Évaluation de la cohérence en matière de diplomatie, de commerce et de l’aide internationale dans le Secteur de l’Asie-Pacifique de 2015‑2016 à 2020-2021

Version PDF (2,5 Mo)

Rapport d’évaluation
Préparé par la Direction de l’évaluation (PRA)
Affaires mondiales Canada
Le 17 décembre 2021

Table des matières

Sigles et acronymes

AC
Administration centrale
ACDI
Agence canadienne de développement international
BFM
Secteur du développement du commerce international, de l’investissement et de l’innovation
CDM
Chefs de mission
DG
Directeur général
EC
Employés canadiens
ERP
Employés recrutés sur place
ETP
Équivalent temps plein
FCLI
Fonds canadien d’initiatives locales
F et E
Fonctionnement et entretien
IFM
Secteur de la sécurité internationale
LRMADO
Loi sur la responsabilité en matière d’aide au développement officielle
MAECI
Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
MDE
Mécanisme de déploiement d’experts
MFM
Secteur des enjeux mondiaux et du développement
NGM
Secteur des Amériques
ODD
Objectifs de développement durable
OGM
Secteur de l’Asie-Pacifique
OSC
Organisation de la société civile
PAIF
Politique d’aide internationale féministe
PFM
Secteur des politiques stratégiques
PRD
Bureau de l’évaluation et des résultats
PSOP
Programme pour la stabilisation et les opérations de paix
RSG
Rapport sommaire de la gestion
SMA
Sous-ministre adjoint
SPED
Service de la Politique étrangère et de la Diplomatie
TFM
Secteur de la politique et des négociations commerciales
WGM
Secteur de l’Afrique subsaharienne

Sommaire exécutif

Cette évaluation de type thématique du Secteur de l’Asie-Pacifique (OGM) porte sur l’examen de la cohérence entre les secteurs d’activités, c’est-à-dire la diplomatie, le commerce et l’aide internationale, de 2015-2016 à 2020-2021. Il s’agit de la troisième d’une série de 4 évaluations sur la cohérence dans les secteurs géographiques. Les principaux objectifs consistaient à présenter une évaluation de la mesure dans laquelle OGM fonctionne d’une manière coordonnée et cohérente, et d’examiner les facteurs qui favorisent ou restreignent la capacité des filières à collaborer à des mandats et à des résultats communs.

Selon plusieurs exemples de collaboration interfilières, l’évaluation a révélé que les filières collaborent fréquemment dans des dossiers conjoints. La diplomatie est un partenaire naturel de la plupart des filières lorsque la collaboration est attendue ou souhaitée. Le personnel du Secteur de l’Asie-Pacifique se soucie de la cohérence, mais il sous-évalue la volonté des autres de collaborer dans le cadre d’initiatives conjointes. En outre, le personnel a indiqué que les initiatives conjointes ont permis d’obtenir des résultats qui n’auraient pas été obtenus sans la contribution des autres filières, confirmant ainsi la valeur ajoutée de la collaboration. Trois types d’incidences résultent des initiatives interfilières : 1) l’émergence d’une culture de cohérence et de collaboration dans l’ensemble du Ministère; 2) des gains d’efficacité; 3) la production d’effets propres au Ministère dans son ensemble et aux différentes filières.

Les facteurs « leadership », « capacités et expertise » et « structure organisationnelle » sont ressortis comme les plus déterminants en ce qui concerne le niveau de collaboration au sein du Secteur de l’Asie-Pacifique. Voici un aperçu des principales leçons tirées de ces 3 facteurs :

Résumé des recommandations

  1. OGM devrait définir des initiatives interfilières concrètes et fournir des conseils au personnel pour s’assurer que la collaboration se concrétise dans l’ensemble des filières.
  2. OGM devrait renforcer la connaissance que les filières d’OGM ont les unes des autres.
  3. OGM devrait mettre en place des mesures incitatives pour accroître la motivation du personnel à participer à des initiatives conjointes.

Contexte du programme

Contexte : Cohérence

Aspects centraux de la cohérence

La cohérence est un facteur habilitant, et non pas une finalité ou un objectif à atteindre. Non seulement cela implique une collaboration entre les différents secteurs d’activités, mais il s’agit aussi d’un système où chaque secteur d’activités :

Comme il n’y a pas d’objectifs, d’indicateurs ou de cibles explicites définis par le Ministère ou le Secteur pour assurer la cohérence, l’évaluation ne sera pas conforme à l’approche habituelle d’évaluation des activités par rapport aux indicateurs de rendement.

Introduction à l’évaluation de la cohérence

Dans le cadre d’un environnement mondial en constante évolution, il devient de plus en plus nécessaire d’intégrer les conseils en matière de politiques et de coordonner la programmation afin de répondre de manière efficace et efficiente aux priorités ministérielles. La cohérence a été reconnue comme un facteur habilitant, et donc facilitant la capacité d’Affaires mondiales Canada d’offrir des services dans ce contexte en évolution. Par conséquent, on cherche de plus en plus à évaluer dans quelle mesure le Ministère a pu décloisonner ses activités et créer des conditions propices au renforcement de la cohérence entre ses principaux secteurs d’activités, à savoir la diplomatie, le commerce et l’aide internationale.

Afin d’aider la haute direction à saisir l’état actuel de la cohérence au Ministère et plus particulièrement dans les 3 secteurs d’activités, l’équipe d’évaluation s’est engagée à effectuer une série d’évaluations liées à la cohérence au sein des secteurs géographiques. La présente évaluation se concentre sur le Secteur de l’Asie-Pacifique (OGM). Les secteurs de l’Afrique subsaharienne (WGM) et des Amériques (NGM) ont été évalués au cours des 2 années précédentes, et le Secteur de l’Europe, de l’Arctique, du Moyen-Orient et du Maghreb (EGM) sera évalué l’année prochaine. Les 4 secteurs géographiques sont donc évalués successivement, pour aboutir à une méta-évaluation qui sera réalisée l’année suivant l’évaluation du secteur EGM.

Définition de la cohérence

Le concept de la cohérence a pris de l’importance en raison de la reconnaissance de la complexité croissante et de l’interdépendance des défis mondiaux. Comme le concept a été utilisé pour décrire diverses approches en matière de politiques et de programmes, il n’y a pas de définition normalisée de ce qu’implique la cohérence. Pour assurer l’uniformité de la méta-évaluation finale, la définition suivante a été établie :

« La cohérence est un facteur permettant de dégager et de tirer profit des synergies entre la diplomatie, le commerce et l’aide internationale, ce qui contribue finalement à accroître l’efficacité de l’engagement international du Canada et d’en améliorer les résultats. »

Contexte

La région de l’Asie-Pacifique

Figure : Carte de la région de l’Asie-Pacifique

La région de l’Asie-Pacifique
Version texte

L’Asie-Pacifique, c’est :

60 % de la population mondiale,

46 % de l’économie mondiale et plus de 

10 % des échanges internationaux du Canada.

 

L'Asie-Pacifique est une région dynamique, qui comprend une diversité d’acteurs

La région de l’Asie-Pacifique forme un espace dynamique réunissant différents acteurs, où convergent une les intérêts en matière de commerce, d’aide internationale, de diplomatie et de sécurité. D’importants enjeux régionaux liés à la sécurité, à l’économie, à l’environnement et à la géopolitique, conjugués à l’attitude de plus en plus affirmée de la Chine dans la région, sont l’occasion pour le Canada de diversifier ses partenariats et de rééquilibrer ses relations et ses efforts de coopération avec d’autres partenaires.

Au cours des prochaines années, plusieurs facteurs en évolution pourraient influer sur l’engagement du Canada dans la région. La montée du capitalisme autoritaire pourrait être préjudiciable à la concurrence étrangère, à l’état de droit et au respect des droits de la personne. Les tensions stratégiques entre les États-Unis et la Chine risquent d’accentuer l’incertitude et l’instabilité, en plus d’avoir des répercussions dans toute la région. Les tensions bilatérales entre le Canada et la Chine pourraient avoir des conséquences négatives pour les intérêts canadiens dans d’autres pays de la région. Les tensions régionales, les conflits infranationaux et les catastrophes environnementales ont créé des conditions précaires pour des millions de personnes. À cela s’ajoutent les effets de la COVID-19, dont on ne connaît pas encore toute l’ampleur. Ces tendances et ces enjeux touchent le commerce, la diplomatie et l’aide internationale de diverses façons. Par conséquent, l’évaluation de la cohérence des politiques et des programmes dans la région de l’Asie-Pacifique aura pour objectif d’aider les décideurs à poursuivre les stratégies sur lesquelles se fonde l’engagement du Canada dans la région.

À propos de l’Asie et de ses relations avec le Canada

Instances régionales dynamiques : y compris l’Association des nations de l’Asie du Sud-Est (ANASE), la Coopération économique Asie-Pacifique (APEC) et le Sommet de l’Asie de l’Est.

La région est aux prises avec 70 % des catastrophes naturelles dans le monde, qui ont touché plus de 1,6 milliard de ses habitants depuis 2000. Les besoins en infrastructure dépasseront 26 mille milliards de dollars d’ici 2030, en tenant compte des mesures d’atténuation et d’adaptation en réponse aux changements climatiques.

Les menaces pour la sécurité régionale et les postures infranationales de la Chine dans la région, ainsi que la crise actuelle des Rohingyas, continuent d’influer sur la dynamique régionale. À cela s’ajoutent notamment le conflit prolongé en Afghanistan (le principal bénéficiaire de l’aide canadienne), le programme de missiles balistiques de la Corée du Nord, les différends territoriaux en mer de Chine méridionale, la prévalence de la traite de personnes et l’affirmation croissante du Myanmar et du Bangladesh.

En 2020, plus de 572 000 étudiants étrangers ont étudié au Canada et venaient de 5 principaux pays, dont 4 en Asie (Inde, Chine, Corée du Sud, Vietnam). Les investissements directs du Canada en Asie ont augmenté de 8,7 % de 2014 à 2018, et les investissements directs étrangers de l’Asie au Canada, de 2,7 % au cours de la même période.

Priorités clés du Secteur de l’Asie-Pacifique

Profil du Secteur

Ressources humaines et financières

Ressources humaines, 2020-2021

Figure 1. Nombre d’ETP par direction générale, 2020-2021

Figure 1. Nombre d’ETP par direction générale, 2020-2021
Version texte

Figure 1 : Nombre d’ETP par direction générale, 2020-2021

OAD

Centrale : 79

Mission : 199

OPD

Centrale : 57

Mission : 409

OSD

Centrale : 42

Mission : 173

Figure 2. Proportion d’ETP à la mission et à l’administration centrale, 2020-2021

Figure 2. Proportion d’ETP à la mission et à l’administration centrale, 2020-2021<
Version texte

Figure 2 : Proportion d’ETP à la mission et à l’administration centrale, 2020-2021

Employés recrutés sur place : 560

Employés basés au Canada : 232

Administration centrale : 183

Figure 3. Répartition des ETP par direction générale et par filière dans les missions, 2020-2021

Figure 3. Répartition des ETP par direction générale et par filière dans les missions, 2020-2021
Version texte

Figure 3 : Répartition des ETP par direction générale et par filière dans les missions, 2020-2021

OAD

Soutien aux CDM : 43

Commerce : 66

Diplomatie : 41

Consulaire : 13

Développement : 36

OPD

Soutien aux CDM : 46

Commerce : 204

Diplomatie : 96

Consulaire : 61

Développement : 2

OSD

Soutien aux CDM : 50

Commerce : 85

Diplomatie : 15

Consulaire : 9

Développement : 14

Ressources humaines, de 2016-2017 à 2019-2020

De 2016-2017 à 2019-2020, le nombre d’équivalents temps plein (ETP) a augmenté de 9 %, passant de 893 à 940. La figure 4 reflète les ETP réels déclarés à la fin de l’année.

Ressources humaines, 2020-2021

L’information concernant OGM, disponible en date d’octobre 2020, indiquait un total de 975 ETP. OPD est la plus grande direction générale du Secteur, avec 466 ETP, dont 409 employés dans 17 missions (figure 1).

En ce qui concerne l’affectation des ressources humaines dans les missions par secteur d’activités, les agents commerciaux représentent 45 % de toutes les ressources; le Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED), 19 %; les agents consulaires, 11 %; et les agents de développement, 7 % (Figure 3). Cela suggère un accent important sur les activités commerciales, en particulier en Asie du Nord et en Océanie, la sous-région supervisée par OPD.

