Évaluation du Programme de la coordination géographique et de l’appui aux missions 

Rapport final
Préparé par la Direction de la diplomatie, du commerce et des affaires corporatives (PRE)
Affaires mondiales Canada

Janvier 2020

Sigles et abréviations

AC

Administration centrale

AI

Aide internationale

ASFC

Agence des services frontaliers du Canada

CdM

Chef de mission

COSMOS

Système de gestion des opérations consulaires

CPI

Cadre-pays intégré

DG

Directeur général

DPD

Opérations d'aide internationale

DPI

Processus de programmation et coordination de l'aide internationale

EGM

Secteur de l’Europe, de l’Arctique, du Moyen-Orient et du Maghreb

ELC

Unité de la planification stratégique et de la cohérence ‒ Secteur de l’Europe, de l’Arctique, du Moyen-Orient et du Maghreb

ETP

Équivalent temps plein

FCIL

Fonds canadien d’initiatives locales

FCM

Fonds culturel des missions

FDM

Fonds discrétionnaire de la mission

FINSTAT

Rapport mensuel sur la situation financière

FSCI

Fonds de la stratégie axée sur le commerce d’intégration

GC

Gouvernement du Canada

Géo

Secteur géographique

IFM

Secteur de la sécurité internationale et des affaires politiques

IRCC

Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada

LCM

Secteur des affaires publiques

NDS

Direction de la planification stratégique, des opérations et des politiques ‒ Secteur des Amériques

NGM

Secteur des Amériques

NMD

Direction générale de la coordination géographique et de l’appui aux missions

NMO

Unité de la coordination géographique

NMS

Unité de l’appui aux missions et de la promotion des intérêts

NMV

Unité de coordination Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada/Agence des services frontaliers du Canada

NMZ

Unité chargée d’Horizon 2020

NNB

Unité de la promotion des intérêts en Amérique du Nord

OAZ

Direction de la planification ministérielle et de la programmation politique et régionale pan-asiatique ‒ Secteur de l’Asie‐Pacifique

OGM

Secteur de l’Asie-Pacifique

PCE

Plan commercial et économique

PRE

Direction de l'évaluation de la diplomatie, du commerce et des affaires corporatives

PRI

Profil de l’information sur le rendement

RSG+

Rapport sommaire de gestion+

SAP

Système financier et administratif (SFA)

SFA

Système financier et administratif (SAP)

SGIS

Système de gestion de l’information sur la sécurité

SIGBM

Système intégré pour la gestion des biens à la mission

SMA

Sous-ministre adjoint

SPED

Service de la politique étrangère et de la diplomatie

TRIO 2

Le système de gestion des relations avec la clientèle du Service des délégués commerciaux

WFO

Direction des opérations, de la planification et de la coordination stratégique ‒ Secteur de l’Afrique sub‐saharienne

WGM

Secteur de l’Afrique sub-saharienne

Sommaire

Contexte

Dans le cadre du Plan quinquennal d’évaluation du Ministère d’Affaires mondiales Canada, la Direction de la diplomatie, du commerce et des affaires corporatives (PRE) a effectué une évaluation du Programme de la coordination géographique et de l’appui aux missions. Le Programme relève de la Direction générale de la coordination géographique et de l’appui aux missions (NMD), au sein du Secteur des Amériques. La Direction générale a le mandat complexe, d’une part, d’effectuer la coordination entre les secteurs géographiques et les autres parties prenantes afin d’assurer la cohérence au sein du réseau géographique et, d’autre part, d’appuyer la planification, la production de rapports, la promotion des intérêts traditionnels et numériques, et les opérations des missions.

L’évaluation portait sur les domaines suivants : 1) le mandat, les rôles et les responsabilités de NMD ; 2) le rôle de NMD à l’appui des missions ; 3) l’utilisation des outils et des données à des fins de planification et de rapport (en insistant sur Strategia) ; 4) les liens avec les autres directions ayant des fonctions d’appui aux missions au sein du Ministère.

Constatations

Dans l’ensemble, l’évaluation a permis de conclure que les unités de NMD accomplissent leur mandat, et que leurs activités constituent un besoin continu. Dans son ensemble, il est impératif de clarifier le mandat, les rôles et les responsabilités de la Direction générale. En outre, les outils de planification et de rapports gérés par NMD sont importants et nécessaires pour le Ministère. Cependant, la multiplicité et le manque d’interopérabilité des outils ministériels de planification et de rapports ont soulevé de nombreuses questions.

L’évaluation a révélé que NMD joue un rôle de coordination et de soutien important, mais qu’elle est souvent prise pour une direction générale « fourre-tout » composée de plusieurs unités ayant des rôles et des responsabilités variées. Dans l’ensemble, le rôle de la Direction générale ne semble pas bien connu ou pas bien compris au sein du Ministère.

L’évaluation a révélé que les fonctions de la Direction générale se recoupent peu avec celles des autres directions au sein du Ministère. Les services de soutien offerts aux missions par NMD sur le plan de la promotion des intérêts et de l’engagement numérique sont distincts au sein du Ministère. Ces services leur sont très utiles et ne nécessitent qu’un petit nombre d’améliorations. Bien que le rôle de l’unité de coordination géographique de NMD soit unique au sein du Ministère, son mandat pourrait être mieux communiqué.

L’évaluation a également révélé que les nombreux outils de planification et de rapports du Ministère sont une source de frustrations pour les utilisateurs et sont susceptibles de nuire à l’utilisation efficace de Strategia, qui est un outil intégré de planification, de suivi et de rapports. Malgré les efforts déployés pour améliorer et simplifier Strategia, l’utilisation du système et certaines fonctionnalités demeurent problématiques. Les rapports incomplets des utilisateurs ainsi que l’engagement incohérent de l’AC dans le processus de planification et de rapport nuisent à la fois à la qualité des données de Strategia et à leur utilisation ultérieure pour la prise de décisions. Enfin, l’évaluation a révélé que Strategia n’a bénéficié d’aucune allocation budgétaire permanente depuis sa création, ce qui pourrait ralentir les améliorations futures du système.

Recommandations

Les considérations et les constatations de l’évaluation ont débouché sur les recommandations suivantes :

1. Il est recommandé que NMD, en collaboration avec les autres secteurs, élabore un plan de la Direction générale définissant clairement ses rôles et responsabilités distincts et ses besoins en matière de ressources, et communique ce plan dans l’ensemble du Ministère.
2. Il est recommandé que NMD, en collaboration avec les autres parties prenantes pertinentes au sein du Ministère, élabore une approche pour renforcer les outils de planification, de suivi et de rapport du Ministère.

Contexte du Programme

*Consulter les annexes A à E pour obtenir une description de chaque unité.

Version texte

La chronologie des événements clés de 2013 à 2018 pour la Direction générale de la coordination géographique et de l’appui aux missions (NMD).

2013 – Fusion du Ministère
2014 – Création de NMD, et des unités NMS, NMO, et NMV
2015 – Ajout de NMZ à NMD
2017 – Création du Fonds culturel des missions
Transfert de tous les dossiers d’aide internationale (et de 4 ETP) de NMO à Opérations d’aide internationale (DPD)
2018 – Transfert du Fonds canadien d’initiatives locales du Secteur I à NMS Canada

Version texte

Cet organigramme montre que la Direction générale de la coordination géographique et de l’appui aux missions comprend quatre divisions. Chaque case du graphique comprend le nom de l'unité, une icône associée et une description du mandat.

la Direction générale de la coordination géographique et de l’appui aux missions (représenté par une icône de deux personnes avec une main en dessous dans un cercle) est responsable de favoriser les relations avec les missions, les secteurs et les autres parties prenantes; élaborer, rationaliser et gérer les systèmes, les outils, les processus, les services et les structures ministériels; promouvoir les connaissances, les réseaux et les approches axées sur les résultats pour appuyer le rendement et réduire la charge de travail; et encourager la cohésion entre les missions et l’administration centrale (AC) et au sein de celles-ci.

L’Unité appui aux missions (NMS) comprend deux unités. La première unité (représentée par une icône d'ordinateur) est chargée d’offrir des services (p. ex. Strategia et MonInternational) de planification et de rapport aux missions La deuxième unité (représenté par une icône d'une feuille d'érable sur un téléphone portable) est chargée d’élaborer des campagnes de promotion des intérêts, promouvoir la culture et gérer trois programmes de financement (Fonds discrétionnaire de la mission [FDI], Fonds culturel des missions [FCM] et Fonds canadien d’initiatives locales [FCIL]) pour les missions.

L’Unité coordination géographique (NMO) (représenté par une icône d'un globe) est chargée de faciliter les discussions et améliorer l’échange de renseignements et la collaboration entre les secteurs géographiques pour renforcer la coordination dans son ensemble.

L’Unité coordination IRCC/ASFC (NMV) (représenté par une icône de trois personnes reliées par un cercle) est responsable de coordonner la relation d’Affaires mondiales Canada avec Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (IRCC) et l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC).

L’Unité objectif 2020 (NMZ) (représenté par une icône d’ampoule) est responsable de diriger les efforts de renouvellement de la fonction publique à Affaires mondiales Canada dans le but de créer une fonction publique moderne et ouverte.

Ressources du Programme

Ressources financières

Le budget annuel total de NMD change d’une année à l’autre, tout comme sa structure, car son objectif est d’appuyer les missions et les programmes de financement, dont les besoins et les demandes varient. Les dépenses prévues de 2014-2015 à 2017-2018 s’élevaient en moyenne à 3 032 496 $ par année, tandis que celles de 2018-2019 ont augmenté pour passer à 5 115 000 $ en raison de l’ajout du FCIL à son portefeuille.

Ressources humaines

NMD compte 33 équivalents temps plein (ETP), dont un directeur général (DG).

Fonds

NMD gère actuellement trois programmes de financement : le Fonds discrétionnaire de la mission (FDM), doté d’un budget de 1,5 million de dollars (et d’une réserve additionnelle de 150 000 $ pour les demandes de financement supplémentaires) ; le Fonds culturel des missions (FCM), doté d’un budget de 1,75 million de dollars ; et le Fonds canadien d’initiatives locales (FCIL), doté d’un budget de 14,7 millions de dollars.

*Consulter les annexes A à E pour obtenir des renseignements détaillés sur les ressources humaines de chaque unité.

Justification de l’évaluation

Dans le cadre du Plan quinquennal d’évaluation d’Affaires mondiales Canada, la Direction de l’évaluation de la diplomatie, du commerce et des affaires corporatives (PRE) a effectué, en 2018-2019, une évaluation de la Direction générale de la coordination géographique et de l’appui aux missions (NMD), laquelle est inscrite à titre de programme dans le nouveau répertoire des programmes. Elle n’avait jamais fait l’objet d’une évaluation auparavant.

Il importe de noter que même si NMD figure en tant que programme au répertoire des programmes d’Affaires mondiales Canada, il s’agit en réalité d’un ensemble d’unités distinctes ayant des activités précises. Pour effectuer l’évaluation, l’équipe a adopté une approche organisationnelle et évalué les services fournis par NMD aux missions et aux secteurs géographiques. La portée de l’évaluation tient compte de l’intérêt du Comité de la mesure du rendement et de l’évaluation, qui souhaite comprendre le rôle de NMD, c’est-à-dire ce qu’elle fait et ce qu’elle devrait faire.

