dix dernières années et, selon les données disponibles des enquêtes nationales, l'indice de pauvreté a chuté, passant de 61 % en 2000 à 51 % en 2005 et le coefficient Gini s'est réduit (de 0,400 en 2000 à 0,388 en 2005). La croissance économique et le contrôle du taux d'inflation semblent avoir été les facteurs déterminants de ces développements, appuyés à leur tour par la contribution financière des AB.

CP11. Entre 2002 et 2009, le taux brut de scolarisation de l'enseignement fondamental est passé de 64 % à 81 %. Pendant la même période, le taux de redoublement a baissé (de 20 % à 14 %) et le taux d'achèvement a augmenté (de 40 % à 56 %). Sans le financement additionnel de l'ABS et de l'ABG, il aurait été impossible de financer les réalisations (outputs) du secteur, qui sont corrélées à ces avancées.

CP12. Entre 2002 et 2009, la plupart des indicateurs des résultats du secteur santé ont connu des progrès significatifs (par exemple : l'utilisation de la consultation prénatale est passée de 54 % en 2002 à 90 % en 2009). L'ABG et l'ABS santé ont contribué au financement de l'extension des infrastructures et l'ABG seule, au financement du personnel de santé, qui sont tous deux fortement corrélés à l'atteinte des résultats.

Enseignements sur la modalité d'AB

Les expériences d'AB au Mali démontrent avant tout que l'AB – sectorielle et globale – est effective lorsque l'objectif est de financer la mise en œuvre d'une politique donnée et de faire son suivi. Elle est beaucoup moins effective lorsque l'objectif est de changer une politique ou d'adapter son contenu, à travers la conditionnalité.

Au Mali, l'objectif a été plutôt le premier que le deuxième, ce qui a permis une contribution importante des AB à l'atteinte des objectifs du CSCRP et de certaines stratégies sectorielles. Cependant, lorsqu'il s'agissait de changer, à travers la conditionnalité, la politique nationale malienne (de la décentralisation et de la réforme de l'État, ou de la réforme de la gestion des finances publiques), des pertes de cohérence dans la mise en œuvre et des coûts de transaction plus élevés en ont été les conséquences.

Ainsi, l'AB fonctionne mieux en tant que moyen d'appui à une politique nationale bien établie, pour laquelle il y a un engagement politique clair et cohérent et pour laquelle les structures de mise en œuvre sont en place, ou peuvent se mettre en place rapidement. Quand ces éléments de base ne sont pas en place, il est très difficile, voire impossible, de les créer à travers l'AB elle-même.

Cette leçon s'applique aussi bien pour les ABS que pour l'ABG. Le cas du Mali démontre que les ABS et les ABG sont en réalité très similaires et qu'elles sont sujettes aux mêmes conditions de réussite.

Recommandations principales

Les contributions les plus importantes des ABS et de l'ABG au Mali ont été les transferts financiers et l'appui à l'établissement des cadres de concertation, de programmation et de suivi des politiques et des réformes (au travers l'introduction d'un calendrier annuel harmonisé, et la mise à disposition de l'assistance technique (AT) à la cellule CSLP et aux instances de suivi sectorielles). Le dialogue sur les politiques a eu moins d'effet et a été même parfois une source de confusion et de coûts de transaction inutiles. Ceci résulte des tentatives d'adaptation ou de changement des politiques nationales à travers la conditionnalité.

À l'avenir, les PTF du Gouvernement du Mali doivent essayer de renforcer davantage l'impact des transferts financiers et de l'appui à l'établissement des cadres de concertation, tout en corrigeant les erreurs dans la conception et la pratique du dialogue sur les politiques :