Figure 4. ETP du Secteur de l’Asie-Pacifique, de 2016-2017 à 2019-2020

Figure 4. ETP du Secteur de l’Asie-Pacifique, de 2016-2017 à 2019-2020
Version texte

Figure 4. ETP du Secteur de l’Asie-Pacifique, de 2016-2017 à 2019-2020

2016-2017

Employés recrutés sur place : 516

Employés basés au Canada : 377

2017-2018

Employés recrutés sur place : 522

Employés basés au Canada : 377

2018-2019

Employés recrutés sur place : 519

Employés basés au Canada : 394

2019-2020

Employés recrutés sur place : 537

Employés basés au Canada : 403

Ressources financières

Les ressources financières du Secteur ont varié entre de 2016-2017 à 2020-2021. Il y a eu notamment, en 2017-2018, une importante réduction du budget des salaires, des dépenses de fonctionnement et d’entretien (F et E) (Figure 5), ainsi que du financement global des subventions et contributions (S et C) (Figure 6). Cependant, les salaires et les dépenses de F et E ont plus que doublé depuis, alors que le financement des S et C a sensiblement augmenté en 2018-2019, mais a depuis suivi une tendance à la baisse.

Figure 5. Salaires, fonctionnement et entretien, de 2016-2017 à 2020-2021

Figure 5. Salaires, fonctionnement et entretien,</strong> <strong>de 2016-2017 à 2020-2021
Version texte

Figure 5. Salaires, fonctionnement et entretien, de 2016-2017 à 2020-2021

2016-2017

Salaires : 53 870 841 $

Autres, F et E : 13 539 805 $

Total : 67 410 645 $

2017-2018

Salaires : 30 685 408 $

Autres, F et E : 15 755 691 $

Total : 46 441 099 $

2018-2019

Salaires : 71 885 086 $

Autres, F et E : 13 108 162 $

Total : 84 993 248 $

2019-2020

Salaires : 74 009 315 $

Autres, F et E : 18 752 783 $

Total : 92 762 098 $

2021 (allocation initiale)

Salaires : 75 667 080 $

Autres, F et E : 20 467 544 $

Total : 96 134 624 $

Figure 6. Subventions et contributions, de 2016-2017 à 2020-2021

Figure 6. Subventions et contributions, de 2016-2017 à 2020-2021
Version texte

Figure 6. Subventions et contributions, de 2016-2017 à 2020-2021

2016-2017

224 963 537 $

2017-2018

207 789 697 $

2018-2019

307 259 887 $

2019-2020

283 517 971 $

2021 (allocation initiale)

276 297 182 $

Portée de l’évaluation et méthodologie

Considérations stratégiques pour la cohérence

Déroulement de l’évaluation

L’évaluation a été réalisée par la Direction de l’évaluation (PRA), avec l’aide de 2 consultants indépendants. L’un d’eux a préparé et effectué un sondage auprès du personnel d’OGM. L’autre a contribué à la rédaction de l’une des 4 études de cas réalisées dans le cadre de l’évaluation.

Approche méthodologique

Une approche à méthodes mixtes a été utilisée dans le cadre de l’évaluation, y compris la triangulation entre les sources de données afin d’obtenir des constatations plus fiables. Le rapport comporte 2 niveaux d’analyse : un aperçu général de la cohérence au sein du Secteur et une analyse approfondie d’exemples tangibles de cohérence au moyen d’études de cas.

Sachant qu’il existe de multiples interprétations de la cohérence, qu’il s’agit d’un concept dynamique et en constante évolution, et que la cohérence n’est pas une fin en soi, mais plutôt un catalyseur vers l’obtention de meilleurs résultats, l’évaluation a reposé sur une approche exploratoire. On a intégré des éléments de l’enquête appréciative et de l’évaluation affranchie des objectifs comme moyen de produire des constatations.

Par souci de rigueur et de comparabilité, l’évaluation comportait aussi un cadre de facteurs organisationnels qui s’appuyait sur le travail effectué dans les 2 évaluations précédentes. Ces facteurs organisationnels ont permis de mieux comprendre les conditions qui ont favorisé la cohérence au sein du Secteur, en mettant particulièrement l’accent sur les éléments qui ont contribué à la coordination réussie des efforts dans les études de cas.

L’enquête appréciative est une approche du changement organisationnel se concentrant sur les forces plutôt que sur les faiblesses. L’objectif est d’assurer la réussite des efforts futurs en évaluant et en comprenant ce qui fonctionne le mieux et pourquoi. L’évaluation a suivi les principes de l’enquête appréciative afin de déterminer les bonnes pratiques pour le Ministère.

L’évaluation affranchie des objectifs est une approche où les objectifs et les résultats d’un programme ne sont pas connus ni déterminés en avance. Dans la présente évaluation, les principes de l’évaluation affranchie des objectifs ont été pris en considération en organisant les données sans objectif ni attente claire à l’esprit. Cela a permis aux évaluateurs d’explorer les activités du Secteur sans être limités par des attentes en matière de rendement. L’objectif était de créer un espace permettant l’émergence d’effets non intentionnels.

Le cadre des facteurs organisationnels s’appuie sur ce qui a été développé dans les 2 premières évaluations de la cohérence des politiques et des programmes. Cette approche permet de préciser 5 facteurs organisationnels ayant été définis comme des conditions favorables à la cohérence : harmonisation des politiques, structure organisationnelle, leadership, capacités et expertise du Secteur, et systèmes ministériels. Chaque facteur est composé de plusieurs dimensions, qui sont définies plus précisément par une échelle à 3 points.

Portée et objectifs de l’évaluation

Portée de l’évaluation 

L’évaluation s’est concentrée sur la cohérence des politiques et des programmes entre les 3 secteurs d’activités (« filières ») de la diplomatie, du commerce et de l’aide internationale au sein du Secteur de l’Asie-Pacifique. Il s’agissait en particulier d’examiner de quelles manières l’expertise a été mise à profit entre ces secteurs d’activités, tant à l’administration centrale que dans les missions canadiennes dans la région.

L’évaluation s’est concentrée principalement sur les activités d’OGM, mais elle a aussi pris en compte la portée plus large des programmes dans la région de l’Asie-Pacifique. Lorsque cela a été pertinent, la portée de l’évaluation a aussi englobé les activités d’autres secteurs, y compris Politiques et négociations commerciales (TFM), Développement du commerce international, investissement et innovation (BFM), Enjeux mondiaux et développement (MFM), et Sécurité internationale et affaires politiques (IFM). L’évaluation visait la période de 2015-2016 à 2020-2021.

Pour que les ressources disponibles suffisent à réaliser cette évaluation, les éléments suivants ont été exclus de sa portée :

Objectifs de l’évaluation

Les objectifs globaux de l’évaluation étaient les suivants :

Enjeu de l’évaluationQuestionSous-question(s)
EfficacitéQ1. Dans quelle mesure OGM a-t-il mis en place les conditions favorisant la cohérence entre les principaux secteurs d’activités ?
  • Quels facteurs influencent la capacité d’OGM à favoriser la cohérence ?
  • Dans quelle mesure OGM a-t-il adopté la planification conjointe, la fixation des priorités et la coordination des politiques et des programmes dans l’ensemble des secteurs d’activités ?
RésultatsQ2. Quelles sont les retombées des efforts en matière de cohérence du Secteur ?
  • Comment l’approche du Secteur en matière de cohérence a-t-elle favorisé la valeur ajoutée de son engagement international ?
  • La cohérence a-t-elle des effets inattendus positifs ou négatifs ?

Émergence d’un cadre stable de mesure de la cohérence

La mesure de la cohérence a évolué sur la base des leçons apprises de 2 évaluations précédentes.

1. Secteur de l’Afrique subsaharienne

Cette première évaluation de la cohérence a été une occasion d’apprentissage et a fait ressortir la difficulté de définir la cohérence et de mesurer sa contribution à l’amélioration des résultats en matière de diplomatie, de commerce et d’aide internationale. Elle a permis de déterminer dans quelle mesure les éléments clés de la cohérence organisationnelle (harmonisation des politiques, structure organisationnelle, leadership du Secteur, systèmes ministériels, rôles et responsabilités, et communications) étaient en place pour permettre une coordination et une collaboration efficaces entre tous les secteurs d’activités.

L’évaluation a permis de définir 4 domaines clés de cohérence entre les secteurs d’activités : diplomatie et commerce, diplomatie et aide internationale, commerce et aide internationale ainsi que diplomatie, commerce et aide internationale.

L’exercice a fourni un nombre limité d’exemples d’initiatives conjointes, car l’évaluation ne portait pas principalement sur l’identification d’initiatives interfilières.

Visuel pour « 1. Secteur de l’Afrique subsaharienne

2. Secteur des Amériques

S’appuyant sur le travail de la première évaluation, cette évaluation s’est concentrée sur la cohérence entre la diplomatie, le commerce et l’aide internationale et a identifié 4 domaines de cohérence : diplomatie et commerce, diplomatie et aide internationale, commerce et aide internationale, ainsi que diplomatie, commerce et aide internationale. Cette évaluation a mis un accent particulier sur 3 enjeux : la cohérence des programmes et des résultats, la cohérence organisationnelle, et les modèles d’exécution pour renforcer la cohérence.

L’évaluation a permis d’élaborer une fiche d’évaluation pour évaluer les facteurs de cohérence organisationnelle (harmonisation des politiques, structure organisationnelle, leadership du Secteur, systèmes ministériels et communication). La définition de la cohérence a donc été actualisée.

Des efforts ont été mis en œuvre pour documenter les initiatives interfilières et donc évaluer si la cohérence a été atteinte.

Visuel pour « 2. Secteur des Amériques

3. Secteur de l’Asie-Pacifique

La troisième évaluation de la cohérence s’est recentrée sur les facteurs et les conditions organisationnelles clés qui ont permis la cohérence des politiques et des programmes (harmonisation des politiques, structure organisationnelle, leadership du Secteur, systèmes ministériels, et capacités et expertise). Les facteurs de cohérence ont été simplifiés en supprimant 2 facteurs afin de tenir compte des leçons apprises au cours de l’évaluation de la cohérence dans les Amériques. Un nouveau facteur a été ajouté soit les capacités et l’expertise. Le cadre de mesure des facteurs organisationnels a été révisé et actualisé afin d’inclure de nouveaux indicateurs pour mesurer chaque facteur. Ce nouveau cadre présente un concept actualisé de la cohérence qui comprend désormais 2 dimensions principales : la collaboration et la réflexion sur la cohérence. La cohérence avec d’autres secteurs a également été étudiée.

Les initiatives interfilières ont été systématiquement cernées, et de nouveaux indicateurs ont été utilisés pour évaluer si la cohérence a été atteinte.

Visuel de « 3. Secteur de l’Asie-Pacifique

Méthodologie

Afin de maximiser la possibilité de générer des constatations utiles, valides et significatives, l’évaluation a utilisé une approche à méthodes mixtes, par laquelle des données qualitatives et quantitatives ont été collectées. La triangulation a été largement utilisée comme méthode d’analyse, dans laquelle les données provenant de plusieurs sources tangibles ont été examinées pour aider à corroborer les constatations. Les méthodes énumérées ci-dessous ont été jugées les plus appropriées pour répondre aux questions de l’évaluation en fonction de la disponibilité des données et des impératifs du projet.

Entrevues avec les principaux intervenants

Au total, 101 entrevues ont été menées à l’aide de guides semi-structurés. La plupart des personnes interrogées étaient des employés d’OGM occupant des postes exécutifs, y compris des chefs de mission dans certaines missions. Les données suivantes indiquent le nombre de personnes interrogées :

Les 8 missions suivantes ont été incluses dans l’échantillon : BNGKK, CLMBO, DELHI, HANOI, HKONG, ISBAD, SEOUL et TOKYO.

Revue de la littérature

Recension des publications universitaires, des publications des pays partenaires et d’autres documents secondaires, dont :

Examen des documents administratifs et gouvernementaux

Examen des documents internes d’Affaires mondiales Canada :

Études de cas

Quatre études de cas ont été réalisées pour une analyse approfondie de la collaboration dans divers domaines de cohérence, afin de garantir des données riches et utiles pour la haute direction. En consultation avec OGM, les études de cas suivantes ont été réalisées :

Sondage

Le sondage a permis d’obtenir un aperçu général de la perception qu’ont les employés d’OGM des diverses dimensions de la cohérence. Cette méthode a également permis de définir systématiquement les initiatives interfilières menées dans le Secteur de l’Asie-Pacifique au cours des 5 dernières années.

Le sondage a été distribué à l’ensemble des employés canadiens (EC) et des employés recrutés sur place (ERP) à l’administration centrale et dans les missions relevant d’OGM dans les classifications d’emploi FS, EC, PM et EX. Sur une liste de 685 employés d’OGM, 390 employés ont répondu au sondage, soit un taux de réponse de 57 %. L’équipe d’évaluation a innové en effectuant des analyses multivariées sur les résultats de l’enquête.

La méthode du sondage était valable car la taille minimale de l’échantillon a été respectée, ce qui a permis de générer des résultats significatifs. Par « significatif », nous entendons que le sondage avait une marge d’erreur inférieure à 5 % et donc un degré de confiance de 95 %.