Portée de l’évaluation

L’évaluation visait la période s’échelonnant de 2013-2014 à 2017-2018 et elle portait sur les éléments suivants :

• Le mandat, les rôles et les responsabilités de NMD dans leur ensemble ;
• Le rôle de NMD dans l’appui aux missions au chapitre de la planification et de la production de rapports (y compris Strategia), et sur le plan des services de promotion des intérêts et de diplomatie numérique ;
• L’utilisation des outils et des données à des fins de planification et de rapport (notamment Strategia), les liens avec la prise de décisions et la stratégie des données ministérielles ;
• Les liens avec les autres directions ayant des fonctions d’appui aux missions au sein du Ministère.

Il importe de souligner que le FCIL ne s’inscrivait pas dans la portée de la présente évaluation, car il s’est récemment ajouté à la Direction générale, soit en juillet 2018, période qui n’était pas visée par l’évaluation. L’évaluation n’a pas non plus porté sur le rendement du FCM et du FDM.

Questions d’évaluation

1. Quels sont les principaux rôles et responsabilités de NMD ?
2. Y a-t-il chevauchement ou complémentarité des responsabilités entre NMD et les autres directions ou secteurs?
   Y a-t-il des lacunes?
3. Les activités d’appui aux missions de NMD répondent-elles aux besoins des missions à l’étranger ? Y a-t-il des lacunes ?
4. NMD est-elle en mesure d’aider efficacement les missions (p. ex. outils, échange de renseignements, documents et rapports, formation, ressources humaines) ?
5. Quelles données sont générées par les outils relevant de NMD ? Dans quelle mesure ces données répondent-elles aux besoins en matière de rapports et contribuent-elles à la prise de décisions efficaces et en temps voulu dans les missions et à l’AC ?

Méthodologie d’évaluation

L’évaluation a fait appel à des méthodes mixtes : les données ont été recueillies auprès d’un éventail de sources afin de fonder l’analyse des données et la formulation des constatations sur une multiplicité d’éléments probants. Bien que des exemples soient utilisés à des fins d'illustration tout au long du rapport, chaque constatation a été triangulée à l'aide de preuves provenant d'un mélange de données quantitatives et qualitatives, et les recommandations fournies sont fondées sur ces constatations. Les méthodes et les sources de données ci-dessous ont été utilisées pour répondre aux questions de l’évaluation.

Entrevues avec les principales parties prenantes (n=28)

Des entrevues individuelles semi-structurées ont été menées en personne et par téléphone auprès des principales parties prenantes, notamment les DG, les directeurs, les directeurs adjoints et les chefs d’unité, en mettant l’accent sur les secteurs géographiques et NMD. Les questions reposaient sur les connaissances contextuelles et les rôles et responsabilités liés aux domaines visés par l’évaluation.

Sondage (n=674)

Un sondage en ligne a été effectué auprès de 1 926 employés canadiens, y compris les chefs de mission et les gestionnaires de programme, ainsi qu’auprès des employés recrutés sur place dans toutes les missions. Le taux de réponse brut est de 35 %. Le sondage visait à obtenir de la rétroaction et des idées de la part du personnel des missions concernant Strategia (contribution et chevauchement), les outils de promotion des intérêts, d’engagement numérique ou de diplomatie culturelle, la gestion des programmes de financement (FCM, FDM, FCIL) et Objectif 2020.

Groupes de discussion (n=6)

Les groupes de discussion organisés avec le personnel de l’AC visaient à obtenir des commentaires sur le rôle joué par NMD dans la planification et la production de rapports. Le but était de bien comprendre les données générées par Strategia et en quoi ces données répondent aux besoins en matière de rapports et contribuent à la prise de décisions rapides et efficaces dans les missions et à l’AC.

Examen de la documentation

Un examen de la documentation a été réalisé afin de recueillir des renseignements liés aux questions posées aux fins de l’évaluation. Parmi les sources consultées, mentionnons les rapports et les plans annuels, les profils d’information sur le rendement, les résultats des enquêtes menées par NMD (p. ex. les résultats du sondage sur la réunion générale des chefs de mission de 2018), les rapports produits par NMD ainsi que les outils et les bases de données (p. ex. Strategia, MonInternational). Un examen de la documentation didactique a également été effectué afin de mieux comprendre le concept de coordination lorsqu’il s’agit de l’élaboration des politiques et de la prise de décisions.

Limites et mesures d’atténuation

Confidentialité et biais : Pour l’évaluation de NMD, il a fallu interroger presque tout le personnel de la Direction générale. Comme certaines unités ne sont formées que de quelques employés, il aurait été facile d’attribuer certains commentaires à des personnes en particulier. En outre, certains membres du personnel actuels pourraient avoir des préjugés ou hésiter à critiquer le programme.

• Mesures d’atténuation : Les personnes interrogées étaient encouragées à répondre franchement et on leur a assuré que leurs commentaires resteraient anonymes. Les renseignements obtenus lors des entrevues ont été validés au regard des données recueillies dans le cadre de l’examen de la documentation et avec les données du sondage, afin de réduire une distorsion éventuelle et de renforcer les constatations.

Accessibilité et cohérence des données : L’équipe chargée de l’évaluation a tenté de réaliser des études de cas à partir des rapports des missions consignés dans Strategia de 2014-2015 à 2018-2019, et a comparé la qualité des données dans l’ensemble des volets au sein d’une mission et dans l’ensemble des missions. Les rapports des missions dans Strategia n’étaient pas cohérents et étaient incomplets ; il n’a donc pas été possible d’utiliser cette méthodologie pour évaluer équitablement la qualité des données.

• Mesures d’atténuation : La qualité des données a été évaluée en triangulant les sources, notamment un survol des rapports provenant des missions dans Strategia, la preuve que les données de Strategia sont utilisées à des fins décisionnelles, ainsi que les réponses fournies aux entrevues et au sondage sur les perceptions liées à la qualité des données.

Évaluation atypique : Les évaluations mesurent souvent la réussite d’un programme au regard des résultats déclarés. La présente évaluation a représenté un défi, car la Direction générale est formée de différentes unités ayant différentes fonctions. En outre, l’équipe chargée de l’évaluation a constaté que les résultats de la Direction générale sont vastes et difficiles à mesurer et à comparer.

• Mesures d’atténuation : L’équipe chargée de l’évaluation a adopté une approche différente en l’occurrence, semblable à celle d’une évaluation organisationnelle. L’évaluation a permis d’évaluer la pertinence de la Direction générale dans son ensemble ainsi que l’efficacité des activités de chaque unité séparément.

Constatations

Constatation 1 : NMD joue une importante fonction de coordination et de soutien, avec des rôles et des responsabilités variées.

Les entrevues réalisées au sein du Ministère ont révélé que NMD est considérée comme une direction générale « fourre-tout » comprenant des unités qui n’ont aucun autre lien logique. Cependant, de nombreuses personnes interrogées ont également admis que, dans une organisation de grande taille, une direction générale de ce genre, c’est-à-dire qui est composée d’unités et de fonctions périphériques, est souvent nécessaire. En l’occurrence, NMD a relevé le défi qui consiste à créer une vision commune et un modèle logique pour rassembler les différentes unités qui la composent.

La vision de la Direction générale est la suivante : « Promouvoir et coordonner les missions et les secteurs géographiques en leur offrant des solutions novatrices et en favorisant la collaboration efficace entre les partenaires pour faire progresser les priorités du gouvernement du Canada. » La vision, tout comme le modèle logique, est complexe, car elle vise à intégrer toutes les unités, qui ont des mandats distincts, dans un même cadre. Malgré les efforts déployés pour créer une direction générale cohérente, les unités distinctes de NMD n’interagissent ni ne collaborent entre elles de manière régulière.

NMS

Toutes les unités qui composent la Direction de l’appui aux missions (NMS) soutiennent directement les missions. L’ajout récent du FCIL à NMS a reçu un bon accueil, car tous les fonds des missions (FDM, FCM et FCIL) sont ainsi regroupés au sein d’une direction. Comparativement aux autres unités de NMD, NMS est une direction de grande taille. D’ailleurs, certains répondants estiment qu’il serait justifié d’en faire une direction générale à part entière. Dans le cadre de synergies au sein de NMS, l’Unité de la planification et des rapports travaille avec l’Unité de la promotion des intérêts et de l’engagement numérique pour offrir des formations conjointes. En outre, la planification et la production des rapports concernant les initiatives liées au FDM et au FCM s’effectuent dans Strategia, ce qui accroît les liens au sein de NMS.

NMO et NMV

Les entrevues avec le personnel ont révélé que toutes les unités au sein de NMD profitent de leur proximité avec l’Unité de la coordination géographique (NMO) pour influer sur les ordres du jour des réunions de haut niveau. À part ce fait, il y a peu d’interaction entre les autres unités et NMO. La Direction générale envisage de restructurer cette unité, éventuellement pour la fusionner avec l’Unité de coordination IRCC/ASFC (NMV). Il existe des complémentarités entre ces deux unités qui ont des rôles administratifs similaires dans l’organisation des réunions. Cependant, les dossiers sont très différents. En effet, NMV se concentre sur la coordination de l’ensemble des dossiers du Ministère liés à l’immigration, et NMO travaille à différentes questions qui touchent les secteurs géographiques seulement.

NMZ

L’Unité chargée d’Objectif 2020 (NMZ) est considérée à de nombreux égards comme un cas particulier au sein de NMD. En effet, elle n’offre aucun soutien direct aux missions ni aucun service de coordination géographique. Elle a collaboré récemment avec NMS à la publication des rapports de MonInternational sur un site Web public. Cependant, NMZ pourrait collaborer à l’égard d’activités semblables avec n’importe quelle unité ne faisant pas partie de NMD.

« Il est important d’examiner la diversité des dossiers et de déterminer s’ils sont confiés à la bonne unité au sein du groupe. Le FCIL et les autres fonds sont bien regroupés. Mais qu’en est-il du reste? » – Entrevue avec un DG Géo

Constatation 2 : Bien qu'il y ait un certain nombre d'avantages à ce que NMD soit située au sein d'une direction générale géographique, son rôle n'est pas bien connu ou compris au sein du Ministère.

Le placement de la NMD au sein de la Direction générale des Amériques n'entrave pas l'exécution de ses fonctions. Selon certaines intervenants, les multiples responsabilités et l’important portefeuille du sous-ministre adjoint (SMA) du Secteur des Amériques pourraient restreindre l’accès à ce dernier. Toutefois, en théorie, le DG de NMD relève de tous les SMA géographiques. La plupart des personnes ont convenu que la Direction générale devrait rester dans un secteur géographique pour continuer à favoriser des relations étroites. Par contre, ces personnes ne savaient pas trop dans quel secteur géographique elle devrait se situer.

Certains membres du personnel de NMD se sont dits préoccupés du manque de liens avec d’autres secteurs géographiques, élément qui les empêche de bien comprendre les questions régionales en cours et les priorités en évolution. Il a été proposé d’inviter ces employés à d’autres assemblées générales et journées de réflexion afin de leur permettre de bien comprendre les dossiers traités par tous les secteurs géographiques, de faire connaître leur travail et de nouer des liens solides.

Les entrevues menées auprès de divers intervenants du Ministère ont révélé que NMD est reconnue par ses unités et ses employés. Les personnes interrogées et les répondants au sondage ont laissé entendre que NMD devrait mieux communiquer ses rôles et responsabilités, y compris les services qu’elle fournit. La Direction générale a bien une page GCpédia qui décrit sa vision, sa mission et les responsabilités de chaque unité. Cependant, on ne sait pas trop à quelle fréquence la page est mise à jour, car elle comprend des renseignements désuets et des liens désactivés.