• Pour renforcer l'impact des transferts financiers de l'AB, il faut :
  • Augmenter la prévisibilité des décaissements;
  • Établir un cadre de suivi harmonisé avec un seul jeu d'indicateurs pour les ABS et l'ABG, pour éviter les duplications et les incohérences;
  • Simplifier la définition des indicateurs (surtout pour les tranches variables);
  • Renforcer la flexibilité de l'utilisation des fonds des ABS, en éliminant toute exigence de traçabilité;
  • Favoriser les décaissements au premier trimestre de l'année.
• Pour renforcer l'efficacité de l'appui aux structures de concertation, de programmation et de suivi des politiques, il faut :
  • Harmoniser l'organisation dans le temps et le contenu (y inclut les indicateurs) des cadres de concertation sectoriels avec le cadre de concertation globale, de manière à ce que l'ensemble puisse fonctionner comme un cadre unique, avec des coûts de transaction réduits.
  • Programmer, dans le calendrier annuel, des études d'évaluation des politiques et des programmes prioritaires et mettre l'assistance technique à disposition du Gouvernement pour : (i) la mise en œuvre de telles études et; (ii) le renforcement des capacités (RC) de synthèse et d'analyse des résultats de ses politiques.
  • Augmenter la disponibilité publique des informations émises dans les revues annuelles pour promouvoir un débat public sur les stratégies de développement et leurs résultats.
• Pour renforcer la qualité du dialogue sur les politiques, il faut un processus de réflexion et d'auto-évaluation sur les pratiques actuelles. Actuellement, le dialogue est conçu comme un système de suivi des conditions de décaissement. Les PTF ont évidemment besoin de s'assurer du respect des critères d'éligibilité des AB et du progrès de la mise en œuvre des politiques appuyées par les AB, mais le dialogue devrait aller au-delà d'un simple suivi des conditions. Il devrait également permettre des échanges d'idées, dans l'objectif de résoudre des problèmes d'intérêt commun, tels que les problèmes de conception ou de mise en œuvre des politiques. Pour établir des structures et des pratiques qui favorisent ce genre de dialogue, nous recommandons les actions suivantes :
  • Redéfinir les objectifs du dialogue sur les politiques afin de mettre en exergue la contribution aux processus nationaux d'élaboration et de suivi des politiques, ainsi qu'à la formulation et au suivi du budget national.
  • Baser la définition des « déclencheurs » et des indicateurs de décaissement strictement sur les cibles convenues avec le Gouvernement pour la mise en œuvre des politiques nationales prioritaires.
  • Introduire dans le calendrier annuel harmonisé des espaces de réflexion sur la mise en œuvre des politiques nationales.

Pour éliminer les freins à la mise en œuvre de la stratégie nationale, les actions suivantes sont recommandées pour le Gouvernement :

• Pour renforcer la capacité de mise en œuvre des programmes dans les secteurs prioritaires, il serait prudent de donner la priorité (dans le temps et par rapport à l'affectation des ressources techniques) à la préparation des CDMT des secteurs de l'éducation, de la santé, du développement social, du transport et du développement rural.
• Pour éviter des contraintes de ressources humaines, il faut prévoir des mesures spéciales pour s'assurer du recrutement à temps des cadres techniques dans les endroits / pour les activités où il y a une forte probabilité de pénurie de ressources humaines.
• Les problèmes de trésorerie représentent un frein presque constant à l'exécution efficiente du budget de l'État. Il faudrait mettre en place des mesures à court et à moyen terme pour faire face à ce problème :
  • À court terme, il faudrait mettre en place des mesures pour accélérer les processus d'ouvertures des crédits, d'engagement des dépenses, d'ordonnancement et de paiement pour les secteurs prioritaires. Ceci pourrait impliquer des changements de procédures et nécessiterait certainement des actions de formation des DAF et des gestionnaires de crédits dans ces secteurs. D'autre part, il serait nécessaire d'éliminer tout besoin de traçabilité des fonds d'ABS.
  • À long terme, il faudrait préparer, comme élément du PAGAM / GFP II, un programme d'actions pour renforcer la gestion de trésorerie et la comptabilité associée. Sur la base de l'analyse des systèmes de gestion de trésorerie et de comptabilité publique présentée dans les rapports annuels du BVG 2008 et 2009 et dans les rapports du FMI 2009, il ressort clairement qu'il ne s'agit pas d'un simple problème d'intégration informatique. Du fait d'un système de contrôle du circuit des dépenses très rigoureux et peu flexible, les acteurs du secteur public au Mali ont depuis des années trouvé des mécanismes pour passer à travers ce système – soit en utilisant des procédures exceptionnelles (établies pour les cas d'urgence) pour des cas non exceptionnels, soit en établissant des comptes projets qui opèrent hors du système, soit en créant des Établissements publics autonomes. Un « assainissement » de cette situation est nécessaire, ce qui exigerait une forte réduction du nombre de comptes publics dans les banques commerciales, un contrôle strict de l'utilisation des procédures exceptionnelles, et des règles claires pour l'établissement et la gestion des EPA. Le PAGAM GFP II ne présente pas ce genre de programme de réforme et se focalise toujours sur des questions d'informatisation, qui devraient venir plutôt en aval d'un tel assainissement.

Enfin, et concernant la croissance économique le frein principal est lié au faible taux d'investissement privé. Il faudrait mettre en place un programme réaliste d'amélioration du climat d'investissements, qui se base sur le retrait des contraintes identifiées par les investisseurs nationaux et internationaux au Mali. Il faudrait élaborer un nouveau programme d'actions à cet égard, basé sur un diagnostic détaillé des problèmes.