Limites de l’évaluation et mesures d’atténuation

LimitesMesures d’atténuation
Disponibilité limitée de données administratives et de données sur le rendement
Étant donné que les évaluations de la cohérence portent sur des questions communes à des programmes et des secteurs divers, les données administratives et sur le rendement sont rares. Par conséquent, les constatations sont principalement fondées sur des données qualitatives.
  • Les données qualitatives recueillies dans le cadre de l’évaluation ont été systématiquement triangulées avec d’autres sources de données.
  • Une analyse multivariée a été effectuée avec les résultats de l’enquête, ce qui a fourni des données solides sur les opinions du personnel d’OGM.
Partialité de la direction lors des entrevues avec les informateurs clés 
Presque toutes les entrevues avec les informateurs clés ont été menées avec des cadres supérieurs (c.-à-d. des directeurs et des personnes de niveau supérieur, y compris plusieurs chefs de mission). Ainsi, les résultats des entrevues dépeignent principalement les points de vue de la direction. Malgré l’homogénéité relative du groupe de personnes interrogées, les résultats des entretiens étaient généralement alignés sur les conclusions d’autres sources de données.
  • Le sondage a été conçu de manière à désagréger les données des différents postes (c.-à-d. le groupe des cadres et celui des non-cadres). Cela a permis de mettre en lumière la perspective unique des non-EX, ce qui a contribué à atténuer cette limite.
  • Une analyse multivariée a été effectuée avec les résultats du sondage, ce qui a fourni des données significatives sur les opinions du personnel ne faisant pas partie du groupe de la direction.
  • Lorsque les résultats des entrevues ont été pris en compte dans le cadre de l’analyse, des précautions ont été prises pour prendre en considération ce biais.
Saisir l’image complète de la présence du Canada en Asie-Pacifique
La présence du Canada dans la région comprenait de nombreuses missions présentant une diversité de caractéristiques uniques. Par conséquent, la tentative de recueillir tous les cas de collaboration interfilières qui ont eu lieu dans la région au cours de la période couverte par l’évaluation a constitué un défi.
  • Un échantillon de missions a été sélectionné en collaboration avec le Secteur de l’Asie-Pacifique. Afin de s’assurer que l’échantillon de missions était représentatif de la diversité de la présence du Canada dans la région, l’échantillon a été sélectionné en fonction de la taille de la mission, du nombre de filières agissant à la mission, du potentiel d’initiatives conjointes et de la nature générale de la relation bilatérale du pays hôte avec le Canada.
  • Lors de l’enquête, il a été demandé à tous les membres du personnel d’OGM de fournir des exemples de collaboration interfilières. Cela a permis au personnel des missions exclues de l’échantillon de déterminer d’autres initiatives interfilières.
La cohérence, un concept alambiqué pour le personnel d’OGM 
Sur la base des leçons apprises des précédentes évaluations de la cohérence (c.-à-d. l’Afrique subsaharienne et les Amériques), les participants à l’évaluation peuvent avoir interprété différemment le concept de la cohérence et les idées y étant associées. Un manque de compréhension commune du concept de la cohérence, qui était l’objet de l’évaluation, pourrait avoir conduit à des données incorrectes et, par conséquent, à des résultats non fiables.
Tous les guides d’entretien comprenaient, dans l’introduction, une définition claire des concepts de cohérence et d’initiatives conjointes. De même, le sondage comprenait les mêmes renseignements et définissait clairement tout autre concept ou idée lorsque cela était jugé nécessaire.

Constatations – Profil de la collaboration au sein du Secteur de l’Asie-Pacifique

Vue d’ensemble de la cohérence au sein du Secteur de l’Asie-Pacifique

Figure 7 : Les 4 domaines clés de cohérence couverts par l’évaluation, excluant le Triple Nexus (développement, aide humanitaire, et sécurité)

Figure 7 : Les 4 domaines clés de cohérence couverts par l’évaluation, excluant le Triple Nexus (développement, aide humanitaire, et sécurité)
  1. Diplomatie et développement
  2. Diplomatie et commerce
  3. Développement et commerce
  4. Toutes les filières

Figure 8 : Représentation visuelle du cadre de mesure de la cohérence fondée sur les preuves empiriques recueillies dans le cadre de l’évaluation

Figure 8 : Représentation visuelle du cadre de mesure de la cohérence fondée sur les preuves empiriques recueillies dans le cadre de l’évaluation
Version texte

Figure 8 : Représentation visuelle du cadre de mesure de la cohérence fondée sur les données empiriques collectées dans le cadre de l'évaluation, qui présente : le leadership, la structure organisationnelle, les capacités et l'expertise, et l'harmonisation des priorités, tous ces éléments pointant vers la cohérence au sein d'OGM.

Une culture de collaboration est en train d’émerger au sein d’OGM. Plusieurs exemples d’initiatives interfilières ont été définis.

L’un des principaux objectifs de l’évaluation consistait à évaluer la mesure dans laquelle OGM fonctionne d’une manière coordonnée et cohérente. L’évaluation a été réalisée en : 1) mesurant le niveau et le type de collaboration interfilières; 2) en demandant au personnel d’OGM de faire part de sa perception de la valeur de la collaboration avec les autres filières; 3) en examinant la mesure dans laquelle la communication entre OGM et les partenaires externes de la région a été cohérente.

Niveau de collaboration entre les filières

L’évaluation a révélé que les filières collaboraient fréquemment sur des dossiers communs. Plus précisément, le personnel d’OGM a déclaré avoir travaillé sur une moyenne de 2 dossiers communs au cours des 3 dernières années. En outre, une grande partie des participants au sondage — 43 % des employés d’OGM — ont déclaré avoir travaillé sur au moins 4 initiatives interfilières. Le personnel de la filière diplomatique (56 %) et du groupe de l’exécutif (77 %) a déclaré avoir travaillé sur au moins 4 dossiers communs, soit le plus haut niveau de collaboration au sein du Secteur. Plusieurs exemples de collaborations interfilières ont également été définis dans le cadre des 4 études de cas, des questions ouvertes du sondage et des entrevues avec les informateurs clés. Ces constatations suggèrent qu’une culture de la cohérence est en train d’émerger au sein d’OGM et dans l’ensemble du Ministère.

Les constats provenant d’autres sources de données ont complété les résultats du sondage en fournissant plusieurs exemples concrets de collaboration interfilières. En fait, presque toutes les personnes interrogées ont été en mesure de mentionner 1 ou 2 exemples de collaboration pertinente entre les filières. En outre, les études de cas ont fourni des preuves fiables démontrant que des initiatives interfilières réussies ont été mises en œuvre dans OGM au cours des 5 dernières années. Il convient toutefois de noter que même si des initiatives réussies ont été mentionnées, de nombreux participants à l’évaluation ont également relevé des domaines de cohérence inexploités, où une collaboration accrue pourrait conduire à des répercussions plus importantes. À la lumière de ces renseignements, il apparaît que les efforts déployés par la haute direction d’OGM au cours des 5 dernières années pour favoriser la collaboration et la cohérence ont porté des résultats.

Réseau de collaboration au sein des filières

Figure 9. La filière de la diplomatie travaille fréquemment avec les autres filières et tous les programmes, alors que la collaboration est limitée entre le commerce et le développement

Figure 9. La filière de la diplomatie travaille fréquemment avec les autres filières et tous les programmes
Version texte

Figure 9 :

Commerce

Toutes les filières : 66 %

Filière actuelle Aide internationale : 40 %

Filière actuelle Diplomatie : 66 %

Filière actuelle Commerce : 79 %

Diplomatie

Toutes les filières : 77%

Filière actuelle Aide internationale : 84%

Filière actuelle Diplomatie : 82%

Filière actuelle Commerce : 73%

Développement

Toutes les filières : 31%

Filière actuelle Aide internationale : 60%

Filière actuelle Diplomatie : 39%

Filière actuelle Commerce : 12%

Aide humanitaire

Toutes les filières : 12%

Filière actuelle Aide internationale : 24%

Filière actuelle Diplomatie : 14%

Filière actuelle Commerce : 4%

Paix et sécurité

Toutes les filières : 14%

Filière actuelle Aide internationale : 16%

Filière actuelle Diplomatie : 23%

Filière actuelle Commerce : 7%

Interprétation du degré de signification

Lorsque le degré est significatif, il confirme l’hypothèse selon laquelle il existe une relation positive ou négative entre les variables indépendantes et dépendantes, dans 95 % des cas. En d’autres termes, cela signifie que la probabilité qu’il n’y ait pas de relation significative entre 2 variables est inférieure à 5 %. C’est ce que la communauté scientifique appelle « le seuil de signification », ou la « valeur p (p). »

Principaux réseaux de collaboration au sein et en dehors du Secteur de l’Asie-Pacifique

La présente section se fonde principalement sur une analyse de régression, qui a fourni des données fiables pour mesurer et qualifier les relations entre les différentes filières. Cette analyse a été complétée par la triangulation de ces résultats avec des données provenant d’autres sources de preuve. Bien que les résultats de l’analyse de régression n’aient pas été inattendus compte tenu des informations fournies par les évaluations de la cohérence précédentes, la fiabilité des données qu’elle a générées n’aurait pas pu être atteinte en s’appuyant uniquement sur l’analyse qualitative des données. L’analyse a révélé les résultats suivants :

Notes en bas de page :

  1. Les données relatives à l’aide aux projets de commerce réalisée par l’entremise d’initiatives multilatérales ne sont pas incluses dans cette analyse. Seules les initiatives internes ont été prises en considération.

Perception de la cohérence par le personnel d’OGM

Figure 10. Le personnel des 3 filières a déclaré qu’il accorde de l’importance à travailler sur des dossiers communs

Figure 10. Le personnel des 3 filières a déclaré qu’il accorde de l’importance à travailler sur des dossiers communs
Version texte

Figure 10 :

Commerce

En accord : 85 %

En désaccord : 15 %

Diplomatie

En accord : 89 %

En désaccord : 11 %

Développement

En accord : 88 %

En désaccord : 13 %

Figure 11. La perception selon laquelle les autres employés de leur propre filière accordent de l’importance à travailler sur des dossiers communs

Figure 11. La perception selon laquelle les autres employés de leur propre filière accordent de l’importance à travailler sur des dossiers communs
Version texte

Figure 11 :

Commerce

En accord : 71 %

En désaccord : 29 %

Diplomatie

En accord : 79 %

En désaccord : 21 %

Développement

En accord : 71 %

En désaccord : 29 %

Figure 12. La perception selon laquelle les autres employés à l’extérieur de leur propre filière accordent de l’importance à travailler sur des dossiers communs

Figure 12. La perception selon laquelle les autres employés à l’extérieur de leur propre filière
Version texte

Figure 12 :

Commerce

En accord : 55 %

En désaccord : 45 %

Diplomatie

En accord : 63 %

En désaccord : 37 %

Développement

En accord : 56 %

En désaccord : 44 %

Le personnel d’OGM venant des 3 filières a sous-estimé la volonté des autres à collaborer à des initiatives conjointes. La cohérence de la communication avec les partenaires extérieurs pourrait être améliorée afin de garantir que le Canada s’exprime d’une seule voix.

Points de vue du personnel d’OGM sur la valeur de la cohérence

Dans l’ensemble, 87 % de l’ensemble du personnel d’OGM ont déclaré qu’ils accordent personnellement de l’importance aux initiatives conjointes. Cette proportion diminue de manière importante lorsque les participants au sondage évaluent le personnel de leur propre filière ou à l’extérieur de celle-ci (voir figures 11 et 12). Ces résultats suggèrent que le personnel sous-estime le désir des collègues des autres filières à travailler conjointement sur des dossiers.

La cohérence de la communication externe du Canada dans la région de l’Asie-Pacifique

La cohérence des messages d’Affaires mondiales Canada destinés aux partenaires extérieurs a également été utilisée comme mesure de substitution pour évaluer le niveau de coordination et de cohérence au sein de la région. Des résultats mitigés ont été constatés pour l’ensemble des filières :

Constatations – La cohérence et ses effets

Typologie des initiatives conjointes

Le mécanisme de déploiement d’experts (MDE) pour le commerce et le développement en bref

Le MDE fournit un renforcement des capacités et une assistance technique indépendante aux pays en développement dans le cadre de pourparlers exploratoires ou de négociations sur le commerce et l’investissement avec le Canada et lors de la phase de mise en œuvre. Ce mécanisme lie le développement et la politique commerciale dans le cadre d’un fonds de développement pour les pays admissibles à l’aide au développement officielle (ADO) qui soutient l’avancement de l’ALE Canada-ANASE.

Le MDE répond à la principale demande d’assistance technique formulée par les pays membres de l’ANASE lors des discussions préliminaires sur un éventuel ALE Canada-ANASE. Ce mécanisme de financement peut aider à aborder les questions qui préoccupent les partenaires commerciaux des pays en développement, un groupe qui continuera de prendre de l’importance par rapport aux intérêts du Canada en matière de diversification commerciale.