La Direction de l’appui aux missions (NMS) est bien connue pour son travail lié à Strategia, ses services de promotion des intérêts et les fonds qu’elle gère. Les personnes étaient en mesure de nommer des employés de NMS, car ils sont directement associés aux services qu’ils offrent. Cette situation est attribuable au fait que ces personnes occupent le même rôle ou un rôle étroitement lié à celui-ci depuis de nombreuses années à Affaires mondiales Canada.

« Je n’étais pas vraiment au courant des services offerts [par NMD]. Il me semble qu’il faut se faire connaître avec plus de véhémence. »  – répondant au sondage (employé d’une mission)

« Je ne connais pas NMD ni l’appui qu’elle offre. Il faudrait communiquer plus de renseignements à son sujet et au sujet de son rôle… »  – répondant au sondage (employé d’une mission)

Le travail de coordination de NMO et de NMV a également été reconnu par les personnes interrogées qui étaient un peu au courant de leurs activités. C’est pour son rôle de secrétariat à la coordination des réunions des DG Géo et des SMA Géo que NMO est le mieux connu ; cependant, ses autres activités ne sont pas connues ou ne sont pas comprises. Certains secteurs géographiques étaient au courant des activités de NMV, car ils collaborent étroitement à certains dossiers, tandis que d’autres voulaient en savoir plus sur le travail de NMV et la façon dont elle peut aider leurs régions, par exemple en ce qui concerne certaines questions liées aux visas. En outre, certains répondants ont proposé que le Ministère crée des groupes semblables pour coordonner les activités avec d’autres ministères.

Le sondage a révélé que seulement un tiers des employés des missions connaissaient les initiatives liées à Objectif 2020 menées par Affaires mondiales Canada, et que certains employés ne savaient pas ce qu’était Objectif 2020 ni quel en est le lien avec leur travail. Parmi les personnes qui connaissent Objectif 2020, seulement 1 personne sur 5 a participé à des initiatives menées par NMZ à cet égard.

*Consulter les annexes F pour un modèle logique de NMD.

Constatation 3 : Le rôle de l'unité de coordination géographique de NMD est unique au sein du Ministère et son mandat pourrait être mieux communiqué.

Une partie du mandat de NMD consiste à renforcer la coordination générale entre les secteurs géographiques. Pour ce faire, NMD coordonne les intrants (p. ex. déterminer les questions propres aux secteurs géographiques, effectuer des recherches et des analyses à leur sujet, attribuer les tâches aux secteurs géographiques), représente les points de vue des secteurs géographiques dans les forums interministériels et intraministériels, et facilite le dialogue en organisant des réunions.

Divers intervenants clés ont révélé que, dans l’ensemble, les réunions organisées par NMD sont utiles et productives, et permettent aux secteurs géographiques de se réunir. Les réunions bihebdomadaires des DG Géo, notamment, ont reçu des commentaires élogieux. En effet, les DG ont déclaré que ces réunions sont importantes, qu’elles favorisent la coordination, qu’elles sont efficaces, car elles rassemblent les secteurs géographiques, et que leur contenu est utile.

« Les réunions des DG Géo sont importantes. [Elles constituent] une bonne tribune et sont utiles. » – Entrevue avec un DG Géo

Toutefois, selon les registres des présences tenus par NMD, la participation des DG Géo à ces réunions est relativement faible. Cette situation peut s’expliquer par le fait que les DG Géo ont eu de la difficulté à assister aux réunions bihebdomadaires en raison de l’irrégularité des jours et des heures auxquels elles ont lieu. Par contre, les DG Géo qui ne peuvent pas assister aux réunions y envoient leurs conseillers. Il y a donc un chevauchement entre ces réunions et les réunions des conseillers des DG Géo organisées également par NMD.

Dans son rôle général de coordination géographique, NMD doit surmonter différents obstacles, dont les suivants :

• L’inefficacité des communications bilatérales entre NMD et les secteurs géographiques. NMD ne présente pas bien ses rôles et ses responsabilités, ce qui fait en sorte que ses activités ne sont pas bien connues ou comprises dans les secteurs géographiques. De ce fait, ces derniers ne communiquent pas leurs besoins en matière de coordination à NMD, car ils ne sont pas au courant des services offerts.
• Les secteurs géographiques visent des régions en particulier et donc ils peuvent donner la priorité à des questions différentes. Ils interviennent en faveur des questions qui sont prioritaires pour eux, et rien ne les incite à coordonner les questions qui ne sont pas de leur ressort. En outre, certains secteurs géographiques disent ne pas avoir besoin de coordination — par exemple NGD ne gère pas les missions, et NND a déjà un lien avec celles-ci. Par conséquent, ces deux unités n’utilisent pas beaucoup les services de NMD (ou n’en ont pas besoin). Enfin, certains secteurs géographiques remettent en question la nécessité d’une coordination horizontale, estimant que la coordination à l’échelle du secteur suffit. Cela est d’autant plus vrai, selon eux, que chaque secteur géographique a sa propre unité de coordination interne.

Chaque secteur géographique a sa propre unité de coordination interne qui s’occupe des questions propres au secteur et des tâches ministérielles. Il existe également des unités de coordination à l’échelle du Ministère, comme l’Unité du processus de programmation et de coordination de l’aide internationale (DPI), qui gère la coordination du volet de l’aide internationale dans tout le Ministère.

En théorie, il n’y a pas de chevauchement majeur entre NMD et les autres unités de coordination. En effet, les rôles et les responsabilités des différentes unités de coordination au sein des autres secteurs ne s’appliquent qu’à leur propre région, alors que les activités de NMD portent sur la coordination entre secteurs géographiques ; la portée de ses tâches est donc beaucoup plus large. Dans la pratique toutefois, selon les personnes interrogées dans certaines unités de coordination, il y a un léger chevauchement. Malgré tout, la plupart des secteurs géographiques n’ont constaté aucun chevauchement entre les activités de leur unité de coordination interne et celles de NMD.

Il existe un besoin continu de coordination entre les secteurs géographiques, ce qui donne un but à la fonction de secrétariat de NMD. Cependant, étant donné la multitude d’unités de coordination, la probabilité de chevauchement ou de double emploi est élevée.

Il existe un léger chevauchement entre les activités de coordination de DPI et celles de NMD. En 2017, tous les dossiers d’aide internationale ont été transférés des mains de NMD à celles de DPI. En théorie, il n’y a pas de chevauchement, car la séparation est claire — DPI traite l’aide internationale et NMD, toutes les questions de coordination. Toutefois, cette situation peut créer de la confusion quant aux responsabilités, car NMD coordonne toutes les autres questions des secteurs géographiques, ce qui devrait, techniquement, comprendre l’aide internationale. Comme la répartition des responsabilités est relativement nouvelle, il semble encore y avoir des chevauchements à l’occasion lorsqu’il s’agit de déterminer les responsabilités et la répartition des dossiers.

Unités de coordination interne des secteurs :

• ELC est l’unité de coordination pour le Secteur de l’Europe, de l’Arctique, du Moyen-Orient et du Maghreb (EGM). Il n’y a aucun chevauchement entre ELC et NMD. La responsabilité de l’ensemble des secteurs géographiques (NMD) et la responsabilité d’un seul secteur sont deux choses différentes.
• NDS est l’unité de coordination du Secteur des Amériques (NGM). Il n’y a aucun chevauchement entre NDS et NMD. NDS joue un rôle de coordination pour le Secteur des Amériques seulement, et une unité spécialisée est nécessaire pour répondre à ses besoins particuliers.
• WFO est l’unité de coordination du Secteur de l’Afrique (WGM). Il y a un léger chevauchement entre WFO et NMD. WFO communique avec les autres secteurs géographiques au sujet des grands dossiers pour lesquels elle estime qu’une perspective commune est nécessaire. Le secteur compte un centre de coordination interne en son sein, ce qui fait en sorte que les activités de NMD sont parfois redondantes.
• OAZ est l’unité de coordination pour le Secteur de l’Asie‐Pacifique (OGM). Il n’y a aucun chevauchement entre OAZ et NMD. Par ailleurs, comme c’est le cas pour ELC et NDS, les activités d’OAZ concernent exclusivement la coordination interne au sein du secteur, ce qui diffère des activités de coordination horizontale de NMD.

Constatation 4 : Les services de soutien aux missions de NMD en matière de promotion et d'engagement numérique sont distincts d'autres unités similaires au sein du ministère et, dans l'ensemble, ils servent bien les missions, avec quelques points à améliorer.

Un des principaux aspects du mandat de NMD est de fournir des services en matière de promotion des intérêts et d’engagement numérique pour les missions. D’après un questionnaire de rétroaction sur les services émanant de NMD, celle-ci répond aux besoins des missions. En tout, 78 % des répondants ont déclaré que l’information qu’ils avaient reçue les avait aidés à réaliser leur initiative ou à s’acquitter de leur travail. Bien qu’il existe d’autres unités chargées de la promotion des intérêts et de l’engagement numérique au sein du Ministère, les services offerts par NMD ont été jugés distincts des activités des autres unités. Il est possible de regrouper les deux principaux services offerts par l’Unité de la promotion des intérêts au sein de NMD, et pour lesquels celle-ci est connue, en deux catégories : 1) la formation (NMD organise des séances de formation en personne et en ligne sur la promotion des intérêts, la culture et la planification et les rapports des missions) ; et 2) divers services de promotion des intérêts.

Formation organisée par NMD

• La formation offerte en personne dans les régions a été bien accueillie par les missions, selon les sondages menés par NMD après la formation. Dans l’ensemble, les commentaires étaient extrêmement positifs.
• NMD propose également diverses formations et trousses d’outils en ligne. Les utilisateurs les ont trouvées utiles. En tout, 87 % des répondants au sondage estiment que les séances de formation en ligne sont utiles, et 86 % estiment que la page GCpédia de l’unité l’est aussi. Cependant, les répondants préfèrent les échanges en personne à la technologie pour ce qui est de la formation.
• Selon 94 % des répondants au sondage, la formation offerte en personne dans les régions sur la défense efficace des intérêts était moyennement utile, très utile ou extrêmement utile.

Défis liés à la formation

• Le manque de communication en français est un obstacle à l’utilisation des services, et la formation et le soutien bilingues sont considérés comme faibles.
• Selon les participants au sondage, il faudrait offrir plus de formation régionale et plus de formation préalable à l’affectation, et la faible fréquence de ces formations est considérée comme une faiblesse importante.
• « Le manque de capacité de communiquer en français est un obstacle important. » – Répondant au sondage

Services de promotion des intérêts

• Les outils et les services les plus utilisés sont les suivants : trousses d’outils thématiques, banque d’images et graphiques pour les médias sociaux, lignes directrices du FCM, lignes directrices du FDM et rapports sur les campagnes de promotion des intérêts.
• Les pages GCpédia sur la promotion des intérêts, l’engagement numérique et le centre de diplomatie culturelle ont été jugés modérément à extrêmement utiles par les répondants au sondage.
• Les utilisateurs sont généralement satisfaits des services offerts par les stratèges en matière de promotion des intérêts.
• En tout, 89 % des répondants au sondage se sont dits satisfaits des services offerts par les stratèges en la matière, tout particulièrement sur le plan du délai d’exécution.