Annexe 8 : Réponse de la direction à l'évaluation du programme du Mali de 2007-2011

L'équipe du programme du Mali, à la Direction générale des programmes géographiques (DGPG), la Direction générale des partenariats avec les Canadiens (DGPC) et la Direction générale des programmes multilatéraux et mondiaux (DGPMM) tiennent à remercier l'équipe de consultants et la Direction de l'évaluation d'avoir souligné, dans la présente évaluation, le travail considérable que l'Agence canadienne de développement international (ACDI) a effectué au Mali et les efforts qu'elle a déployés. Outre ses réponses aux recommandations, l'équipe de gestion du programme du Mali aimerait insister sur certains autres éléments qui viennent compléter l'évaluation. Il s'agit notamment des faits suivants :

1. L'efficacité de la programmation de l'ACDI au Mali, la continuité de celle-ci au chapitre des secteurs appuyés et le rôle directeur joué par le Canada dans le dialogue politique au Mali ont contribué à réduire la pauvreté dans le pays.
2. Le rôle de chef de file que le programme de coopération a joué de concert avec les donateurs et le gouvernement du Mali a renforcé la visibilité du Canada au Mali.
3. Grâce à sa gestion décentralisée et à la grande qualité de ses ressources humaines, le programme est un important catalyseur en matière d'efficacité de l'aide. Cependant, il bénéficierait d'une délégation de pouvoirs proportionnée à son degré de décentralisation.
4. Pour assurer la durabilité de ses interventions, le programme du Mali devra assurer la continuité en ce qui concerne ses secteurs de programmation et employer divers mécanismes d'exécution complémentaires, dont les approches-programmes.
5. Le programme a contribué à améliorer l'égalité entre les sexes au Mali.

Recommandation nº 1 : Tenir à jour les stratégies d'analyse et de réponse au risque.

Réponse de la direction : En accord.

Le programme du Mali utilise depuis 2009 la méthodologie de gestion du risque introduite à l'ACDI en 2008. Les outils (y compris le profil de risque du Mali) sont mis à jour au moins une fois par année, et deux fois l'an si nécessaire. Dans le contexte d'incertitude actuel, aucun effort ne sera ménagé pour faire en sorte que les analyses de risque et les stratégies d'atténuation du risque soient à jour.

À noter que le profil de risque établi en novembre 2011 comprenait trois sources potentielles de risques qui se sont matérialisées en 2012, soit l'insécurité dans le Nord du Mali, les répercussions des changements climatiques sur la sécurité alimentaire et les défis associés à l'année préélectorale. Cependant, l'effet cumulatif de ces trois sources de risques en même temps a été plus important que prévu.

Ces dernières années, la direction n'a pas tari d'éloges à l'égard du programme du Mali pour la qualité des outils de gestion du rendement (modèle logique, cadre de mesure du rendement profil de risque).

Engagements relatifs à la recommandation nº 1 :

1. Mettre à jour le profil de risque du Mali au moins une fois par année, et plus souvent si les circonstances le justifient.
2. Prévoir des mesures d'atténuation liées aux risques qui pourraient affecter la durabilité des résultats obtenus.
3. Au moment de planifier de nouvelles initiatives, tenir compte de la durabilité des résultats.
4. Insister auprès des partenaires, des agents d'exécution et des agences d'accompagnement pour qu'ils prennent toutes les mesures nécessaires pour assurer la durabilité des résultats de leurs projets.
5. Recourir à un éventail de mécanismes d'exécution pour diversifier le risque et accroître la probabilité que la programmation de l'ACDI au Mali donne des résultats durables.

Responsabilité de la mise en œuvre des engagements : Directeur

Calendrier de mise en œuvre : Permanent

État de mise en œuvre : Permanent

Recommandation nº 2 : Effectuer de façon systématique un suivi et une évaluation fondés sur le risque.

Réponse de la direction : En accord. L'ACDI cherchera des occasions d'en faire davantage à cet égard.

L'équipe sur le terrain effectue de façon systématique un suivi régulier des initiatives de la DGPG, de la DGPC et de la DGPMM, en tenant compte de l'analyse de risque du programme. Voici deux exemples récents :

• La table ronde sur la santé des mères, des nouveau-nés et des enfants (SMNE) lancée par la DGPC en 2012 a incité le programme du Mali à mettre sur pied un réseau thématique novateur sur la SMNE pour faciliter le suivi, la diffusion des connaissances et la validation des indicateurs utilisés par les organisations concernées. Les leçons qui seront tirées de cette initiative peuvent aider à déterminer si ce cadre de suivi pourrait être appliqué à d'autres secteurs du programme.
• Des évaluations sont également réalisées sur une base régulière et des efforts sont déployés pour réaliser un nombre croissant d'évaluations conjointes (avec d'autres donateurs). Les bureaux sur le terrain communiquent les résultats de telles évaluations à l'administration centrale et aux intervenants concernés.