OGM a mené 4 types d’initiatives conjointes. La fourniture d’expertise et la mise en œuvre des initiatives phares d’Affaires mondiales Canada ont eu les répercussions les plus fortes.

L’évaluation a examiné de près les répercussions découlant de la collaboration interfilières dans le but d’évaluer la valeur ajoutée d’un travail cohérent.

Perception par le personnel de la contribution des autres filières aux répercussions positives

Le personnel d’OGM a reconnu la contribution des autres filières à la réussite de projets communs puisqu’un grand nombre d’employés d’OGM (82 %) convenaient que la contribution des autres filières avait été déterminante à l’atteinte des résultats des projets. Il est intéressant de noter que, selon les données désagrégées, il y a peu de variation dans l’opinion des différents groupes sur la contribution des autres filières. Cette constatation suggère que le même effet n’aurait pas pu être atteint sans la collaboration interfilières.

Typologie des initiatives conjointes

Dans l’ensemble, l’évaluation a permis de déterminer un éventail d’initiatives et d’activités conjointes, qui variaient en fonction d’une série de facteurs, y compris : 1) le degré d’intégration de l’initiative; 2) la présence (ou l’absence) de vecteurs clés à la cohérence; 3) la complexité et la durée. L’analyse qualitative a permis de déterminer les types d’initiatives suivantes, présentés en fonction du degré d’intégration entre les filières, du plus faible au plus élevé :

  1. Séances d’information de la haute direction et préparation des documents du Cabinet
    • Approche intégrée et coordonnée pour les séances d’information de la ministre des Affaires étrangères, les documents du Cabinet et toute séance d’information impliquant plusieurs filières.
  2. Événements communs ad hoc
    • Événements communs de sensibilisation et/ou dialogue politique avec des partenaires communs sur des sujets d’intérêts partagés, les anniversaires des relations bilatérales, les visites de hauts fonctionnaires et les foires commerciales.
  3. Fourniture d’une expertise, de connaissances et d’un réseau spécifiques à la filière pour soutenir la prise de décision
    • Réponse à la COVID, conseils commerciaux fournis au développement du CTIF et d’un programme d’infrastructure, exploitation des réseaux de contacts, engagement dans des actions de sensibilisation conjointes, programme SEED et ÉduCanada.
  4. Mise en œuvre des priorités ou des initiatives phares d’Affaires mondiales Canada pour la région de l’Asie-Pacifique
    • Avancement de l’ALE Canada-ANASE, réponse à la crise des Rohingyas, campagne sociale des Nations Unies, ouverture de missions aux Fidji et d’un bureau commercial à Calcutta, coordination de l’approche pangouvernementale du Canada à l’égard de la Chine et de la stratégie indo-pacifique.

Répercussions découlant d’initiatives conjointes

Figure 13. Toutes les filières indiquent si la collaboration interfilières a permis de gagner en efficacité

Figure 13. Toutes les filières indiquent si la collaboration interfilières a permis de gagner en efficacité
Version texte

Figure 13 :

Commerce

En accord : 72 %

En désaccord : 28 %

Diplomatie

En accord : 70 %

En désaccord : 30 %

Développement

En accord : 80 %

En désaccord : 20 %

Réflexion sur la cohérence

La « réflexion sur la cohérence » est une approche qui sert à examiner et à comprendre les interrelations, plutôt que de les considérer séparément. Dans le contexte d’une cohérence organisationnelle, cette approche aide à déterminer les synergies interfilières ou les priorités communes dans les domaines de cohérence. En plus de favoriser la collaboration interfilières, la réflexion sur la cohérence permet d’anticiper, d’intégrer et d’envisager le positionnement des autres filières. Elle peut aussi soutenir des activités comme la planification et la programmation, ainsi que les relations et les partenariats internationaux. On sait que le facteur organisationnel « leadership » joue un rôle central dans la mise en œuvre de la réflexion sur la cohérence.

Les initiatives interfilières ont eu des effets importants et ont permis d’accroître l’efficacité, ce qui n’aurait pas été possible avec une approche cloisonnée.

Principaux effets – 3 catégories d’effets ont été relevées :

1) Émergence d’une culture de réflexion sur la cohérence et de collaboration dans l’ensemble du Ministère

2) Efficacité accrue

3) Répercussions renforcées (CMR, lettres de mandat)

Selon les données probantes, la collaboration interfilières a contribué à la concrétisation des résultats attendus dans le Cadre ministériel des résultats (CMR) ainsi que des engagements énoncés dans les lettres de mandat des ministres. En outre, les données probantes révèlent que la collaboration interfilières a été un mécanisme essentiel qui a renforcé la capacité de chaque filière à atteindre ses objectifs spécifiques. Bien qu’un large éventail de répercussions ait été relevées, les 4 types suivants ont été les plus fréquemment mentionnés par les répondants :

Répercussions – Commerce et développement

Domaine de cohérence du commerce et du développement

L’évaluation a révélé les points de convergence suivants où le commerce et le développement partagent des synergies :

Figure: Intersection des points de convergence du développement et du commerce
Version texte

Figure : Intersection des points de convergence du développement et du commerce

L’approche adoptée pour faire progresser l’ALE Canada-ANASE a montré que le Ministère a fait des progrès considérables dans la suppression des cloisonnements entre les filières et les secteurs. Elle a également illustré la forte valeur ajoutée que peut générer la collaboration interfilières.

L’examen de la documentation sur le lien entre le commerce et le développement montre amplement le bien-fondé et les avantages de la collaboration entre les 2 filières pour la réalisation des résultats ministériels, des Objectifs de développement durable (ODD) et d’autres engagements internationaux. Toutefois, presque tous les exemples d’initiatives en matière de commerce et de développement recensés concernent des programmes multilatéraux (p. ex., l’OMC) ou de développement bilatéraux, avec peu d’intégration entre les filières. Pour mieux montrer comment le nexus entre le développement et le commerce peut s’opérationnaliser dans le contexte canadien, et mieux comprendre les principales réalisations d’OGM en ce domaine, une étude de cas de l’approche la plus intégrée en matière de collaboration interfilières — ALE Canada-ANASE — a été réalisée (voir l’annexe C pour la liste complète des réalisations).

L’avancement de l’ALE Canada-ANASE – Principales réalisations

Le projet d’ALE Canada-ANASE a offert un point de convergence aux 3 secteurs d’activités pour promouvoir les relations bilatérales avec le Secrétariat de l’ANASE et ses États membres, et d’en tirer parti, en plus de montrer l’attachement du Canada à la région. Les données probantes suggèrent que l’ALE Canada-ANASE n’aurait pas autant progressé sans la collaboration et la réflexion interfilières et intersectorielles. L’adaptation des négociations commerciales avec les pays les moins avancés (PMA) à de nouvelles circonstances a donné lieu à des réalisations clés en ce qui concerne le nexus entre le commerce et le développement, y compris les suivantes :

Répercussions – La diplomatie et les autres filières

Diplomatie et commerce – Domaine de cohérence

Diplomatie et commerce – Occasions manquées

Certaines personnes interrogées ont fait état d’occasions manquées d’une collaboration accrue entre le commerce et la diplomatie, notamment :

Plusieurs occasions manquées de collaboration entre le commerce et la diplomatie ont été mentionnées dans le cadre de l’évaluation, notamment dans les grandes missions. 

Diplomatie et commerce

Les résultats des entrevues avec les informateurs clés ont démontré que le commerce et la diplomatie coordonnent généralement leurs décisions, politiques et initiatives clés au niveau stratégique. Cependant, très peu d’exemples d’initiatives interfilières ont été rapportés par les participants à l’évaluation au niveau opérationnel. Les principaux exemples de collaboration dans ce nexus sont les suivants :

Diplomatie et développement

L’évaluation a documenté plusieurs exemples d’initiatives conjointes entre la diplomatie et le développement. Plus précisément, l’étude de cas sur la réponse à la crise des Rohingyas, l’ALE Canada-ANASE, et les cas du secteur extractif en Mongolie ont clairement mis en évidence les avantages et les défis de la collaboration entre ces 2 filières (voir l’annexe C pour plus de détails sur les répercussions).

Constatations – Leadership

Leadership

Mécanismes pour soutenir la réflexion sur la cohérence

Outils soutenant la réflexion sur la cohérence

Le leadership s’est révélé être le principal facteur en termes de répercussions sur la cohérence, et a supplanté tous les autres facteurs organisationnels.

Des preuves solides indiquent que le facteur organisationnel « leadership » a été déterminant pour favoriser la coordination, la collaboration et la communication interfilières à tous les niveaux. Ce facteur s’est également avéré essentiel pour créer et permettre au personnel de penser de manière stratégique et créative dans l’ensemble des filières, afin de générer des approches nouvelles et innovantes pour les initiatives conjointes.

5 dimensions clés ont été définies dans le cadre d’évaluation de la cohérence pour mesurer le facteur leadership :

  1. les mécanismes établis par la direction pour favoriser la réflexion sur la cohérence;
  2. la perception de la priorité de la cohérence par la haute direction;
  3. la détermination d’initiatives conjointes tangibles par la direction;
  4. la prestation de conseils au personnel;
  5. le processus décisionnel.

Un sixième facteur a émergé de l’analyse des données : le rôle des cadres intermédiaires comme facteur de réussite pour atteindre la cohérence.

Planification stratégique annuelle intégrée

L’un des principaux objectifs de l’évaluation était de mieux comprendre les mécanismes utilisés par la haute direction des missions pour définir des priorités communes et identifier des initiatives conjointes tangibles. À cet égard, les données d’entrevue ont montré que le processus de planification annuelle était le principal mécanisme par lequel la réflexion sur la cohérence se matérialisait à la mission. Toutefois, les données des entretiens ont montré que le niveau de participation de chaque filière au processus de planification annuelle variait d’une mission à l’autre et qu’il n’existait pas d’approche normalisée pour l’intégration des filières dans les missions. Ces observations ont été confirmées par les résultats du sondage qui indiquent que 69 % des cadres ont déclaré que le processus de planification incluait d’autres filières. Ces résultats suggèrent qu’il existe des possibilités d’amélioration en termes de promotion de la réflexion sur la cohérence dans le cadre du processus de planification annuelle.

Les données probantes ont montré que la participation de plusieurs filières au cycle de planification annuelle intégrée n’a pas garanti que la réflexion sur la cohérence au sein de la haute direction conduirait à des initiatives conjointes efficientes sur le plan du travail. Lorsque le facteur leadership n’a pas permis de trouver une initiative conjointe prioritaire, d’autres facteurs organisationnels déterminaient si une possibilité de collaboration interfilières pouvait se concrétiser. Voici d’autres facteurs qui entrent en jeu :

Leadership

Priorité et orientation

Offrir l’orientation adéquate

Figure 14. Seul un tiers du personnel d’OGM de la filière diplomatique déclare que la haute direction donne des conseils au personnel en matière de cohérence

Figure 14. Seul un tiers du personnel d’OGM de la filière diplomatique déclare que la haute direction donne des conseils au personnel en matière de cohérence
Version texte

Figure 14 :

Commerce

En accord : 41 %

En désaccord : 59 %

Diplomatie

En accord : 34 %

En désaccord : 66 %

Développement

En accord : 43 %

En désaccord : 57 %

La haute direction d’OGM a fait preuve de leadership dans la coordination de la réponse à la situation des Ouïghours

La réponse globale d'AMC au traitement infligé aux Ouïghours consistait en des sanctions, en la promotion de la culture ouïghoure et en la première invocation de l'interdiction d'importer des marchandises produites par le travail forcé de l'Accord Canada–États-Unis–Mexique. Cette réponse nécessitait l'approbation du MINA et du MINT et a été considérée comme un succès par certains participants à l'évaluation.

La réussite des initiatives conjointes a été en grande partie déterminée par l’orientation et les conseils fournis par la haute direction au personnel.

Détermination d’initiatives conjointes par la haute direction

Comme indiqué dans les sections précédentes, l’évaluation a permis de déterminer plusieurs exemples d’initiatives conjointes réussies ainsi que plusieurs occasions manquées dans des domaines clés de la cohérence. Elle a également démontré que, dans le cas des initiatives conjointes prescrites, la direction a fourni une orientation claire au personnel en proposant des initiatives conjointes tangibles. Cependant, seulement 51 % de l’ensemble du personnel d’OGM estime que la haute direction (c.-à-d. les niveaux SMA, CDM, DG) a tenté de définir les priorités conjointes aux 3 filières. Ces résultats mitigés convergeaient avec d’autres sources de données, qui indiquaient que la cohérence pouvait être centralisée dans quelques groupes de collaboration au sein du Secteur, expliquant ainsi les opinions partagées sur cet élément du cadre de la cohérence.