Défis liés aux services de promotion des intérêts

• Les répondants au sondage et aux entrevues ont indiqué qu’ils avaient besoin d’un contenu à jour et plus local pour permettre aux missions d’intégrer ces outils à leurs plans de façon efficace.
• Une demande a également été formulée pour obtenir plus de ressources capables de contribuer au nombre important de services dispersés dans un éventail de missions.
• « Les missions ne peuvent pas réussir à mener des activités de promotion des intérêts si l’administration centrale elle-même ne connaît pas nos objectifs et nos stratégies dans tel ou tel pays. » — Répondant au sondage

Les services en matière de promotion des intérêts, d’engagement numérique et de culture offerts aux missions par NMD sont distincts de ceux offerts par des unités semblables au sein d’Affaires mondiales Canada. Il existe deux autres unités au Ministère qui offrent des services de promotion des intérêts et de diplomatie numérique, à savoir LCM (Affaires publiques) et NNB (Promotion des intérêts en Amérique du Nord).

Le mandat de LCM est le suivant : gérer « les communications d’Affaires mondiales Canada, [...] et prendre en charge toutes les activités de communication du Ministère au Canada et à l’étranger. » Pour s’acquitter de ce mandat, le Secteur exécute les activités suivantes : communications (messages de la ministre), affaires publiques (enquêtes publiques, gestion du site Web, etc.), diplomatie publique (promouvoir une image favorable de l’État) et diplomatie numérique (utilisation des technologies de l’information et des communications dans les activités diplomatiques).

En théorie, lorsqu’on se penche sur les mandats et les rôles des secteurs, on constate qu’il y a un chevauchement entre LCM et NMD. Dans la pratique toutefois, selon un examen mené pour le Ministère en 2017, NMD a pris en charge le travail que LCM ne peut pas effectuer, comme la promotion des intérêts sur les médias sociaux. Cette situation est attribuable au fait que LCM ne dispose ni des ressources humaines ni des ressources financières nécessaires pour aller au-delà de son rôle qui consiste à gérer les communications ministérielles et les communications avec les médias. Par conséquent, il n’existe aucun chevauchement non nécessaire. La répartition des rôles ne semble pas poser problème. D’ailleurs, le modèle bénéficie en fait d’un large soutien. Il permet à LCM de se concentrer sur les communications ministérielles, tandis que les missions sont « bien servies » par NMD.

NNB gère les activités de promotion des intérêts du gouvernement aux États-Unis et au Mexique. NNB coordonne l’élaboration des stratégies et des outils de promotion des intérêts dans le réseau nord-américain, gère la planification, la production de rapports et la mesure du rendement des principaux programmes de promotion des intérêts, et analyse les résultats des activités de promotion des intérêts, entre autres.

Bien qu’il existe des liens clairs entre NMD et NNB, il n’y a, au bout du compte, aucun chevauchement entre les activités des deux unités, car les activités de promotion des intérêts de NNB visent exclusivement les États-Unis et le Mexique. Selon les personnes interrogées, NMD et NNB ont collaboré étroitement relativement à certaines initiatives, NNB utilisant les trousses d’outils et les ressources de NMD. Cependant, il pourrait y avoir plus de synergies entre NMD et NNB, tout particulièrement si les ressources étaient partagées entre les deux unités. Comme les missions exigent que l’accent soit mis sur le commerce, le développement et les affaires consulaires, NMD pourrait tirer parti de l’expertise en matière de commerce de NNB pour créer des campagnes ciblées ailleurs qu’aux États-Unis. D’autres synergies avec d’autres secteurs pourraient également contribuer à créer un contenu local ou spécialisé en matière de promotion des intérêts pour les missions.

Constatation 5 : En l’absence d’un agent principal des affaires étrangères ou d’une unité chargée de la politique étrangère et du service diplomatique, NMD a assumé ce rôle.

L’intégration des programmes des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement avait pour but de faire en sorte que les décideurs obtiennent l’information, les analyses et les conseils requis pour prendre des décisions intégrées et éclairées qui favorisent les intérêts et les valeurs du Canada à l’échelle internationale. Dans cette optique, on a nommé des champions pour chaque volet afin d’assurer l’intégration horizontale dans le nouveau ministère fusionné et, au bout du compte, leur complémentarité.

En raison des changements survenus au sein de la haute direction, le poste d’agent principal des Affaires étrangères est resté vacant et le Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) n’a pas son propre secrétariat. Bien que tout ne soit pas attribuable à cette pénurie, l’absence d’un centre d’expertise pour le SPED a eu une incidence sur la capacité des ministères de présenter des rapports sur les activités connexes. Dans l’ensemble, les rapports politiques sont jugés faibles au sein du Ministère, car les indicateurs de rendement sont principalement liés à la promotion des intérêts.

Étant donné l’expertise de NMD en matière de promotion des intérêts, la Direction a intégré en son sein le rôle de chef du SPED en ce qui a trait à la planification et à la production de rapports. En outre, elle assume la responsabilité liée à la collecte des renseignements et aux rapports sur les indicateurs du SPED, ainsi que l’élaboration d’un outil de gestion de la relation avec les clients, semblable à celui utilisé par le volet du Commerce. Cependant, selon les personnes interrogées, le fait que le chef de la planification et des rapports du SPED se trouve dans la même unité que les personnes qui développent Strategia pourrait être considéré comme un conflit d’intérêts, car les autres chefs de la planification et des rapports des autres volets travaillent tous au sein de leurs secteurs d’expertise respectifs. Cette situation a contribué à la perception selon laquelle Strategia est essentiellement un outil du SPED plutôt qu’un outil de planification et de rapport ministériel.

Même si NMD contribue à la cohérence horizontale du Ministère grâce à ses outils de promotion des intérêts, de planification et de rapport, il demeure nécessaire de pouvoir compter sur une communauté du SPED fondée sur des mesures du rendement solides qui approfondit la fusion et favorise la coopération et la collaboration.

Constatation 6 : Au fil du temps, beaucoup a été accompli pour améliorer et simplifier Strategia. Malgré tout, l’utilisation et les fonctions du système demeurent un défi.

Le prédécesseur de Strategia est le Plan économique et commercial (PEC). Celui-ci avait à l’origine été créé pour le volet Commerce en complément du système de gestion des relations avec la clientèle utilisée par le Service des délégués commerciaux (TRIO 2) pour rendre compte des engagements. L’outil a ensuite été adapté pour intégrer tous les volets. Il a été lancé en novembre 2013 sous le nom de Strategia.

Strategia a connu d’importantes améliorations depuis sa mise en œuvre initiale. Notamment les mises à jour de logiciels et l’harmonisation des échéanciers avec les processus ministériels. Les répondants au sondage ont déclaré que Strategia est assez facile à utiliser et qu’il est devenu plus convivial au fil des ans, surtout si on le compare à d’autres outils comme le Système financier et administratif (SAP/SFA). L’aspect général de Strategia est resté le même tout au long des itérations, ce qui a permis aux employés de se familiariser avec l’interface de l’outil et en a entraîné une utilisation accrue au fil du temps.

Il y a également eu des améliorations propres à certains volets, comme la mise en place de facteurs de coût dans les sections budgétaires des programmes, ce qui permet aux missions d’expliquer brièvement pourquoi elles ont besoin de fonds supplémentaires. En outre, les récentes améliorations apportées à l’onglet Services communs font en sorte que les résultats sont préremplis avec l’option de personnaliser les engagements, ce que les utilisateurs estiment utiles.

Au fil de son évolution, Strategia a commencé à intégrer les processus de planification et de rapport ministériels existants. Par exemple, en 2017, le Ministère a mis à l’essai les cadres‐pays intégrés (CPI) pour certains pays, dans le but d’améliorer le processus de planification intégré. Toutefois, le projet pilote a été interrompu pour éviter les dédoublements, car on a constaté qu’une grande partie de l’information demandée se trouvait déjà dans les plans stratégiques des missions dans Strategia.

Selon les personnes interrogées et les participants aux groupes de discussion, dans l’ensemble, le Ministère est satisfait de NMD et des efforts que l’unité déploie. Il est de notoriété publique que NMD a apporté des améliorations continues à Strategia, était sensible aux erreurs et a contribué à apporter des changements. Il a également été reconnu que NMD manque de ressources. Malgré tout, l’équipe chargée de la planification et de la production de rapports est à l’écoute, motivée et capable de s’acquitter de la tâche complexe que représentent le développement et le déploiement de Strategia.

Chronologie de Strategia

• 2014 – Strategia 1.0 : La première version de Strategia comprenait seulement la planification des missions ; elle regroupait les principaux renseignements sur les missions (contexte, engagements, rapports) et comportait des processus normalisés de budgétisation et de planification.
• 2015 – Strategia 2.0 : La deuxième version de Strategia comprenait un onglet supplémentaire pour la sécurité et la gestion des situations d’urgence, et pour les autres ministères.
• 2016 – Strategia 3.0 : Strategia 3.0 comprenait un onglet supplémentaire pour les activités multilatérales, un onglet pour le développement et l’intelligence artificielle, un champ de stratégie-pays, et intégrait l’AC avec l’ajout des plans des secteurs et des directions générales. En outre, son échéancier était harmonisé avec le cycle de planification ministérielle.
• 2019+ - Strategia 4.0 : À l’heure actuelle, les profils de l’information sur le rendement (PIR) sont en cours d’intégration dans Strategia. Strategia 4.0 est encore en cours de développement. Les priorités de la nouvelle version sont les suivantes : intégrer les initiatives pluriannuelles, renforcer la capacité de suivi, améliorer la coordination du gouvernement et des missions, améliorer la coordination entre l’administration centrale et les missions, réduire le chevauchement, appuyer la mesure du rendement ministériel et assurer la cohérence avec les autres bases de données.

Malgré les nombreuses améliorations qui y ont été apportées, Strategia peine à satisfaire les différents besoins de tous les volets d’Affaires mondiales Canada. Les entrevues, les groupes de discussion et les résultats du sondage ont mis en lumière un certain nombre de difficultés que rencontrent les missions lorsqu’elles utilisent Strategia. Certaines difficultés sont de nature technique, tandis que d’autres sont d’ordre conceptuel. Par conséquent, il faudrait procéder à une refonte de la plateforme, ce qui nécessiterait beaucoup de réflexion et d’investissement.

Constatation 7 : La multiplicité des outils de planification et de rapport du Ministère nuit à l’utilisation efficace de Strategia comme outil intégré de planification, de suivi et de rapport.

L’AC et les employés des missions utilisent de nombreux outils de planification et de rapport (consulter l’annexe G – aperçu des outils ministériels de planification et de rapport). Dans l’ensemble, l’évaluation a révélé qu’il existe peu de dédoublements entre les outils, car chaque outil a un objectif distinct. Cependant, les chevauchements existants sont une source de frustration pour les utilisateurs.