Engagements relatifs à la recommandation nº 2 :

1. Continuer de suivre l'évolution des projets, en tenant compte de l'analyse de risque.
2. Continuer d'encourager l'établissement de synergies entre les initiatives, en particulier par la tenue de rencontres trimestrielles entre les intervenants d'un secteur donné (p. ex. la SMNE).
3. Chercher des occasions d'en faire davantage.

Responsabilité de la mise en œuvre des engagements : Directeur

Calendrier de mise en œuvre : Permanent

État de mise en œuvre : Permanent

Recommandation nº 3 : Déterminer avec soin si l'accent mis actuellement et qu'on compte mettre sur l'égalité entre les sexes cadre bien avec le rôle de chef de file que le Canada a déjà joué au Mali.

Réponse de la direction : En accord.

Bon nombre de nos projets au Mali attachent une grande importance à l'égalité entre les sexes. Cela dit, nous sommes tout à fait conscients que la fin du Projet d'appui à l'égalité entre les femmes et les hommes, le seul qui soit consacré expressément à la question, a marqué le désengagement partiel du Canada à l'égard de son leadership en la matière, une situation fortement décriée par les intervenants.

La DGPG reconnaît l'importance des projets axés spécifiquement sur l'égalité entre les sexes, outre ceux où l'égalité entre les sexes est simplement intégrée, et du rôle que les femmes devront jouer dans la reconstruction du pays et dans la résolution du conflit actuel. C'est pourquoi elle compte proposer, au cours des prochains mois, de nouvelles initiatives à cet égard.

Par ailleurs, le Canada continuera de participer activement au dialogue politique sur les enjeux liés à l'égalité entre les sexes.

Engagements relatifs à la recommandation nº 3 :

1. Poursuivre la mise en œuvre du Plan d'action en matière d'égalité entre les sexes – Mali (2010-2015) et des plans de travail annuels connexes.
2. Affecter des ressources budgétaires suffisantes qui permettent de prendre des mesures concrètes pour faire avancer l'égalité entre les sexes dans l'ensemble du programme (projets portant expressément sur le sujet et intégration de l'égalité entre les sexes).
3. Poursuivre notre dialogue politique sur les enjeux liés à l'égalité entre les sexes, y compris la mise en œuvre de la politique nationale sur l'égalité entre les sexes (Politique nationale genre du Mali), la participation des femmes à la prise de décision, les droits des femmes ainsi que l'accès des femmes aux ressources et le contrôle desdites ressources.

Responsabilité de la mise en œuvre des engagements : Directeur

Calendrier de mise en œuvre : Permanent

État de mise en œuvre : Permanent

Recommandation nº 4 : Songer à attacher une plus grande importance à la viabilité de l'environnement, compte tenu des problèmes que pourraient poser les menaces environnementales pour ce qui est de réduire la pauvreté de façon durable.

Réponse de la direction : En accord.

La plupart des nouvelles activités en cours de planification, y compris celles menées dans le domaine de la sécurité alimentaire, disposeront d'un budget permettant de prendre des mesures très concrètes touchant l'environnement, en vue d'assurer la durabilité de nos activités et de mieux tenir compte de l'évolution du contexte environnemental au Mali. Les principaux problèmes abordés par le programme concerneront surtout la gestion de l'eau, la gestion des terres, la protection des ressources naturelles et la formation. Par exemple, certains nouveaux projets, dont la mise en œuvre a commencé en 2010-2011, ont une composante environnementale explicite et renforcée. Mentionnons le projet de formation des travailleurs de la santé (DÉCLIC), qui comprend une personne-ressource en matière d'environnement et qui appuie le développement de modules de formation tenant compte de la gestion de l'environnement dans les centres de santé.

Malgré son importance manifeste, toutefois, et même si de nombreux projets vont continuer d'avoir des volets environnementaux, l'environnement ne fera pas l'objet de projets spécifiques de la DGPG, puisque ce thème ne figure pas parmi les priorités de la stratégie-pays de l'ACDI au Mali. Le programme continuera de mettre en œuvre son plan d'action environnemental 2011-2015 et ses plans de travail annuels. La planification de projet continuera également d'inclure une analyse environnementale.

Engagements relatifs à la recommandation nº 4 :

1. Continuer de mettre en œuvre le plan d'action environnemental 2011-2015 et les plans de travail annuels connexes.
2. Affecter des ressources budgétaires suffisantes permettant de prendre des mesures concrètes pour faire avancer la durabilité de nos projets sur le plan de l'environnement, surtout dans le domaine de la sécurité alimentaire.

Responsabilité de la mise en œuvre des engagements : Directeur

Calendrier de mise en œuvre : Permanent

État de mise en œuvre : Permanent