La priorisation de la cohérence par la haute direction

L’évaluation a également cherché à mieux comprendre comment le personnel d’OGM percevait le classement de la cohérence dans les priorités de la haute direction d’OGM. Bien que tout porte à croire que la haute direction accorde de l’importance à la cohérence et qu’elle s’efforce de la favoriser au sein d’OGM, seule une petite proportion d’employés (39 %) de l’ensemble du personnel d’OGM estimait que la cohérence occupe un rang élevé parmi les priorités de la haute direction. Cela pourrait indiquer que la réflexion sur la cohérence se fait principalement au niveau stratégique. Les résultats de l’analyse de régression multivariée ont montré que la priorité accordée à la cohérence par OGM était perçue plus positivement par les entités suivantes : 1) les filières du développement et du commerce; 2) le personnel des missions plutôt que ceux de l’AC; 3) les missions de plus petite taille, comptant moins de 50 employés. De manière surprenante, le personnel de la diplomatie a estimé que la haute direction ne mettait pas en priorité la cohérence, malgré sa forte implication dans les initiatives conjointes.

Conseils donnés au personnel

L’évaluation a révélé que la haute direction n’a pas fourni suffisamment d’indications sur ce que la cohérence signifie en termes pratiques. Au sein d’OGM, seulement 36 % de l’ensemble du personnel pensaient que la haute direction donne les orientations nécessaires afin de s’engager dans une collaboration interfilières. Il est intéressant de noter que la diplomatie est la filière qui a rapporté le plus faible niveau d’accord malgré sa collaboration fréquente avec d’autres filières. Les données présentées dans la Figure 14, quant à elles, indiquent que tant le personnel du commerce que celui du développement n’ont pas eu le sentiment de recevoir les orientations adéquates pour mener à bien des initiatives conjointes. Il existe donc des éléments qui suggèrent que le manque d’orientation et l’absence de propositions tangibles de la part de la haute direction ont constitué des obstacles à la réalisation de la cohérence. Les résultats des études de cas suggèrent toutefois que lorsqu’il y a eu un signal et une direction clairs pour donner la priorité aux initiatives conjointes, celles-ci ont eu tendance à se concrétiser. La détermination stratégique d’initiatives conjointes au moyen d’une planification intégrée efficace a été principalement observée dans le cas d’initiatives conjointes prescrites telles que l’avancement d’un ALE Canada-ANASE, la réponse à la crise des Rohingyas et les initiatives de bourses et programmes d’échanges éducationnels pour le développement (SEED). Dans ce contexte, un leadership fort a permis de fournir des éclaircissements et des objectifs, et d’assurer la cohérence entre des structures organisationnelles complexes, comprenant parfois jusqu’à 3 secteurs, l’AC et des missions, et des modèles de mise en œuvre des programmes de développement (p. ex., centralisés, décentralisés).

Leadership

Autres facteurs

Perception du personnel concernant le processus décisionnel

Figure 15. Les 3 secteurs d’activités partagent une vision similaire sur la mesure dans laquelle les processus décisionnels et d’approbation favorisent les initiatives conjointes

Figure 15. Les 3 secteurs d’activités partagent une vision similaire sur la mesure dans laquelle les processus décisionnels et d’approbation favorisent les initiatives conjointes
Version texte

Figure 15 :

Commerce

En accord : 38 %

En désaccord : 62 %

Diplomatie

En accord : 40 %

En désaccord : 60 %

Développement

En accord : 31 %

En désaccord : 69 %

Figure 16. Il existe un écart important de perception entre les non-cadres et les cadres en ce qui a trait aux processus décisionnels et d’approbation favorisant les initiatives conjointes

Figure 16. Il existe un écart important de perception entre les non-cadres et les cadres en ce qui a trait aux processus décisionnels et d’approbation favorisant les initiatives conjointes
Version texte

Figure 16 :

Non-cadre

En accord : 28 %

En désaccord : 72 %

Cadre

En accord : 71 %

En désaccord : 29 %

Le rôle des cadres intermédiaires dans la promotion de la cohérence

Il a été constaté que les cadres intermédiaires (c’est-à-dire en dessous des CDM/CDMA et des directeurs généraux) jouaient un rôle central dans la réussite des initiatives conjointes. Les initiatives non imposées et les propositions du personnel pour des initiatives conjointes (c.-à-d. les idées ascendantes de collaboration) ont été signalées comme étant parfois insuffisamment prises en considération par les cadres intermédiaires. Simultanément, la charge de travail des employés, le manque d’orientation de la part du Ministère concernant la réalisation d’initiatives conjointes, l’absence d’incitations à la collaboration et la lourdeur des processus décisionnels et d’approbation ont dissuadé les cadres intermédiaires de donner la priorité aux initiatives de cohérence impliquant plusieurs filières. Sur ce dernier point, seulement 33 % de l’ensemble du personnel d’OGM ont indiqué que les processus actuels de prise de décision et d’approbation favorisaient la cohérence.

Inversement, les études de cas ont montré que lorsqu’il existait une structure de coordination établie au niveau des cadres intermédiaires entre les secteurs et les directions générales, les processus ne constituaient pas des obstacles à la collaboration. C’est d’ailleurs ce qui a été observé dans l’étude de cas sur l’avancement d’une ALE Canada-ANASE, où un processus d’approbation conjointe a été élaboré au niveau du directeur adjoint, afin de coordonner efficacement des approbations simultanées dans une structure organisationnelle comprenant plusieurs directions et secteurs.

Constatations – Capacités et expertise

Expertise

Compétences et formation

Figure 17. Toutes les filières ont indiqué qu’il n’y a actuellement pas d’incitatifs à travailler sur des dossiers conjoints

Figure 17. Toutes les filières ont indiqué qu’il n’y a actuellement pas d’incitatifs à travailler sur des dossiers conjoints
Version texte

Figure 17 :

Commerce

En accord : 24 %

En désaccord : 76 %

Diplomatie

En accord : 21 %

En désaccord : 79 %

Développement

En accord : 25 %

En désaccord : 75 %

« Nous sommes déjà submergés de demandes de formation. Il s’agit vraiment d’amener les gens à parler et à engager des discussions [avec d’autres filières]. »

- Cadre interrogé

La confiance du personnel en ses compétences en matière de collaboration était élevée, mais en pratique certaines lacunes dans les connaissances et les compétences ont pu entraver les efforts pour une collaboration plus efficace.  

Le cadre d’analyse établi pour mesurer la cohérence comprend 2 nouveaux éléments ayant trait aux capacités et à l’expertise. Le premier examine de quelles manières le personnel d’OGM perçoit sa capacité à collaborer avec d’autres filières; le deuxième couvre tous les autres obstacles potentiels à la cohérence en lien avec ce facteur.

Compétences liées à la cohérence

Dans l’ensemble, plus de 70 % du personnel d’OGM a déclaré avoir les compétences requises pour participer à une collaboration interfilières. C’était particulièrement le cas pour les employés de la filière diplomatique et pour le groupe de la direction. Toutefois, les résultats des entrevues ont également mis en évidence 2 lacunes importantes dans les compétences actuelles du personnel d’OGM :

Du côté de l’apprentissage, la plupart des répondants estiment que la formation en classe est utile, mais préfèrent celle en milieu de travail comme la constitution d’équipes interfilières, l’accompagnement ou les nominations interfilières.

Mesures incitatives

Selon plusieurs répondants, l’expérience acquise au sein d’une seule filière en particulier ainsi que les réalisations individuelles sont récompensées et contribuent à l’avancement de leur carrière, ce qui, en contrepartie, pourrait freiner l’élan de collaboration. Ce point de vue est partagé par l’ensemble des filières, mais surtout au sein de la filière diplomatique. Les répondants ont proposé quelques moyens de motiver le personnel, notamment :

Capacités et mesures incitatives

Flexibilité des instruments

« Il faut (...) des instruments plus souples, comme le FCIL; il n’y a rien au-delà. Nous avons une allocation par pays chaque année. Nous disposons de [montant confidentiel] du FCIL; nous pouvons réaliser environ 4 ou 5 petits projets par an dans le cadre du FCIL. J’en tire plus de bénéfices que du programme de développement. »

Cadre interrogé

Ressources financières à l’appui d’initiatives interfilières

Un examen des principales sources de financement dont dispose OGM a mis en évidence l’absence de ressources spécifiques destinées à soutenir les initiatives conjointes. La plupart des initiatives interfilières étudiées dans le cadre de l’évaluation ont été soutenues par des ressources propres aux filières. L’absence de financement a également limité, dans certains cas, la volonté du personnel de participer dans ces types d’initiatives.

L’évaluation a également révélé que certaines sources de financement qui ne sont pas spécifiquement consacrées au soutien de la cohérence ont eu des répercussions significatives sur la capacité à mettre en œuvre des initiatives conjointes et à rassembler les filières. Les 2 exemples mentionnés sont le MDE et le compte de crises (voir annexe C). Les données probantes montrent que ces 2 mécanismes de financement ont permis une plus grande souplesse, une meilleure planification et une meilleure exécution des programmes. En outre, dans l’ensemble, ils ont favorisé des approches stratégiques plus cohérentes et plus efficaces pour des programmes nouveaux, rapides et ciblés qui ont permis la collaboration et la réflexion sur la cohérence. À cet égard, les études de cas ont montré qu’en l’absence de ces 2 mécanismes de financement les initiatives interfilières n’auraient pas atteint le même niveau de réussite.

Capacités et charge de travail

Les personnes interrogées, y compris les membres de la haute direction, s’accordent à dire que les problèmes de capacités rencontrés par OGM au cours des 5 dernières années étaient l’une des principales entraves à la cohérence et à la volonté de s’impliquer avec d’autres filières. Ces points de vue cadrent avec les résultats présentés dans le rapport 2019-2020 Risque à la mission, préparé par Planification, rendement et risques ministériels (SRD). Pour OGM, l’analyse des risques a révélé ce qui suit  :

Constatations – Structure organisationnelle

Structure organisationnelle

Observation sur l’amalgame des rôles et des responsabilités

Le consensus sur ce sujet est que le point d’ancrage de l’intégration organisationnelle (DG, directeur ou directeur adjoint) devrait dépendre de l’échelle et de la complexité d’un programme, et de l’étendue raisonnable du contrôle d’un gestionnaire. Dans un très petit programme, toutes les fonctions d’Affaires mondiales Canada pourraient être combinées au niveau d’un directeur ou d’un directeur adjoint, mais dans un programme important et complexe, l’intégration devrait se faire au niveau du DG.

Avant la fusion du bureau d’OAZ

« Recevoir des conseils qui ne sont pas cohérents est révélateur des cloisonnements. Cela rend la prise de décision et les conseils à la haute direction très difficiles. Il y a eu un gaspillage d’efforts, du point de vue de la haute direction, des objectifs qui n’ont jamais vu le jour. C’était terriblement inefficace. Il ne s’agit pas nécessairement de duplication : les efforts ont été mal alignés ou mal orientés. Du temps et de l’argent ont été investis pour poursuivre des objectifs qui n’étaient pas appropriés ou qui n’auraient jamais dû être défendus. Une grosse perte de temps. »

- Cadre interrogé

La structure organisationnelle d’OGM n’a pas été un obstacle important à la cohérence.

Les répondants avaient des avis partagés sur la mesure dans laquelle la structure actuelle d’OGM favorise la cohérence au sein de leurs filières. Alors que les données agrégées montraient globalement un résultat pratiquement égal, les données désagrégées par poste et par direction générale ont fourni une image plus nuancée. Tous les cadres ont estimé que leur structure favorisait la cohérence, alors que seulement la moitié des membres du personnel a fait le même constat. Les membres du personnel de la Direction générale de l’Asie du Sud (OSD) — la seule direction générale à ne pas avoir fait l’objet d’une restructuration au cours des dernières années — sont encore moins nombreux à estimer que la structure de celle-ci favorise la cohérence, ce qui suggère que les fusions ayant eu lieu dans d’autres directions générales ont eu des répercussions directes sur la perception de la cohérence. Il est intéressant de noter que les études de cas ont révélé que dans le cas d’initiatives imposées la structure d’OGM était rarement un obstacle important à la réussite des initiatives conjointes.

En plus des résultats du sondage, les constatations issues des entrevues et des études de cas ont mis en évidence les points suivants :

Les personnes interrogées et les documents centraux ont fait état de possibilités d’amélioration au niveau ministériel de la coordination entre les diverses directions générales qui partagent des rôles et des responsabilités entre le commerce et le développement. À cet égard, la planification stratégique entre le secteur commercial et les secteurs régionaux (c.-à-d. OGM) a joué un rôle angulaire dans la cohérence opérationnelle au niveau des programmes régionaux. En outre, il convient de noter que le secteur commercial exerce un rôle rassembleur en matière de commerce et de négociations multilatérales (c.-à-d. APEC, G7, G20, OCDE, OMC), lequel peut apporter un éclairage stratégique supplémentaire aux secteurs régionaux. La direction de la planification stratégique, des politiques et des opérations (OAZ) du Secteur de l’Asie-Pacifique a démontré qu’elle incarnait un rôle de coordination important et fructueux dans ce domaine.