Dans la plupart des cas, les chevauchements se produisent lorsque Strategia est utilisé pour produire des rapports. Par exemple, les personnes interrogées ont expliqué que les rapports financiers sont déjà produits dans d’autres systèmes comme SAP/SFA et FINSTAT. Il est donc redondant de devoir aussi consigner l’affectation des ressources dans Strategia. Les répondants au sondage partagent cet avis, 29 % d’entre eux ayant constaté beaucoup ou énormément de chevauchements entre Strategia et les systèmes financiers et administratifs. Le chevauchement a également été souligné en ce qui concerne la production des rapports sur les résultats des initiatives commerciales, car les indicateurs de rendement clés sont d’abord saisis dans TRIO 2, puis saisis de nouveau dans Strategia à la fin de l’exercice. Même si le volet de l’Aide internationale est intégré dans Strategia, les rapports sur les résultats au niveau des projets sont produits dans le Rapport sommaire de gestion+ (RSG+), un tableur hors ligne. Le volet étudie actuellement la possibilité d’élaborer un outil distinct pour la production des rapports sur les projets, ce qui pourrait entraîner des chevauchements avec Strategia.

Les personnes interrogées et les répondants au sondage ont souligné la nécessité d’accroître l’interopérabilité et le dialogue entre les systèmes pour éviter le chevauchement et maximiser l’efficacité.

« Tous les volets se plaignent de la multitude de systèmes et du fait qu’ils sont distincts. Les systèmes et les outils devraient tous être mieux connectés. » – Entrevue avec un DG Géo

Strategia se veut un outil de planification, de suivi et de rapport, mais il semble que la plupart des volets l’utilisent à des fins de planification, surtout pour les demandes de ressources. Par exemple, selon les employés de l’AC, les délégués commerciaux dans les missions utilisent l’outil principalement pour planifier les initiatives de demandes de financement pour lesquelles le Fonds de la stratégie axée sur le commerce d’intégration (FSCI) et le Fonds de services aux clients (FSC) seront mis à contribution.

Un sondage envoyé au personnel des missions a révélé que 85 % des répondants utilisent Strategia pour établir des priorités, 81 % pour planifier des initiatives, et 77 % principalement pour demander des fonds et planifier les ressources financières. D’après les documents de programme, les missions respectent en général les délais de planification, 95 % d’entre elles ayant présenté leurs plans à temps pour le cycle de 2018-2019. Les résultats du sondage, les entrevues et un examen de certains rapports des missions produits dans Strategia ont révélé que l’outil n’est pas utilisé à grande échelle aux fins de suivi, et que le personnel des missions l’utilise essentiellement au début et à la fin du cycle annuel de rapport. Même si 74 % des répondants au sondage ont indiqué que Strategia servait principalement à produire les rapports dans les missions, les données de programme ont révélé que l’activité moyenne enregistrée dans Strategia durant la période de rapport 2018-2019 était faible.

Pourcentage des répondants au sondage ayant trouvé que Strategia était :

• 80% - modérément utile, utile ou très utile pour la planification.
• 41% - modérément utile, utile ou très utile pour le suivi.
• 56% - modérément utile, utile ou très utile pour la production de rapports.

Strategia est conçu pour être un outil intégré de planification, de suivi et de rapport qui, lorsqu’il est « bien utilisé, [devrait] contribuer à assurer la cohérence de la planification à l’échelle du Ministère. » Cependant, dans la pratique, la planification n’est pas toujours intégrée dans les missions.

Le sondage a révélé que ce sont les chefs de mission (CdM) qui consultent le plus souvent les autres volets lorsqu’il s’agit de planifier les priorités. Cette situation est compréhensible, car l’onglet CdM dans Strategia a été créé pour aider ces derniers à déterminer les principales priorités des missions qu’ils appuieront au cours de la prochaine année, activité pour laquelle il faut consulter les autres secteurs. Le sondage a par ailleurs révélé que les Services communs consultent également les autres volets, notamment Sécurité et gestion des urgences, avant d’élaborer des plans dans Strategia. Cette situation s’explique vraisemblablement par le fait que les Services communs sont responsables de la gestion des opérations des missions, dont l’approvisionnement, les biens immobiliers et les ressources humaines.

Tous les volets des missions suivent les mêmes échéanciers de planification et de rapport. Toutefois, le volet de l’aide internationale observe un calendrier légèrement différent, car la planification de ses activités et la production de ses rapports dépendent des données recueillies auprès des partenaires externes au niveau du projet. L’échelonnement du calendrier de l’aide internationale peut avoir une incidence sur la capacité de l’ensemble de la mission d’intégrer la planification.

Globalement, la coordination entre les volets lorsqu’il s’agit d’élaborer les plans de la mission est faible. Les missions utilisent principalement Strategia pour produire des rapports de façon indépendante. Cependant, si tous les volets dans les missions utilisaient l’outil de façon stratégique pour intégrer la planification, la cohésion serait accrue.

« Strategia fonctionne bien mieux qu’auparavant pour regrouper les différents volets. Chaque section produit ses rapports différemment, et l’intégration ne se fait qu’à l’échelon des CdM. En principe, il y a intégration, mais dans la pratique il pourrait y en avoir plus. » – Entrevue avec un DG Géo

*Consulter l’annexe G — aperçu des outils ministériels de planification et de rapport.

Constatation 8 : Les rapports incohérents et incomplets nuisent à la qualité des données de Strategia.

Les rapports sur les résultats des initiatives et les résultats en général produits par les missions dans Strategia manquent de détails ou sont incomplets. Selon les répondants interrogées, cette situation peut être attribuable à différents facteurs.

Facteurs qui nuisent à la qualité des données

Dans certains cas, les missions utilisent Strategia efficacement, notamment pour la planification des ressources. Selon certaines personnes interrogées, la valeur des données saisies dans Strategia dépend du volet : certains volets utilisent bien l’outil, car ils ont l’habitude de produire des rapports dans d’autres systèmes, comme TRIO 2 et SAP/SFA. Il y a un accord général à l'administration centrale selon lequel la qualité des données et de la planification est meilleure aujourd’hui, comparativement aux versions antérieures de l’outil, et il y a une volonté accrue d’utiliser l’outil. Strategia aide les missions à comprendre leur rôle en matière de planification ministérielle. Cependant, un changement s’impose au Ministère non seulement pour bien comprendre l’importance des données aux fins de la prise de décisions, mais aussi pour utiliser efficacement les outils offerts pour saisir les résultats.

Études de cas – Une tentative ratée

L’équipe d’évaluation a tenté d’examiner la qualité des données d’un certain nombre de rapports stratégiques des missions de 2014-2015 à 2018-2019. Toutefois, les évaluateurs ont constaté que les rapports étaient très variables selon les volets et les missions. Voici les critères utilisés pour mesurer la qualité des données :

• Exhaustivité — à savoir si tous les champs obligatoires et pertinents étaient remplis.
• Respect des échéances — à savoir si les données étaient saisies dans les délais requis.
• Uniformité — à savoir si les données saisies étaient cohérentes dans l’ensemble de l’onglet du volet et conformes aux résultats souhaités.
• Cohérence — à savoir si les données étaient complémentaires et conformes aux résultats souhaités, aux engagements et aux priorités de la mission, du secteur ou du Ministère.

Cette méthodologie a été abandonnée après que les évaluateurs eurent constaté que, en raison des mises à niveau de Strategia, il était difficile de comparer les données, car les caractéristiques, les exigences en matière de rapports et les cycles de rapport avaient changé au fil du temps. En général, l’uniformité des rapports était faible pendant les premières années d’existence de l’outil, et de nombreuses sections étaient incomplètes, notamment les sections de rétroaction de l’AC. En conséquence, l’équipe d’évaluation a conclu qu’une analyse comparative de quelques rapports des missions ne permettrait pas d’évaluer avec précision l’outil lui-même. Toutefois, une telle analyse serait utile pour évaluer le rendement des missions en matière de planification et de rapport dans Strategia.

L’accessibilité, l’uniformité et la qualité des données sont autant de problèmes qui concernent le Ministère dans son ensemble. Un examen des constatations faites à l’issue des 50 dernières évaluations effectuées depuis 2014 par la Direction de l’évaluation de la diplomatie, du commerce et des affaires corporatives et la Direction de l’évaluation de l’aide internationale à Affaires mondiales Canada a révélé que 28 % de ces évaluations comportaient des constatations liées à la mauvaise qualité des données ainsi qu’à l’exactitude et à l’accessibilité générale de celles-ci. De plus, 32 % de ces rapports notaient la piètre qualité des cadres ou des systèmes de mesure du rendement ou l’absence de ceux-ci. Strategia était mentionné dans plusieurs constatations et conclusions, notamment pour le manque d’interopérabilité entre les systèmes de rapport, les erreurs commises par les utilisateurs pendant la saisie des données et le caractère incomplet des rapports dans Strategia.

Pour y remédier, Affaires mondiales Canada a, en 2018, élaboré une stratégie de données visant à maximiser la valeur des données, à renforcer la capacité d’utiliser les données et à améliorer le rendement grâce à une meilleure utilisation et à une meilleure gestion des données.

Dans le cadre de la stratégie relative aux données, les secteurs ont élaboré des plans de données provisoires. Strategia fait partie des plans de différents secteurs, principalement à titre de source pour les indicateurs du SPED. Les secteurs ont mentionné un certain nombre de problèmes qu’ils rencontrent lorsqu’ils doivent utiliser les données de Strategia pour rendre compte des résultats :

• Dans certains cas, Strategia reflète seulement les initiatives financées dans les missions.
• Il y a une lacune dans les rapports du SPED portant sur les activités non financées, notamment les engagements avec les interlocuteurs.
• Les activités menées par le SPED à l’AC ne sont pas saisies dans Strategia.

Parmi les 14 plans de données des secteurs examinés, seulement 9 mentionnaient Strategia, et certains d’entre eux soulignaient que Strategia devrait devenir l’outil de planification et de rapport à l’échelle du Ministère. Les recommandations visant Strategia formulées dans les plans de données des secteurs étaient notamment les suivantes : une meilleure communication entre Strategia et les autres outils grâce à l’intelligence d’affaires ; des activités supplémentaires de sensibilisation et de formation, à l’intention des utilisateurs, sur l’objectif et la fonction de Strategia et son utilisation aux fins de la prise de décisions ; et les investissements dans les mises à niveau du système.

Les engagements des secteurs et des directions générales de l’AC ont récemment été intégrés dans Strategia. L’objectif de l’intégration progressive est double : d’une part, améliorer la qualité des données au sein du Ministère en mesurant davantage les activités de l’AC et, d’autre part, mieux communiquer les priorités de l’AC et leur lien avec celles du Ministère. Le processus d’élaboration des plans et des profils de l’information sur le rendement des secteurs était déjà terminé hors ligne et répertorié dans InfoBanque. Avec la numérisation de ce processus, Strategia améliore l’accessibilité de ces plans et permet l’ajout d’un élément de suivi et de rapport dans l’avenir. Cependant, l’utilisation efficace de Strategia à l’AC dépend beaucoup des utilisateurs. L’intégration réussie des plans de l’AC dans Strategia passe donc par une adhésion de celle-ci, à tous les niveaux.

« La qualité des données de Strategia n’est pas uniforme d’un volet à l’autre au sein des missions, de l’AC et d’une mission à l’autre. » – Personne interrogée à l’AC

Constatation 9 : Un engagement incohérent de l’AC dans le processus de planification et de rapport peut avoir une incidence sur l’utilisation des données de Strategia aux fins de la prise de décisions.

Il y a concordance entre Strategia et les cycles de planification et de rapport du Ministère. NMD a récemment intégré les engagements en matière de planification des secteurs et des directions générales à l’AC dans Strategia pour améliorer la cohérence des rapports. Cependant, l’intégration est trop récente pour que l’on puisse en mesurer l’effet sur les plans des missions. Certains des employés ont salué l’intégration des plans de l’AC dans Strategia, estimant qu’il s’agit d’une solution efficace pour améliorer la transparence et la capacité de lier tous les engagements aux rapports sur les résultats. À l’inverse, certaines personnes interrogées étaient contre l’idée de l’intégration avec l’AC, affirmant que Strategia fait double emploi avec les autres outils de rapport du Ministère et qu’il n’est pas lié à ceux-ci.

Les personnes interrogées ont aussi mentionné que les rapports de l’AC ne sont pas toujours terminés à temps et, donc, qu’ils ne peuvent pas servir à bien éclairer les plans des missions. Des discussions entre l’AC et les missions devraient avoir lieu au début du processus de planification. Le projet pilote du CPI a mis en relief l’importance pour les missions de consulter l’AC avant le cycle de planification annuel pour établir les priorités et discuter des objectifs lors des réunions de gestion afin de déterminer la façon dont chaque volet contribuera aux grands objectifs de la mission. Le projet pilote prenant fin, il est important que ces consultations se poursuivent dans le cadre du processus de planification de Strategia. Cependant, selon les répondants, ces consultations, si elles ont lieu, se tiennent le plus souvent pendant la période d’examen de l’AC.

Le cycle de planification de Strategia comprend une période d’examen de quatre semaines, réservée à l’AC. Cette période vise à permettre à différentes personnes, y compris les chefs de la planification et de la production de rapports des différents volets et des secteurs géographiques d’examiner les plans provisoires des missions et de formuler des commentaires à cet égard. En règle générale, les examinateurs vérifient si le plan est complet, s’il comporte des signes d’alarme et s’il est logique dans son ensemble. Cependant, un examen exhaustif des engagements et des mesures du rendement est rarement fait. Plusieurs personnes interrogées ont admis que l’AC critique rarement les rapports des missions et que les examinateurs à l’AC ne sont pas à l’aise de poser des questions aux missions au sujet de leurs plans et de leurs priorités. Par conséquent, seulement 48 % des répondants au sondage dans les missions ont estimé que la rétroaction de l’AC n’était que partiellement utile.

Toutefois, les répondants ont déclaré que la rétroaction de l’AC s’est améliorée au fil du temps. Auparavant, elle était souvent de nature technique, et portait par exemple sur les erreurs d’orthographe. NMD a mis au point des présentations et de la formation à l’intention des examinateurs de l’AC afin de les aider à améliorer la qualité de la rétroaction. D’autres volets déploient également des efforts pour réviser leurs documents de formation et leurs directives à l’intention des missions, afin que leurs rapports reflètent la qualité demandée par l’AC.

Les discussions avec les responsables de la planification et de la production de rapports à l’AC ont révélé l’existence de différents obstacles à la formulation d’une rétroaction de qualité sur les plans des missions. Parmi ces obstacles, mentionnons les contraintes de temps et de capacités liées à l’examen de plusieurs plans de mission comportant un grand nombre d’initiatives, à la lourdeur des processus d’examen auxquels participent différentes personnes et à l’absence de responsabilisation des missions dans les cas où les plans ne sont pas mis à jour en fonction de la rétroaction de l’AC.

Même si les rapports de Strategia sont souvent peu détaillés, les données sont quand même utilisées à différentes fins par les volets à l’AC. Les DG Géo examinent les plans des missions dans Strategia, tout particulièrement avant les visites sur le terrain, car ces plans offrent un aperçu général du pays, notamment les opérations et les défis de la mission sur le terrain. Les documents de programme ont révélé que NMD produit un certain nombre de rapports sur demande à partir des données de Strategia. Parmi les demandes récentes concernant des rapports de Strategia, mentionnons les données sur l’engagement du Canada auprès des jeunes en Europe, les données sur les initiatives liées aux changements climatiques et les données sur les projets LGBTQ2 financés par le FCM et le FDM. Dans l’ensemble des volets, les données de Strategia sont largement utilisées pour établir les priorités, élaborer des documents d’information à l’intention de la haute direction et recenser les pressions au sein des missions, notamment l’examen des budgets et de la dotation pour rééquilibrer les ressources selon les besoins. Toutefois, il est reconnu que l’AC n’utilise pas les données comme elle le devrait et qu’elle peut faire mieux.

« Les données dans Strategia sont encore souvent superflues. Les données ne sont pas utilisées comme il le faudrait, et nous devrions nous améliorer. » – Entrevue avec un DG Géo

Pratiques exemplaires liées à l’utilisation des données de Strategia à l’AC

Le volet Commerce utilise les données de Strategia pour créer des rapports personnalisés sur les initiatives spécifiques au sein des secteurs dans les missions. Parmi les exemples récents, mentionnons le rapport sur le financement concurrentiel de l’initiative relative à l’International Marrakech AirShow au sein du secteur de l’aérospatiale à la mission d’ALGER, et le rapport sur le développement des marchés au sein du secteur des industries des arts et de la culture à la mission d’ABDBI.

Les Affaires consulaires utilisent régulièrement les données de Strategia. Les explications données dans Strategia permettent au personnel des Affaires consulaires à l’AC de comprendre les défis et les problèmes qui influent sur le fonctionnement des missions, ce qui facilite également l’évaluation des ressources. Les explications étoffent aussi les données quantitatives et aident l’AC à découvrir des idées novatrices qui peuvent être appliquées d’une mission à l’autre.

Le volet Budget des programmes utilise les données de Strategia tout au long de l’année. Les organigrammes sous l’onglet CdM sont utiles, et il est possible d’extraire les données, lesquelles sont souvent utilisées pour les documents d’information.

Obstacles à l’utilisation des données de Strategia : 

• Les données de Strategia sont riches, mais mal regroupées. Le soutien de NMD est nécessaire pour extraire les rapports de Strategia, car, dans bien des cas, les secteurs et les directions à l’AC n’ont pas la capacité d’extraire les rapports ou n’ont pas l’accès requis pour ce faire.
• Il peut être difficile de synthétiser les données qualitatives, surtout si les engagements ne sont pas liés au Cadre ministériel des résultats.
• Les données sur les résultats sont souvent tirées d’autres systèmes, comme TRIO 2 ou RSG+.
• Les données des missions ne sont pas uniformes, de sorte qu’il n’est pas possible de faire une comparaison entre les missions.
• Il s’écoule beaucoup de temps entre le moment où l’information est saisie et celui où elle peut être nécessaire pour la prise de décisions.
• L’information tirée des plans annuels dans Strategia est souvent désuète, car des changements, notamment en dotation, ont lieu tout au long de l’année. Certains secteurs demandent des rapports trimestriels directement aux missions plutôt que de se fier aux données de Strategia.
• Certains volets ont de bonnes relations de travail avec les employés des missions, ce qui facilite les demandes directes et permet de contourner Strategia.

Constatation 10 : Le manque de financement stable pour Strategia pourrait entraver le développement futur de l’outil, et donc empêcher l’amélioration de sa fonctionnalité au fil du temps.

À mesure que Strategia intègre les plans des secteurs et des directions générales en plus des plans et des rapports des missions, sa portée d’outil ministériel devient beaucoup plus vaste. Si la tendance se poursuit, NMD, qui est une direction générale consacrée à l’appui aux missions, pourrait ne pas être l’unité la mieux placée pour continuer à gérer le développement et la mise en œuvre de Strategia. À cet égard, le Groupe de travail sur le modèle de fonctionnement de Strategia, qui est composé de personnes provenant de différents secteurs et directions, formule des conseils et des commentaires sur les besoins de leurs volets respectifs. Cependant, il est difficile de savoir si ce groupe joue un rôle dans la gouvernance de l’outil et si ses membres ont des pouvoirs décisionnels.

Depuis sa création, Strategia n’a reçu aucune affectation budgétaire permanente pour assurer son entretien. Il faut donc faire tous les ans une présentation au Comité de gestion des ressources pour obtenir des fonds. Les montants alloués étaient souvent inférieurs aux montants demandés. Par exemple, en 2013-2014, 400 000 $ étaient demandés, mais seulement 16 500 $ ont été attribués.

Dans une récente présentation au Comité de gestion des ressources, la Direction générale a expliqué les incidences associées au mauvais fonctionnement de Strategia. Les problèmes liés à la fonctionnalité de Strategia pourraient compromettre la capacité du Ministère de fournir des données et, par conséquent, mineraient la capacité de prendre des décisions fondées sur des données probantes et d’harmoniser les activités et les ressources avec les priorités du gouvernement. À l’heure actuelle, les ressources consacrées à Strategia ne suffisent pas pour en faire l’outil principal de planification et de rapport d’Affaires mondiales Canada.

Constatation 11 : MonInternational est un outil de production de rapports détaillés qui est très utilisé dans les missions, mais qui n’est pas régulièrement consulté par les destinataires auxquels il s’adresse.

MonInternational, lancé en 2013, était à l’origine destiné à remplacer les rapports envoyés par courriel. Un éventail de rapports, notamment les rapports sur les politiques, les pratiques exemplaires et les mises à jour mensuelles, y sont hébergés. L’outil comprend une fonction de recherche permettant de chercher et de filtrer les rapports par thème et par région. En 2018-2019, MonInternational a publié 1 680 rapports, lesquels portaient principalement sur la gouvernance, les droits de la personne et le développement, la paix et la sécurité, les institutions, la participation et les processus démocratiques. Toutefois, depuis sa création, l’outil est peu utilisé. Un sondage réalisé par NMD en 2017 a révélé que 40 % des répondants n’avaient pas du tout accès aux rapports de MonInternational, ce qui incitait peu les employés des missions à utiliser l’outil pour produire des rapports détaillés. Les entrevues menées auprès des DG Géo ont renforcé ce point, les répondants ayant indiqué qu’ils continuent de recevoir les rapports détaillés des missions et de les consulter par courriel, plutôt qu’au moyen de MonInternational. Les quelques DG Géo qui utilisent l’outil ont déclaré le faire par intérêt ou pour voir ce qui se passe dans les missions à l’étranger, mais pas pour remplacer les rapports reçus par courriel. Les principales raisons pour lesquelles MonInternational n’était pas consulté régulièrement sont les suivantes :

Chevauchement

Les personnes interrogées tout comme les répondants au sondage sur MonInternational ont déclaré que la plupart des personnes utilisaient encore le courriel pour diffuser leurs rapports, car elles pouvaient cibler leurs listes de distribution. Ce point est ressorti comme le principal problème lié au fait que MonInternational n’est pas utilisé.

« Je reçois tellement de rapports par courriel tous les jours que je ne vois pas du tout la nécessité de consulter MonInternational. » – Répondant au sondage sur MonInternational

Utilisabilité

Les répondants au sondage de 2017 sur MonInternational estiment que l’outil est difficile à utiliser, et 56,9 % d’entre eux ont déclaré avoir eu des difficultés, notamment pour trouver le site, publier des rapports, téléverser des photos et chercher des rapports.

« MonInternational doit être plus convivial. […] La conception actuelle du site fait qu’il est très difficile à consulter. » – Répondant au sondage sur MonInternational

Accès

L’accès à MonInternational est limité au personnel d’Affaires mondiales Canada. Un auteur qui souhaite diffuser son rapport à des partenaires de l’extérieur ne peut pas le faire au moyen de MonInternational. Pour remédier à la situation, NMD a créé l’initiative du contenu ouvert, dans le cadre de laquelle certains rapports sont publiés sur un site Web public.