Au niveau ministériel, les entrevues auprès de la haute direction ont également souligné les inefficacités et le niveau d'effort associés à la préparation de documents d’information destinés à différents ministres sur le même sujet. Ces mêmes personnes interrogées ont expliqué qu’un cadre pour les documents d’information ministériels a été mis en place pour la stratégie indo-pacifique et le coup d'État au Myanmar. Selon eux, ces documents d’information coordonnés ont été bien accueillis par MIN.

Structure organisationnelle

Adaptabilité

Flexibilité

Figure 18. Le développement perçoit moins positivement sa souplesse à collaborer à des initiatives conjointes d’autres filières

Figure 18. Le développement perçoit moins positivement sa souplesse à collaborer à des initiatives conjointes d’autres filières
Version texte

Figure 18 :

Commerce

En accord : 75 %

En désaccord : 25 %

Diplomatie

En accord : 73 %

En désaccord : 27 %

Développement

En accord : 58 %

En désaccord : 42 %

Politique d’aide internationale féministe

Les avis étaient partagés quant aux répercussions de la Politique d’aide internationale féministe (PAIF) sur la souplesse de la filière du développement. D’une part, la PAIF a facilité la prise de décision en soulignant les domaines prioritaires clés; d’autre part, elle a entraîné des occasions manquées dans des domaines non prioritaires tels que les droits de la personne, les infrastructures, les changements climatiques et les énergies renouvelables.

Les 3 filières ont fait preuve d’une souplesse suffisante pour s’engager dans une collaboration intersectorielle, bien qu’elles aient été limitées par des caractéristiques inhérentes à leurs filières respectives. 

Dans l’ensemble, 71 % de l’ensemble du personnel d’OGM ont estimé que leur filière avait la souplesse nécessaire pour collaborer à des initiatives conjointes. Bien qu’aucune différence majeure n’ait été observée selon les postes et les directions générales, la Figure 18 suggère que le développement a moins de souplesse que les autres filières.

Diplomatie

La filière diplomatique était de loin celle qui présente la plus grande souplesse. Comme le montrent les constatations exposées dans les sections précédentes, la diplomatie était l’une des principales pierres angulaires du système de collaboration d’Affaires mondiales Canada. En fait, la quasi-totalité des initiatives conjointes définies dans le cadre de l’évaluation a impliqué la contribution du secteur de la filière diplomatique. L’analyse multivariée et les 4 études de cas fournissent des preuves tangibles de la flexibilité et de la valeur ajoutée de l’engagement de la diplomatie dans des dossiers conjoints. La nature rapide du travail effectué par la diplomatie, ses rôles et responsabilités plus larges, ainsi que les compétences de base requises pour un diplomate sont autant d’éléments qui contribuent à la souplesse inhérente à la diplomatie.

Commerce

Les participants à l’évaluation ont exprimé des opinions partagées sur le niveau de souplesse de la filière commerciale. Pour la plupart des personnes interrogées, l’exigence pour les délégués commerciaux d’atteindre les indicateurs de rendement clés (IRC) de TRIO2 a parfois affecté négativement leur volonté de s’engager dans des initiatives conjointes. Néanmoins, de nombreuses personnes interrogées ont également noté que le commerce était très souple lorsque la direction soutenait des initiatives.

Développement

En raison de ses objectifs à long terme, conjugués aux systèmes rigides de gestion financière et de responsabilisation régissant ses activités, le développement a eu du mal à s’adapter rapidement. Selon certains répondants de cette filière, le personnel d’OGM n’était pas toujours pleinement conscient des limites de la flexibilité des programmes de développement. « Nous ne pouvons pas utiliser les fonds de développement pour des raisons politiques, a dit l’un d’eux. Les fonds de développement ne peuvent pas répondre à un besoin immédiat et résoudre un problème politique, mais ils peuvent être utilisés d’autres manières. »

Malgré cela, force est de constater que le développement avait la souplesse nécessaire pour s’engager et s’harmoniser avec d’autres filières à l’étape de la conception des programmes, plutôt qu’à l’étape où le projet est approuvé, et les fonds, engagés. L’étude de cas sur l’avancement d’une ALE Canada-ANASE a fourni des preuves convaincantes de la valeur ajoutée que le développement peut apporter à d’autres filières. Les personnes interrogées dans le cadre de l’étude de cas ont indiqué que la filière du développement fait preuve d’ouverture, de soutien et de souplesse lorsqu’elle collabore avec la filière commerciale, bien que les personnes interrogées aient mentionné qu’il avait fallu de nombreuses années pour que le développement soit intégré. La mise en place du MDE a été un excellent exemple de mise en commun des ressources du commerce et du développement pour répondre aux priorités ministérielles qui recoupent les objectifs propres à chaque filière.

Constatations – Autres facteurs

Harmonisation des priorités et des programmes

Perception des priorités et de l’harmonisation des programmes

Figure 19. Les membres du personnel du commerce sont moins d’accord avec l’énoncé selon lequel les initiatives menées au sein des missions soutiennent les priorités d’OGM

Figure 19. Les membres du personnel du commerce sont moins d’accord avec l’énoncé selon lequel les initiatives menées au sein des missions soutiennent les priorités d’OGM
Version texte

Figure 19 :

Commerce

En accord : 68 %

En désaccord : 32 %

Diplomatie

En accord : 80 %

En désaccord : 20 %

Développement

En accord : 82 %

En désaccord : 18 %

Figure 20. Un nombre important de personnes interrogées à l’AC ne semblent pas connaître les priorités de leur filière

Figure 20. Un nombre important de personnes interrogées à l’AC ne semblent pas connaître les priorités de leur filière
Version texte

Figure 20 :

Mission

En accord : 67 %

En désaccord : 33 %

Administration centrale

En accord : 52 %

En désaccord : 48 %

« Aucun système ne sera parfait. Essayer de changer un système peut s’avérer insurmontable. S’il n’est pas brisé, je ne voudrai pas le réparer. Je suis las d’essayer de passer à 1 seul système convergent. [...] Fondamentalement, les systèmes ministériels ne sont pas un obstacle à la cohérence comme c’est le cas actuellement. »

- Cadre interrogé

Les facteurs que sont l’harmonisation des politiques et des priorités ainsi que les systèmes et processus ministériels ont eu une influence limitée sur la cohérence.

Harmonisation des priorités et des programmes

Les principales priorités d’OGM, notamment celles établies à l’AC, ont été clairement définies dans le plan stratégique du Secteur de l’Asie-Pacifique, et elles sont mises à jour chaque année. Au niveau des missions, le processus de planification annuelle pour le commerce (c.-à-d. le Secteur BFM) et la diplomatie (soutenue par Strategia) a permis de mieux saisir les priorités des missions. D’autres sources de données et les résultats du sondage suggèrent que, même si les priorités peuvent être consultées par le personnel, de nombreux employés ont indiqué que la direction ne leur communiquait pas clairement les priorités de leur filière. En fait, seulement 64 % de l’ensemble du personnel d’OGM a indiqué que la haute direction leur avait clairement communiqué les priorités de leur filière. Cette situation s’est avérée particulièrement problématique à l’AC, comme l’illustre la figure 20. Il est intéressant de noter que le manque de connaissance des priorités ne semble pas être un obstacle majeur à la collaboration, puisque 73 % des membres du personnel d’OGM ont indiqué que les initiatives mises en œuvre dans les missions soutenaient les priorités du Secteur. Pour sa part, l’analyse multivariée a permis de conclure que le personnel occupant des postes de direction et le personnel situé à l’AC avaient une opinion significative et positive sur le niveau d’harmonisation des priorités des missions.

Une vue d’ensemble des principales preuves de collaboration avec d’autres secteurs est accessible à l’annexe D.

Systèmes ministériels de planification et de rapports

En ce qui concerne ce facteur, peu de participants à l’évaluation ont soulevé des enjeux spécifiques à la cohérence. La plupart des discussions sur les systèmes ont tourné autour des avantages et des inconvénients inhérents à chaque système (p. ex., TRIO2 et Strategia) et ont donc fourni peu de nouvelles données pertinentes en ce qui a trait à la cohérence. Si les personnes interrogées ont reconnu que les systèmes n’étaient pas parfaits, très peu ont suggéré que des améliorations majeures étaient nécessaires. Le principal problème qui a été soulevé concerne le fait que TRIO2 n’a pas saisi de contributions qui ne s’alignaient pas avec les IRC. Une personne interrogée a noté que la contribution qualitative aux initiatives dans les domaines prioritaires clés de la politique étrangère féministe pourrait être saisie et intégrée dans le système de récompense des délégués commerciaux.

Conclusions

L’évaluation du Secteur de l’Asie-Pacifique (OGM) était la troisième d’une série de 4 évaluations de la cohérence. Dans le cadre du processus d’apprentissage, cette troisième évaluation a innové en développant davantage le cadre de mesure de la cohérence en incluant de nouveaux indicateurs. Cela a permis de poser des questions plus ciblées dans le cadre du sondage et de faciliter une analyse multivariée des données. Dans l’ensemble, l’évaluation a révélé qu’OGM fonctionne, dans la plupart des cas, d’une manière coordonnée et cohérente dans les filières de la diplomatie, du commerce et de l’aide internationale. Bien qu’OGM ait fait des progrès ces dernières années sur ce plan, les données suggèrent également qu’il existe des possibilités d’amélioration pour renforcer les répercussions et l’efficacité du Secteur. Les principales constatations sont les suivantes :

Ce qui fonctionne bien

Quelles ont été les principales répercussions des efforts de cohérence

Émergence d’une culture de réflexion sur la cohérence et de collaboration dans l’ensemble du Ministère, notamment :

  1. renforcement des relations, de la connaissance et de la compréhension des autres filières par le personnel d’OGM et d’AMC;
  2. capacité accrue à déterminer des occasions de collaboration entre les filières (c.-à-d., réflexion concertée (nexus) ascendante);
  3. compétences et expertise nouvelles parmi le personnel pour défendre et favoriser la capacité d’établir des liens (nexus) au sein du Ministère;
  4. établissement de nouveaux partenariats et de nouvelles approches de collaboration;

Efficacité accrue :

  1. accès à l’expertise et aux idées sectorielles;
  2. approche coordonnée entre les secteurs pour une présence régionale plus efficace;
  3. établissement de rôles et de responsabilités clairs pour éviter une communication poreuse ou le dédoublement des efforts;

Répercussions renforcées :

  1. amélioration des relations bilatérales et multilatérales (ANASE);
  2. accès accru aux instruments de financement pour faire avancer les initiatives prioritaires du Canada (MDE, SEED, compte de crises);
  3. élargissement et renforcement du réseau d’influence;
  4. amélioration de la capacité à comprendre et à traiter des questions complexes qui nécessitent une diversité d’expertise.

Où des mesures sont nécessaires

La haute direction et les cadres intermédiaires doivent fournir une orientation claire et concrète en matière de cohérence opérationnelle, sauf en ce qui concerne les initiatives conjointes prescrites où la cohérence stratégique et la cohérence opérationnelle étaient davantage alignées.

Les filières du commerce et du développement bénéficieraient d’une orientation supplémentaire pour tirer parti des occasions dans ce domaine de cohérence.

Des occasions manquées de renforcer la cohérence ont été cernées. Les obstacles comprenaient :

  1. les capacités;
  2. une connaissance limitée des autres filières;
  3. le manque de mesures incitatives et d’adhésion des cadres intermédiaires pour favoriser la réflexion sur la cohérence et la collaboration; 
  4. un manque d’aptitude en ce qui a trait à la réflexion concertée (nexus).

Des possibilités d’amélioration sur le plan de la coordination des messages externes pour la région de l’Asie-Pacifique ont été identifiées.

Recommandations

  1. OGM devrait fournir des directives claires à la direction et au personnel du Secteur sur la façon de définir et de rendre opérationnelles les initiatives interfilières.
  2. OGM devrait établir des mécanismes pour s’assurer que le personnel de chaque filière d’OGM (commerce, diplomatie, développement) a une meilleure connaissance de chacune des autres filières.
  3. OGM devrait mettre en place des mesures incitatives pour motiver davantage le personnel à s’engager dans des initiatives interfilières.

Annexe A - Contexte d’OGM 

Profil d’OGM

Structure organisationnelle

Changement organisationnel au Secteur de l’Asie-Pacifique

Le Secteur de l’Asie-Pacifique est composé de trois directions générales : Asie du Sud, Asie du Sud-Est, et Asie du Nord et Océanie. À compter de 2018, le Secteur a entrepris des activités de gestion du changement qui ont eu des répercussions sur la structure organisationnelle de certaines directions générales.