« L’impossibilité pour les autres ministères et les partenaires provinciaux d’avoir accès au site directement est une faiblesse critique. » – Répondant au sondage sur MonInternational

Sécurité

MonInternational permet seulement la publication de renseignements non classifiés. Par conséquent, il est impossible d’y publier les rapports contenant des renseignements classifiés. Cette situation peut s’avérer particulièrement problématique pour les rapports qui renferment des conseils stratégiques, ce qui renforce le problème du chevauchement.

« Il doit y avoir une version classifiée ainsi qu’une version ouverte. » – Répondant au sondage sur MonInternational

Conclusion

Mandat, rôles et responsabilités

En général, les unités qui composent NMD remplissent leur mandat, et leurs activités sont pertinentes. Cependant, il est absolument nécessaire de clarifier le mandat, les rôles et les responsabilités exacts de NMD dans son ensemble ainsi que ceux de chacune des unités qui la composent. Dans l’ensemble du Ministère, il semble y avoir un manque de compréhension ou de consensus quant au rôle de NMD et aux activités précises qu’elle mène (ou devrait mener). Voilà pourquoi il faut définir clairement en quoi consistent NMD et les unités qui la composent, de même que les activités qui sont attendues d’elles. Lorsque la Direction générale aura une orientation claire et précise, il faudra la communiquer à tout le Ministère. Ainsi, les secteurs géographiques sauront quels services ils sont en mesure de recevoir, et ils pourront bien exposer leurs besoins.

Outils de planification et de rapport

Les outils de planification et de rapport gérés par NMD sont importants pour le Ministère, et ils sont nécessaires. Toutefois, ces outils, tout particulièrement Strategia, ont fait l’objet de nombreuses questions. À l’heure actuelle, Strategia n’est pas utilisé de manière uniforme ou aux fins prévues. À l’avenir, le Ministère aurait avantage à clarifier l’objet de Strategia dans tous les volets du Ministère. Les rapports devraient être plus uniformes et plus complets, et il faudrait augmenter l’engagement avec l’AC et diminuer le chevauchement possible. Cette affirmation est d’autant plus vraie que le Ministère met fortement l’accent sur la cohérence en son sein. L’utilisation de différents outils par les différents volets fait obstacle à la cohérence et à la communication entre ces derniers.

Principal point à retenir : Des précisions sont requises

Principales considérations ministérielles

Le Ministère aurait avantage à clarifier sa vision de la planification, du suivi et de l’établissement de rapports dans les missions et à l’administration centrale pour tous les volets.

Pour optimiser le rendement ministériel, favoriser un écosystème de données pour la prise de décisions fondées sur des données probantes et renforcer la cohérence ministérielle, une plus grande cohésion est nécessaire entre les multiples outils de planification, de suivi et de rapport des ministères. Strategia est un bon outil de planification pour les missions. Avec de la formation et du temps, il pourrait devenir un outil intégré encore plus efficace. Cependant, son efficacité à des fins de rapport passe par une meilleure intégration avec les autres outils afin d’éviter les chevauchements. Il faudrait aussi éventuellement en envisager la refonte afin de tenir compte des besoins en matière de rapports de tous les volets, comme l’Aide internationale. De plus, si Strategia doit devenir le principal outil de planification et de rapport d’Affaires mondiales Canada, et qu’il joue un rôle clé dans la communication des résultats ministériels aux parlementaires, le Ministère devrait envisager de le financer en conséquence.

Il y a des risques à reconnaître lors de l’examen des futurs plans d’intégration pour Strategia.

À mesure que le développement de Strategia et de ses fonctions se poursuit, il faudrait porter attention à la question de savoir si ses processus s’intègrent entièrement et adéquatement à la plateforme. Il existe certains risques dont il faut tenir compte au moment d’envisager l’intégration des autres processus organisationnels de planification et de rapport, comme les CPI. La fusion de tous les processus dans Strategia n’est pas sans danger, si l’outil est seulement utilisé comme plateforme pour téléverser les plans et les rapports qui ont été élaborés rapidement, de façon cloisonnée, sans qu’on y ait mûrement réfléchi dans le cadre de consultations. Mentionnons également le risque que des analyses soient perdues, comme le fait que les analyses environnementales, les analyses des conflits ou les analyses des relations bilatérales ne soient pas terminées pendant le processus de planification de Strategia faute d’exigences explicites, ou parce que la plateforme ne soutient pas les renseignements classifiés ou de nature délicate. En outre, il n’est pas certain que les spécialistes thématiques à l’AC examinent systématiquement les plans des missions dans Strategia et fournissent de la rétroaction sur les analyses pays des différents thèmes.

Il est nécessaire d’améliorer les critères de mesure du rendement du Ministère.

Un changement s’impose au Ministère non seulement afin de comprendre l’importance des données à des fins décisionnelles, mais aussi d’utiliser efficacement les outils disponibles pour saisir les résultats. Il faut instaurer des critères de mesure du rendement solides et d’autres outils permettant d’approfondir l’intégration, de favoriser la cohérence, la coopération et la collaboration horizontales, et de bien éclairer le processus décisionnel au sein du Ministère.

Il serait avantageux d’effectuer une évaluation de la qualité des données.

Les données complètes, exactes et opportunes sont essentielles au processus décisionnel. En effet, lorsque les décisions sont bonnes, les résultats et/ou les extrants sont efficaces et efficients. Par conséquent, il serait utile de réaliser une évaluation de la qualité des données dans l’avenir pour évaluer le rendement des missions en ce qui a trait au processus de planification et de rapport dans Strategia.

Recommandations

Recommandation 1

Il est recommandé que NMD, en collaboration avec les autres secteurs, devrait élabore un plan de la Direction générale définissant clairement ses rôles et responsabilités distincts et ses besoins en matière de ressources, et communique ce plan dans l’ensemble du Ministère.

Il pourrait s’agir de ce qui suit :

• Un examen de la vision du mandat et des extrants de la Direction générale et de chaque unité afin de s’assurer que tous les secteurs travaillent ensemble en vue d’atteindre les mêmes objectifs et de maximiser les synergies.
• Une définition claire des rôles et responsabilités de chaque unité afin de veiller à ce que chacune dispose des ressources humaines et financières adéquates pour réaliser ses activités et collabore pour atteindre les résultats escomptés de la Direction générale.
• Une définition concrète des rôles, des activités attendues et de la capacité en matière de ressources humaines de l’unité de la coordination géographique, mise au point à la suite de consultations avec les secteurs géographiques afin de s’assurer que son rôle répond aux besoins des secteurs clients.
• Veiller au transfert des connaissances et au renforcement des capacités pour les nouveaux employés potentiels qui pourraient offrir des services d’appui aux missions, notamment dans le domaine de la promotion des intérêts, de l’engagement numérique et de la planification et de la production de rapports.

Recommandation 2

Il est recommandé que NMD, en collaboration avec les autres parties prenantes pertinentes au sein du Ministère, élabore une approche pour renforcer les outils de planification, de suivi et de rapport du Ministère.

Il pourrait s’agir de ce qui suit :

• Un aperçu des mises à niveau d’envergure proposées et/ou des changements à apporter au système, avec les échéances prévues dans le cadre de l’ensemble des outils ministériels de planification et de rapport.
• Une proposition de consultation qui précise les intervenants à mobiliser pour le développement des prochaines étapes de l’outil.
• Une proposition visant à rétablir la gouvernance de l’outil au fil de son développement, en envisageant la mise sur pied d’un groupe de gouvernance intraministériel.
• Un aperçu des besoins en matière de ressources humaines et financières aux fins du développement de l’outil.
• Une proposition de communication et de sensibilisation pour l’ensemble du Ministère qui énonce clairement le but, la fonction et l’utilisation prévus de Strategia à des fins décisionnelles.

Réponse de la direction et plan d’action

Recommandation 1

Il est recommandé que NMD, en collaboration avec les autres secteurs, devrait élabore un plan de la Direction générale définissant clairement ses rôles et responsabilités distincts et ses besoins en matière de ressources, et communique ce plan dans l’ensemble du Ministère.

Recommandation 2

Il est recommandé que NMD, en collaboration avec les autres parties prenantes pertinentes au sein du Ministère, élabore une approche pour renforcer les outils de planification, de suivi et de rapport du Ministère.

Annexes

Annexe A : Profil de l’appui aux missions (NMS) – Planification et rapports

L’Unité de planification et des rapports de NMS a pour mandat d’améliorer la planification et les rapports ministériels, en supervisant le développement et la mise à niveau de Strategia et de MonInternational, afin d’appuyer une meilleure prise de décisions. L'unité se compose des 5 ETP (FS-03; EC-06; 2x EC-04; AS-04).

Développement et amélioration des outils

• NMS supervise le développement continu de Strategia.
  – Strategia 3.0 comprend tous les volets d’AMC.
• Elle amorce un dialogue intersectoriel dans le cadre d’un groupe de travail sur Strategia pour répondre aux besoins.
• Elle met en œuvre un outil de gestion des relations avec la clientèle pour le SPED.

Renforcement des capacités

• NMS offre des séances de formation en personne et en ligne sur Strategia et sur la gestion axée sur les résultats.
• Elle offre un soutien et une orientation d’ensemble à certains volets (CdM, SPED, Multilatéral et Partenaires).

Communication des résultats

• NMS prépare des rapports à la demande des autres directions qui utilisent les données de Strategia sur différents thèmes, p. ex. l’engagement du Canada auprès des jeunes en Europe, les initiatives de FemParl, etc.
• Elle fournit les résultats du SPED pour les résultats ministériels (p. ex. le pourcentage des campagnes de promotion des intérêts qui ont atteint leurs objectifs, ou le nombre de personnes d’influence ayant participé à des événements organisés par le Canada).

Statistiques de NMS

• 1006 plans de mission (2018-19)
• 2945 utilisateurs de Strategia (2018-19)
• 19 formations offertes sur Strategia (cycle de planification 2018-19)
• 1633 rapports publiés dans MonInternational (2018)

Annexe B : Profil de l’appui aux missions (NMS) – Promotion des intérêts et culture

L’Unité de la promotion des intérêts et de la culture a pour mandat de travailler avec les missions et les directions géographiques fonctionnelles pour élaborer des campagnes intégrées de promotion des intérêts et d’engagement numérique afin de promouvoir certaines questions de politique étrangère dans les pays et les régions ciblés. Elle appuie également les missions relativement à la promotion de la culture canadienne en tant qu’outil diplomatique. L'unité se compose des 18 ETP (2x EC-06, 3x EC-05, IS-06, IS-04, 2x IS-03, AS-01, AS-03, PM-05, PM-06, CS-02, EX-01. CFLI : FS-03, FS-02, PM-03.

Appui aux initiatives

• NMS aide les missions à présenter des demandes, à effectuer la planification et à rédiger des rapports relativement à des initiatives visées par trois fonds :
  • Le Fonds discrétionnaire de la mission (FDM), pour les initiatives de promotion des intérêts ;
  • Le Fonds culturel des missions (FCM), pour les initiatives culturelles ;
  • Le Fonds canadien d’initiatives locales (FCIL), pour les projets d’aide de petite envergure. Le FCIL a intégré NMS en juillet 2018.

Renforcement des capacités

• NMS offre de la formation régionale et de la formation préalable aux affectations.
• Elle tient à jour des trousses d’outils thématiques pour les missions (p. ex. démocratie, droits de la personne, paix et sécurité).
• Elle gère les campagnes de promotion des intérêts (p. ex. Visages pour l’égalité, FemParl, SuivezLaGuide) et les journées internationales (p. ex. Journée internationale des femmes).

Communication des résultats

• NMS élabore des portraits régionaux à l’aide des données de Strategia.
  – Par exemple, elle a brossé le portrait des activités de promotion des intérêts en Asie-Pacifique pour
  2017-2018.
• Elle analyse les campagnes numériques et communique les rapports thématiques et les rapports sur les campagnes.
• Elle rend compte des initiatives de promotion des intérêts menées par les missions dans le cadre de récits en ligne publiés dans Coup d’œil sur le monde.

Statistiques de NMS

• 701 initiatives du FDM ont fait l’objet d’un rapport ou d’une demande en 2018-2019.
• Séances de formation sur la promotion efficace des intérêts offertes en personne dans les régions depuis 2016.
• $5,377,422 Montant du financement du FCM en 2017-2018.
• 668 initiatives du FCM ont fait l’objet d’un rapport/d’une demande en 2018-2019.

Annexe C : Profil de l’Unité de coordination géographique (NMO)

NMO a pour mandat de renforcer la coordination entre les quatre secteurs géographiques d’AMC et les missions à l’étranger afin d’améliorer la cohérence, l’intégration et l’efficacité. L'unité se compose des 2 ETP (PM-05, AS-03).

Coordination des intrants et représentation des secteurs géographiques

• NMO coordonne les intrants des secteurs géographiques pour les exercices et les documents d’information ministériels.
• Elle repère les enjeux qui sont propres aux secteurs géographiques (p. ex. congé parental dans les missions, formation dans les langues officielles, questions liées aux RH [dotation]) afin de soulever ces questions lors des réunions et d’attribuer les tâches aux secteurs géographiques.
• Elle fait office de guichet unique pour recueillir et acheminer l’information dans les secteurs géographiques et dans l’ensemble du Ministère.
• Elle représente les points de vue des secteurs géographiques aux tribunes interministérielles et intraministérielles, notamment pour le groupe de travail sur l’obligation de diligence ou le groupe de travail sur la sécurité ministérielle, lequel n’existe plus aujourd’hui.

Facilitation du dialogue

• NMO joue un rôle de secrétariat pour faciliter le dialogue continu entre les secteurs géographiques dans le cadre des réunions coordonnées de NMO.
• Elle tient à jour les listes de distribution des secteurs géographiques.

Réunions coordonnées de NMO

• Réunions bimensuelles des DG Géo
• Réunions bimensuelles des conseillers des DG Géo
• Rencontre mondiale des chefs de mission 2018 (plus de 150 CdM)
• Réunions mensuelles des SMA Géo

Annexe D : Profil de l’Unité de coordination IRCC/ASFC (NMV)

NMV a pour mandat de coordonner la relation qu’entretient Affaires mondiales Canada avec Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (IRCC) et avec l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC). Pour ce faire, elle traite les questions et les priorités mutuelles et éclaire le processus décisionnel et l’élaboration de politiques. L’unité appuie et conseille également le SMA géographique qui assume le rôle de liaison principale du CPG pour les relations avec le CCGI et l’ASFC. L'unité se compose des 2 ETP (FS-03, EC-04).

Coordination des intrants

• NMV facilite les intrants stratégiques, la coordination ministérielle et la communication d’information sur les questions de haut niveau et de grande portée.
• Elle facilite le processus d’approbation concernant les documents d’IRCC et de l’ASFC qui touchent différents secteurs aux fins d’approbation par le sous‐ministre ou la ministre.
• Elle conseille AMC au sujet des pratiques exemplaires et veille à ce que le Ministère communique avec les bons interlocuteurs pour discuter des problèmes et les régler.

Communication de l’information et des conseils

• NMV communique l’information concernant la mobilité de la main-d’œuvre, les visas, la citoyenneté, entre autres, sur le wiki de la Coordination IRCC/ASFC.
• Elle met au point et communique les directives concernant MODUS.
• Elle mène des consultations à l’interne pour recenser les événements et les visites à venir au Canada auxquels participe AMC, et communique les détails à IRCC et à l’ASFC pour éviter de façon proactive les problèmes de visas potentiels.

Facilitation du dialogue

• NMV organise des réunions interministérielles, et y participe :
  • Secrétariat du Comité de gestion mixte des SMA d’AMC-IRCC qui se réunit tous les trimestres;
  • Secrétariat du groupe de travail des SMA sur les renvois (AMC-ASFC-IRCC);
  • Secrétariat à l’intention des représentants d’AMC aux comités interministériels sur les problèmes d’admissibilité systémiques en vertu de la Loi sur l’immigration.

Domaines d’orientation (6+)

• Politique sur les visas
• Admissibilité
• Programmes d’immigration
• Mobilité de la main-d’œuvre
• Renvois
• Biométrie
• Visas/AVE
• Événements au Canada

Annexe E : Profil de l’Unité chargée d’Objectif 2020 (NMZ)

NMZ a pour mandat de mettre en œuvre l’initiative Objectif 2020 à Affaires mondiales Canada. Il s’agit d’un projet de modernisation du gouvernement dirigé par le greffier du Conseil privé dont le but est de créer une fonction publique moderne axée sur l’ouverture et la collaboration. NMZ collabore étroitement avec le Bureau du Conseil privé et d’autres ministères afin de concrétiser la vision du greffier à Affaires mondiales Canada. L'unité se compose des 3 ETP (FS-03, EC-04, AS-02).

Communication des projets d’innovation d’AMC

NMZ rend compte des activités novatrices d’Affaires mondiales Canada dans les médias suivants :

• Histoires@amc, une page de GCpédia présentant des histoires de succès d’Objectif 2020;
• Les points saillants des domaines en constante évolution d’AMC, une page de GCpédia où sont décrites les initiatives d’Objectif 2020;
• La page Facebook @gacpb2020;
• Les rapports d’étape à l’intention du greffier.

Promotion de la collaboration

• NMZ a créé le Centre de la collaboration.
• Ce centre propose des ateliers d’innovation destinés à aider les employés à concrétiser leurs idées concernant les nouvelles politiques ou les nouveaux programmes, par l’entremise de groupes de discussion et de séances de coaching.
  – Le 5e atelier est en cours.
• Elle fait la promotion d’Innolab d’Affaires mondiales Canada, un site Web consacré à l’exploration des idées novatrices.

Facilitation du dialogue

• NMZ a créé le Portail des affaires mondiales, une page GCpédia qui relie les communautés d’Affaires mondiales Canada à celles de l’ensemble du gouvernement, et fait la promotion d’événements.
• Elle a utilisé la technologie (mur de papillons adhésifs numériques Span de Nureva) afin d’inciter les employés à contribuer au dialogue sur les organisations à haut rendement.

Centre de collaboration créé en 2017 situé au 125, Sussex

• 7437+ participants depuis sa création.
• Espace de travail modern dote de murs inscriptibles, de mobilier et d’équipements mobiles.
• Technologie à la fine pointe (accès Li-Fi et chariots et murs Span de Nureva).
• 567+ événements organisés depuis sa création.

Annexe F : Modèle logique de NMS

*Tiré du PIR de NMD 2018-2019

Annexe G : Aperçu des chevauchements entre les outils de planification ministérielle et les outils de rapport

Strategia 3.0 : Outil de planification, de suivi et de rapport

• Principaux utilisateurs : Les employés des missions et de l’AC
• Objectif : Favoriser la correspondance entre les buts du Ministère et les affectations de fonds. Les agents des missions doivent utiliser Strategia pour soumettre leurs engagements de planification à l’AC une fois par an pendant le cycle de rapport ; les agents de l’AC intègrent ensuite les données dans le plan ministériel.

Outils financiers et administratifs : SAP/FAS, FINSTAT

• Principaux utilisateurs : Tous les employés concernés par les questions budgétaires.
• Objectif : SAP/SFA est utilisé pour gérer les opérations financières et les subventions.
• FINSTAT est le rapport financier interne utilisé pour surveiller la situation financière du Ministère et garantir une gestion efficace de l’ensemble des ressources.
• Chevauchements potentiels avec Strategia : C’est avec les outils financiers et administratifs que Strategia semble présenter le chevauchement le plus important. Plus précisément, Strategia comprend les rapports sur le financement attribué, ce qui est aussi le cas des systèmes financiers. Il existe également un léger chevauchement avec FINSTAT, car les deux systèmes servent à des fins de suivi.

TRIO 2.0:  Système de gestion des relations avec les clients du Service des délégués commerciaux

• Principaux utilisateurs : Les délégués commerciaux dans les missions, à l’AC et dans les réseaux régionaux.
• Objectif : Le Service des délégués commerciaux utilise TRIO 2 pour gérer ses relations et ses activités avec les organisations canadiennes clientes et avec ses contacts clés locaux. C’est le principal moyen dont dispose le Service des délégués commerciaux pour saisir les activités qui servent ensuite à mesurer le rendement.
• Chevauchements potentiels avec Strategia : Il existe un certain chevauchement entre Strategia et TRIO 2, au chapitre de la saisie des données liées aux indicateurs de rendement clés. Les données sont d’abord saisies dans TRIO 2, puis le sont de nouveau dans Strategia à la fin de l’exercice.

Outils de l’aide internationale : SAP, OSR, RSG+

• Principaux utilisateurs : Les agents du développement international dans les missions et à l’AC.
• Objectif : L’Outil de suivi et de rapports (OSR) est un module de SAP utilisé pour produire des rapports à partir des données au niveau des projets. Il ne sert pas en ce moment à cause de problèmes techniques. RSG+ est une feuille de calcul Excel qui est utilisée pour produire des rapports au regard des indicateurs de la Politique internationale féministe.
• Chevauchements potentiels avec Strategia : Il n’existe actuellement qu’un léger chevauchement, sinon aucun, entre Strategia et les outils de l’aide internationale, mais il pourrait éventuellement y en avoir si le volet n’est pas intégré dans Strategia et qu’il utilise un outil complètement différent de celui des autres volets pour produire ses rapports.

MonInternational : Outil de rapports détaillés

• Principaux utilisateurs : Les missions et les employés à l’AC
• Objectif : MonInternational sert à produire des rapports détaillés sur la situation politique et économique, le commerce et le développement. Au départ, il devait servir à l’archivage des rapports ministériels.
• Chevauchements potentiels avec Strategia : Il semble n’y avoir aucun chevauchement entre Strategia et MonInternational. À l’heure actuelle, il est possible de lier directement les initiatives figurant dans Strategia aux rapports de MonInternational pour fournir des détails. Toutefois, selon les répondants, cette fonction n’est pas souvent utilisée.

COSMOS : Système de gestion des opérations consulaires

• Principaux utilisateurs : Les agents consulaires dans les missions et les agents à l’AC
• Objectif : COSMOS est un système d’information opérationnelle utilisé pour gérer les tâches consulaires, le flux des travaux et la relation avec les clients. Ses fonctions principales sont les suivantes :
  1. gestion des cas;
  2. traitement des passeports;
  3. affectation des ressources;
  4. gestion des crises.
• Chevauchements potentiels avec Strategia :  Il existe très peu de chevauchement entre COSMOS et Strategia, et celui-ci est attribuable au fait qu’il faut copier-coller l’information de COSMOS dans Strategia à la fin de l’exercice.