À la Direction générale de l’Asie du Sud, 4 directions étatiques ont été fusionnées pour n’en faire que 2. Ce changement a amené le point d’intégration entre les 3 secteurs d’activités au niveau des directeurs, dans le but de faciliter la prestation de conseils stratégiques intégrés. De plus, l’ancienne Direction de la planification ministérielle a été renommée Planification stratégique, politiques et opérations.

Durant cette même année, la Direction de l’Asie du Nord et de l’Océanie a créé 2 directions distinctes pour la Chine : Commerce et investissement en Chine élargie ainsi que Politique et coordination en Chine élargie. L’Asie du Nordst et l’Océanie comprend donc les 3 secteurs d’activités.

L’Asie du Sud-Est n’a pas subi de changement organisationnel au cours des dernières années.

Le Secteur de l’Asie-Pacifique couvre 40 pays avec l’appui de 42 missions, et il est divisé en 3 directions générales : OAD, OSD et OPD.

Tableau du Secteur de l’Asie-Pacifique (OGM)

* En plus des missions énumérées, il existe 10 bureaux commerciaux canadiens en Chine qui relèvent de l’OPC : Chengdu, Hangzhou, Nanjing, Qingdao, Shenyang, Shenzhen, Tianjin, Wuhan, Xiamen, Xi’an.

Figure : Tableau du Secteur de l’Asie-Pacifique (OGM)

Annexe B – Remarques sur la méthodologie 

Annexe I : Facteurs organisationnels

Cadre de mesure

L’équipe d’évaluation a établi un cadre de mesure, composé de 5 facteurs organisationnels, qui a été utilisé comme composante de l’Évaluation de la cohérence en matière de diplomatie, de commerce et d’aide internationale dans le Secteur de l’Asie-Pacifique de 2015-2016 à 2020-2021.

Cinq facteurs organisationnels

Cinq facteurs organisationnels ont été définis comme des éléments favorisant la cohérence, à savoir l’harmonisation des politiques, la structure organisationnelle, le leadership du Secteur, les capacités et l’expertise, ainsi que les systèmes et les processus ministériels. Chaque facteur comporte plusieurs dimensions.

Il convient de noter que si un niveau de maturité dans chaque domaine est une condition nécessaire à la cohérence, il peut ne pas être suffisant. D’autres facteurs, y compris ceux qui sont extérieurs au Secteur et hors de son contrôle, peuvent nuire à la cohérence. Par conséquent, les 5 facteurs ci-haut mentionnés ont été utilisés conjointement avec d’autres sources de données afin de fournir une évaluation plus complète de la cohérence au sein du Secteur.

Évolution des facteurs organisationnels

Les facteurs organisationnels ont été utilisés comme outils dans les 2 évaluations précédentes de la cohérence des politiques et des programmes :

OGM/Asie-Pacifique s’est appuyé sur la compréhension et l’expertise développées au cours des 2 premières évaluations de la cohérence pour circonscrire davantage les facteurs et leurs indicateurs respectifs.

Figures :

Évolution des facteurs organisationnels

Annexe II :Résultats des cartes de pointage pour le Secteur de l’Asie-Pacifique

Parallèlement aux précédentes évaluations de la cohérence (WGM et NGM), des cartes de pointage ont été conçues pour évaluer chacun des 4 facteurs organisationnels en tenant compte de leurs indicateurs respectifs. Le pointage attribué à chaque facteur organisationnel a été déterminé en fonction des examens de documents, des réponses au sondage et de l’analyse des entrevues avec les informateurs clés.

Chaque carte de pointage comprend la définition de chaque facteur, ainsi que l’échelle et la définition des 3 pointages possibles. Enfin, le pointage de chaque élément est indiqué en bleu.

Il convient de noter que 1) le facteur systèmes et outils ministériels n’a pas été noté, car il n’a pas été jugé comme favorisant ou entravant la cohérence dans le Secteur de l’Asie-Pacifique; 2) les constatations des études de cas n’ont pas été regroupées dans le pointage final, car les facteurs ont été pour la plupart notés comme « permet pleinement la cohérence » lors de la présence d’une initiative conjointe prescrite, ce qui a faussé les résultats généraux d’OGM, où il n’y a pas toujours d’initiatives conjointes prescrites.

Exemple d’une carte de pointage : leadership

Exemple d’une carte de pointage : leadership

 

Leadership

 

Structure organisationnelle

 

Capacités et expertise

 

Harmonisation des politiques et des priorités

Annexe C – Études de cas 

Annexe III : ALE Canada-ANASE

Nexus du commerce et du développement

Une orientation et des objectifs stratégiques clairs favorisent une plus grande cohérence dans toutes les filières et permettent un environnement collaboratif. Cela peut remplacer les capacités et l’expertise.

Le leadership de la haute direction (MINA et MINT, SM, SMA et DG) joue un rôle essentiel en fournissant une orientation claire, une adhésion et un message cohérent sur le besoin accru de collaboration interfilières et intersectorielle, ce qui peut encourager et amener une plus grande cohérence.

Le leadership des cadres intermédiaires peut exercer un rôle central en accordant une orientation claire et une gestion efficace des structures organisationnelles complexes et multisectorielles, lesquelles, si elles sont bien coordonnées, peuvent permettre de meilleures pratiques pour les processus de consultation et d’approbation, comme on l’a observé dans l’étude de cas de l’ALE Canada-ANASE.

Le renforcement de la capacité dans le nexus du commerce et du développement au sein de la Direction des négociations commerciales (TCW) pourrait accroître la cohérence et l’efficacité en favorisant l’expertise et la coopération avec le nexus du commerce et du développement, et en facilitant l’exécution des programmes en ce domaine.

La collaboration interfilières permet de développer de nouvelles compétences qui peuvent conduire à une exploitation plus efficace des priorités et de l’expertise multifilières ainsi qu’à la capacité d’aborder des considérations générales relatives aux initiatives conjointes.

Une initiative conjointe prescrite peut accroître l’interaction et la collaboration entre les filières du commerce et du développement.

Un mécanisme de financement (c.-à-d. MDE) conçu pour soutenir plusieurs filières peut rendre possible la cohérence.

L’avancement d’un ALE Canada-ANASE a démontré la cohérence entre le commerce, la diplomatie et le développement. L’étude de cas a donc mis de l’avant un leadership, des capacités et une expertise solides, par lesquels les acteurs clés ont pu surmonter les obstacles liés à une structure organisationnelle complexe.

En tant que bloc, l’ANASE est le sixième partenaire commercial du Canada, et la promotion d’un ALE Canada-ANASE est l’une des grandes priorités d’Affaires mondiales Canada. Cette priorité s’inscrit dans sa stratégie pour renforcer et diversifier les partenariats commerciaux du Canada dans la région de l’Asie-Pacifique, conformément au mandat de la ministre des Affaires étrangères. L’ouverture de négociations en vue d’un ALE Canada-ANASE est l’une des priorités économiques des États membres de l’ANASE pour 2021.

Les avancées concernant l’ALE Canada-ANASE n’auraient pas été possibles sans la collaboration et les considérations interfilières et intersectorielles. L’avancement d’un éventuel ALE Canada-ANASE a été mené par la filière du commerce d’OGM, avec la participation des filières de la diplomatie et du développement. L’ANASE est un partenaire complexe qui exige le consensus de tous les pays membres pour entamer des négociations relatives à un ALE, si bien que les relations bilatérales et le plaidoyer auprès de son secrétariat et des différents États membres jouent un rôle clé. Enfin, sans participer directement aux négociations d’un ALE, le développement a joué un rôle clé dans l’avancement d’un éventuel ALE Canada-ANASE en montrant l’attachement du Canada à la région par l’intermédiaire des programmes de développement, y compris le MDE.

Avancement de l’ALE Canada-ANASE – Principales réalisations

Annexe IV : La réponse à la crise des Rohingyas (triple nexus)

Processus de planification pour la réponse à la crise des Rohingyas

À l’égard de la réponse à la crise des Rohingyas, le rapport complet de l’envoyé spécial Bob Rae a jeté les bases d’une action stratégique, mais il ne s’inscrivait pas dans un système de planification ministérielle systématique.

Le processus canadien intégré d’analyse des conflits (PCIAC) et le plan intégré de paix et de sécurité (IPSP) se sont avérés être des outils utiles pour amener les intervenants de toutes les filières à se réunir et à fonder leur compréhension des facteurs de conflit au Myanmar à un stade initial. En particulier, ces outils ont favorisé la participation des intervenants de toutes les filières au PCIAC. Les informateurs clés interrogés ont noté que l’implication des dirigeants (haute direction et CDM) à un stade précoce de ce processus faisait une différence dans son application stratégique à long terme. Au moyen d’ateliers et de consultations en faveur de la paix et de la sécurité, le PCIAC assure les rôles suivants :

  1. un exercice d’inventaire des principaux facteurs de conflit; 
  2. un guide pour cibler les priorités au sein des diverses filières et la prise de décision à l’avenir.

La réponse à la crise des Rohingyas a démontré la capacité d’OGM à travailler en collaboration au sein d’une structure complexe comprenant la diplomatie, le développement, l’aide humanitaire ainsi que la paix et la sécurité; ces 3 derniers éléments aussi connus  sous le nom « triple nexus. »

Le 23 mai 2018, sur la base des recommandations de l’envoyé spécial du Canada au Myanmar, le Canada a annoncé une stratégie globale pour répondre à la crise des Rohingyas au Myanmar et au Bangladesh, s’engageant à verser 300 millions de dollars sur 3 ans en aide internationale pour répondre aux besoins en matière de développement, d’aide humanitaire, et de paix et de sécurité (stabilisation).

L’évaluation a révélé que, dans l’ensemble, la réponse à la crise des Rohingyas démontrait une cohérence entre les diverses filières en ce qui concerne le leadership et les capacités et l’expertise, ce qui a aidé à surmonter certaines difficultés inhérentes à une structure organisationnelle complexe. Mais surtout, la réponse à la crise des Rohingyas n’aurait pas été aussi efficace si les 4 filières (diplomatie, développement, aide humanitaire et PSOP) avaient travaillé indépendamment. En outre, on estime que les relations bilatérales du Canada avec le Myanmar et le Bangladesh, et les initiatives de défense des intérêts, ont joué un rôle central dans la mise en œuvre de la stratégie du triple nexus, rendant la filière diplomatique essentielle à la réponse à la crise des Rohingyas.

La réponse à la crise des Rohingyas – Principales réalisations

La réponse à la crise des Rohingyas (suite)

Limites du PCIAC et de l’IPSP

En ce qui concerne la paix et la sécurité, le PCIAC et l’IPSP ont été jugés limités en termes d’efficacité et de répercussions :

Leçons apprises

Les facteurs leadership et capacités et expertise ont joué un rôle important pour faciliter la cohérence entre les diverses filières aux fins de la réponse à la crise des Rohingyas. Tout d’abord, le leadership en ce qui concerne l’engagement politique de haut niveau a établi une vision et des objectifs clairs en vue d’une approche stratégique unifiée et à faciliter la cohérence en galvanisant la collaboration interfilières. Les responsables à divers niveaux de gestion (envoyé spécial, ministres, haute direction, CDM, directeurs généraux, directeurs et directeurs adjoints) à l’AC et dans les missions (Dhaka et Yangon) ont également exercé un rôle constructif en fournissant des orientations sur les priorités. Puis, le niveau de capacités et d’expertise, tant en matière d’expérience antérieure que d’exposition interfilières, a contribué à l’efficience et à l’efficacité en établissant une base pour la communication et les réseaux. Dans la présente étude de cas, le leadership et les capacités et l’expertise ont supplanté le facteur de la structure organisationnelle et ont permis d’atténuer les difficultés rencontrées au cours de cette dernière.

La réflexion sur la cohérence est apparue au niveau de la planification stratégique et de la programmation, mais elle s’est limitée aux priorités du mandat. Dans la réponse à la crise des Rohingyas, il semble que la collaboration ait été hautement appréciée par toutes les filières. Par contre, les filières apprécient la réflexion sur la cohérence surtout lorsqu’elle a une incidence directe sur leurs propres programmes. Cette initiative conjointe prescrite a soutenu, encouragé et permis une anticipation et une prise en considération générales du travail des autres domaines, en grande partie grâce au rapport stratégique de l’envoyé spécial. Sauf pour des directives conjointes spécifiques, la réflexion sur la cohérence n’a pas été priorisée, de sorte que les filières se sont concentrées sur leur champ d’action respectif. La littérature sur le triple nexus découle d’une réflexion sur la cohérence. Toutefois, le lien avec son application opérationnelle n’est pas encore apparent, dans la mesure où la réponse efficace à la crise des Rohingyas a été guidée par les mandats et les politiques du Ministère (PAIF), en plus de s’harmoniser avec le rapport complet de l’envoyé spécial; la théorie du triple nexus n’a donc pas été appliquée formellement. Le manque de temps et de ressources a, semble-t-il, empêché le personnel œuvrant à la réponse à la crise des Rohingyas d’exploiter tout le potentiel de la réflexion sur la cohérence et de son application.

Le mécanisme rapide de la cellule de crise a été essentiel pour faciliter la cohérence, sans lequel la réponse immédiate et ciblée du Canada à la crise des Rohingyas n’aurait pas été possible compte tenu du modèle de programmes de la filière du développement, en particulier au Bangladesh. Ce mécanisme de financement a permis une certaine souplesse dans la création de nouveaux programmes et d’initiatives dans les filières du développement, de l’aide humanitaire et des PSOP, ainsi que la mise en œuvre de programmes en temps opportun en association avec des organisations multilatérales pouvant répondre spécifiquement à la crise en cours. Bien que le but du fonds du compte de crises ne soit pas explicitement de favoriser la cohérence, le fait d’avoir accès à ce fonds et à des ressources adéquates a contribué à la cohérence en ce qui concerne : 1) le maintien par le Canada d’un rôle de leader dans les périodes de crises prolongées; 2) la souplesse nécessaire pour faire face aux inconnues pouvant survenir dans le contexte d’une crise politique.

Dans l’ensemble, la réponse à la crise des Rohingyas n’aurait pas été aussi réussie si les 4 filières (diplomatie, développement, aide humanitaire et PSOP) avaient travaillé indépendamment les unes des autres. Ce mécanisme de financement a rendu possible une collaboration interfilières, qui a permis une approche stratégique plus efficace et cohérente. Enfin, l’évaluation a révélé que le SPED a utilisé le Fonds discrétionnaire de la mission comme mécanisme de plaidoyer pour soutenir la sensibilisation aux objectifs et aux initiatives du triple nexus.

La réponse à la crise des Rohingyas (suite)

Figure 20. La diplomatie et le développement jouent un rôle central dans le triple nexus

Figure 20. La diplomatie et le développement jouent un rôle central dans le triple nexus
Version texte

Figure 20 :

[Graphique illustrant le rôle central joué par la diplomatie et le développement dans le triple nexus.]

Principaux intervenants impliquésNote de bas de page 2

Structure organisationnelle complexe et stratégie double

L’évaluation a révélé que la structure organisationnelle a eu une incidence sur les processus d’approbation, de consultation et d’information. Dans l’ensemble, grâce à un leadership fort et à des capacités et une expertise solides, OGM a bien géré la structure complexe de la réponse à la crise — impliquant 2 ministres, 2 directions générales et 2 pays. La crise a toutefois posé les défis suivants : 1) les 2 ministres (MINA et MINE) voulaient des styles ou des produits d’information différents sur le même contenu, provoquant des duplications et influençant la gestion du temps et l’utilisation efficace des ressources; 2) les processus d’approbation et de consultation étaient ponctuels ou fondés sur le bon sens. Bien que, dans l’ensemble, les processus de consultation des 3 dernières années se sont avérés inclusifs, 30 % des informateurs clés interrogés croient que, en 2021, le processus de consultation a été inadéquat en ce qui concerne les documents stratégiques fondamentaux plus récents, de la même manière que l’était la communication sur la planification stratégique concernant les prochaines étapes. Il est à noter que dans les premières années de la réponse à la crise des Rohingyas, l’envoyé spécial Bob Rae donnait des comptes rendus aux 2 directions générales. Par le fait même, il aurait joué un rôle constructif dans la coordination entre celles-ci et les missions.

L’évaluation a révélé que dans la réponse à la crise des Rohingyas, la diplomatie et le développement ont joué un rôle central dans l’articulation entre les autres filières et ont été considérés comme des piliers essentiels à la cohérence (voir la figure 20). L’examen des documents et les entrevues avec les informateurs clés ont montré que la diplomatie, en ce qui a trait au plaidoyer et aux relations bilatérales, était particulièrement importante pour faire avancer les programmes et les initiatives stratégiques fondés sur le triple nexus. Par ailleurs, la diplomatie a exercé le rôle de coordinateur politique principal et d’exécutant du renouvellement de la stratégie relative à la crise des Rohingyas. Le développement a également été un pilier central de la collaboration interfilières : il a d’ailleurs été constaté que cette filière était régulièrement en communication avec l’aide humanitaire (Bangladesh), afin de définir et de coordonner les programmes pour répondre aux besoins humanitaires immédiats, aux besoins de développement à plus long terme, et pour s’assurer qu’il n’y ait pas de dédoublement de programmes; elle a aussi collaboré étroitement avec la diplomatie (dans les 2 missions) et les PSOP (Myanmar).

Il est important de noter que la diplomatie n’est pas reconnue dans la littérature sur le triple nexus, qui se réfère uniquement aux 3 filières que sont le développement, l’aide humanitaire et les PSOP. Si les PSOP et l’aide humanitaire jouent un rôle important dans la résolution des problèmes immédiats, ils ne sont pas essentiels pour assurer la cohérence entre les diverses filières. Cela se reflète également dans leurs modèles centralisés respectifs, dans lesquels ils ne disposent pas de personnel dans les missions concernées et sont donc soutenus par les filières de la diplomatie et du développement des missions de DHAKA et de YNGON.

Annexe V : Le secteur extractif en Mongolie

Leçons apprises

Facteurs inhibant la cohérence

L’étude de cas sur le secteur extractif en Mongolie donne un aperçu de l’apprentissage progressif qui s’est produit à Affaires mondiales Canada en ce qui concerne la cohérence entre les diverses filières, avant et après la fusion du Ministère des Affaires étrangères (MAECI) et de l’Agence canadienne de développement international (ACDI).

Un nouveau programme de développement pour la Mongolie a été créé en 2011, centré sur les intérêts miniers canadiens, ce qui a donné l’occasion aux domaines du commerce et du développement de travailler ensemble dans la période juste avant et après la fusion de MAECI et de l’ACDI. À cette époque, sur la base d’une analyse de « l’intérêt national canadien » et d’une demande officielle du président de la Mongolie, le premier ministre canadien a ordonné que le Canada lance un programme de développement de taille moyenne pour la Mongolie, sur la base de 2 intérêts nationaux canadiens : l’investissement (dans le secteur minier) et la démocratie. En conséquence, les ministres ont décidé que le programme d’aide devait se concentrer sur l’amélioration de la gouvernance en mettant l’accent sur le secteur extractif. À la suite de ces décisions, un programme de soutien substantiel (soit 25 millions de dollars sur 5 ans) a été mis en place pour renforcer la gouvernance du secteur extractif, avec pour fil conducteur secondaire l’avancement de la démocratie. Bien que le programme de développement ait été annoncé en 2011, les dépenses bilatérales importantes n’ont commencé à affluer qu’au cours de l’exercice financier 2015-2016, notamment dans le cadre des projets de gouvernance minière : MERIT, SESMIM et le Mécanisme d’appui au programme de la Mongolie.

Dans l’ensemble, les données montrent que la cohérence potentielle entre les filières n’a pas été atteinte entre le commerce et le développement comme il était prévu à l’origine. Selon des analyses dans le cadre d’études de cas plus récentes, les leçons apprises de cette étude de cas montrent que le Ministère a depuis appris à accroître la cohérence entre les diverses filières.

Le secteur extractif en Mongolie - Principales réalisations

Annexe VI : Bourses et programmes d’échanges éducationnels pour le développement (SEED)

Leçons apprises

La cohérence stratégique autour d’un objectif unique peut être atteinte dans l’ensemble des filières si les mandats, les rôles et les responsabilités uniques de chacune sont bien compris et respectés.

La haute direction a joué un rôle important en menant des initiatives qui favorisent la cohérence, en fixant des attentes en matière de cohérence opérationnelle et en fournissant des plateformes pour la réflexion sur la cohérence et la collaboration interfilières.

Les organes de gouvernance (Comité de cohérence des bourses d’études du directeur général et Groupe de travail sur la cohérence des bourses d’études) ont fourni des mécanismes par lesquels la réflexion sur les convergences et la collaboration pouvaient avoir lieu.

Facteurs inhibant la cohérence

Structure organisationnelle complexe : Au Ministère, l’administration des programmes de bourses d’études et les mandats connexes varient, de sorte qu’il difficile d’en parler globalement. Faute d’une approche stratégique à l’échelle du Ministère, aucune « marque canadienne » ne représente tous ces programmes auprès des publics internationaux. La nouvelle stratégie en matière d’éducation internationale (2019-2024) ainsi que les organes de gouvernance d’AMC (créés en 2019) visent à y remédier.

Capacité : L’équipe de la Direction de l’éducation internationale (BIE) n’est plus en mesure de gérer le fardeau administratif trop lourd qui s’est imposé au cours des dernières années en raison de l’inclusion des SEED et d’autres nouvelles bourses, étant donné que l’inclusion de nouveaux programmes de bourses d’études n’a pas été accompagnée d’une augmentation du nombre d’employés.

Le programme SEED a fait preuve de cohérence grâce au leadership, à l’expertise et à l’harmonisation des politiques.

La création du programme SEED a été annoncée le 6 août 2017 pour marquer le 50e anniversaire de l’ANASE et le 40e anniversaire des relations du Canada avec celle-ci à titre de partenaire de dialogue. Ce programme de bourses, auquel seront consacrés 10 millions de dollars sur 5 ans (2018-2022), est géré par le Programme de développement régional de l’ANASE (OSF) et vise à fournir à des étudiants de niveau postsecondaire et à des professionnels en milieu de carrière de l’Asie du Sud-Est la possibilité d’étudier au Canada.

L’évaluation a révélé que l’administration du programme SEED est un excellent exemple de coordination et de collaboration interfilières et qu’elle fait progresser les objectifs en matière de développement, de commerce et de diplomatie. Le programme vise à réduire la pauvreté dans les pays en voie de développement de l’ANASE. Il aide aussi à mieux faire connaître le Canada en tant que destination d’études internationale, en augmentant le portefeuille global de bourses d’études pour les étudiants qui viennent au Canada. Ce programme témoigne aussi de l’importance que le Canada accorde à la région, contribuant aux efforts plus généraux du commerce pour ouvrir les négociations en faveur d’un ALE Canada-ANASE. Selon les répondants, le programme SEED a été bien accueilli dans toute la région et il est souvent mentionné dans les points de discussion en lien avec l’ANASE, notamment dans les missions, et de manière générale, il contribue à renforcer les relations bilatérales et régionales du Canada avec les États membres de l’ANASE.

Le programme SEED - Principales réalisations

Les répercussions de la cohérence liées au programme SEED incluent une efficacité opérationnelle accrue pour OGM, un message cohérent dans tous les secteurs d’activités et une plus grande reconnaissance mondiale du Canada en tant que leader en matière d’éducation internationale.

Annexe D - Collaboration au sein du Ministère

Annexe VII : Harmonisation des priorités et des programmes

Perception de la priorité et de l’harmonisation des programmes

Figure 21. Un nombre considérable d’employés des filières du commerce et de la diplomatie estiment que les initiatives mises en œuvre par les autres directions ne cadrent pas avec les priorités d’OGM

Figure 21. Un nombre considérable d’employés des filières du commerce et de la diplomatie estiment que les initiatives mises en œuvre par les autres directions ne cadrent pas avec les priorités d’OGM
Version texte

Figure 21 :

Commerce

En accord : 41 %

En désaccord : 59 %

Diplomatie

En accord : 48 %

En désaccord : 52 %

Développement

En accord : 63 %

En désaccord : 38 %

Malgré qu’un examen approfondi de tous les « points de contact » entre le Secteur de l’Asie-Pacifique et les activités et programmes mis en œuvre par d’autres secteurs dans la région de l’Asie-Pacifique n’ait pas été réalisé dans le cadre de l’évaluation, certaines constatations fournissent un aperçu du niveau de coordination et de collaboration dans la région. Seulement 44 % de tous les employés d’OGM ont déclaré que les programmes offerts dans la région par des secteurs autres qu’OGM s’harmonisaient aux priorités d’OGM. Il apparaît donc que des possibilités d’amélioration existent en ce qui a trait à la coordination des activités dans la région de l’Asie-Pacifique.

Les constatations de l’étude de cas et les entretiens ont dépeint une image positive en ce qui a trait à la collaboration entre les secteurs actifs dans la région de l’Asie-Pacifique. Des collaborations et une coordination régulière avec IFM, TFM, BFM et MFM ont été mentionnées. Voici quelques exemples de collaboration positive entre OGM et d’autres secteurs :

Annexe E - Leçons tirées des évaluations de la cohérence

Annexe VIII : Leçons tirées des évaluations de la cohérence

Jusqu’à présent, que savons-nous de la cohérence ?

Les conclusions des 3 évaluations de la cohérence menées au cours des dernières années ont été examinées pour cerner les thèmes récurrents et les différences essentielles, ce qui nous a permis de tirer les principales leçons illustrées par les observations suivantes :

Date de modification: