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Instantané #4 – Les bonnes pratiques d’affaires en zone de conflit

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Les contextes de conflit prennent différentes formes. Ils peuvent prendre racine dans des États soi-disant fragiles où un environnement de travail stable existe, ou encore au sein de pays dits « stables ». Du point de vue d’une entreprise, les conflits peuvent être regroupés en deux grandes catégories : les conflits au niveau macro (parfois antérieurs à l’arrivée de l’entreprise), lesquels sont associés au contexte sociopolitique plus large et non nécessairement à la présence de l’entreprise, et les conflits à l’échelle locale, lesquels sont plus étroitement associés à la présence de l’entreprise ou découlent des activités de cette dernière. Avant son arrivée, l’entreprise doit être au fait de tout conflit existant ou potentiel de manière à éviter d’y être mêlée à son insu. Des conflits surviennent effectivement, et ils doivent être perçus et utilisés comme un moyen de progresser. Les conflits ne représentent une menace que lorsqu’ils ne peuvent être résolus.

Pourquoi les conflits importent-ils aux entreprises?

Conflit au niveau macro

Le contrôle que les entreprises peuvent exercer sur un conflit au niveau macro est très faible, voire nul. Un tel conflit peut créer un milieu instable pour les affaires ou pourrait constituer un risque associé à la réputation ou au dessaisissement, et le fait d’avoir de plus en plus recours aux forces de sécurité peut accroître les risques associés aux droits de la personne. Mais les entreprises peuvent, de différentes façons, limiter l’incidence d’un conflit au niveau macro. Dans un milieu où les conflits sont importants, il est parfois préférable de tout simplement éviter de mener des activités minières.

Avant d’investir dans un pays où un conflit règne, une entreprise devrait effectuer une évaluation de l’impact d’un conflit dans le cadre du processus décisionnel. L’influence qu’une entreprise peut avoir sur les gouvernements hôtes est plus grande avant que ne soit prise la décision d’investir. Une entreprise peut assortir son investissement de conditions, notamment en négociant une présence accrue du gouvernement/de la sécurité publique dans la région où elle mène ses activités, ou en insistant pour que le gouvernement adhère aux Principes volontaires sur la sécurité et les droits de la personne. Les entreprises ont été en mesure d’offrir une formation aux fournisseurs de services de sécurité de l’État sur le recours à la force, de subventionner l’affectation de procureurs dans la région et d’offrir d’autres incitatifs à l’appui des systèmes locaux de maintien de l’ordre. Les entreprises doivent toutefois faire preuve de prudence afin d’éviter d’avoir à assumer des responsabilités qui incombent au gouvernement.

Dans les États fragiles, il est particulièrement important d’obtenir et de maintenir l’acceptation. En entretenant de bonnes relations avec la collectivité, l’entreprise a souvent plus de facilité à prévenir et à gérer les conflits.

« L’inaction » vs « la neutralité »

L’adoption d’une approche de non ingérence ne signifie pas que l’on opte pour l’inaction. Une telle approche exige une conscience politique non seulement du contexte, mais également du fait que l’entreprise peut avoir une incidence sur la situation. La neutralité exige en outre un accès à de l’information afin de traiter les questions de nature délicate et d’éviter que l’entreprise soit perçue comme appuyant ou endossant le statu quo. Cela est particulièrement vrai lorsque le statu quo est qualifié d’injuste, auquel cas une telle approche pourrait transformer les biens de l’entreprise en cibles.

Conflit à l’échelle locale

Une entreprise peut plus facilement composer avec un conflit à l’échelle locale au sein d’une collectivité ou entre différentes collectivités. Un conflit entre des groupes ou entre l’entreprise et des collectivités est souvent prévisible et il est souvent possible de le prévenir.

Un conflit est souvent aussi sinon plus dommageable pour les collectivités locales qu’il l’est pour l’entreprise. Le fait d’assurer le suivi des relations peut s’accompagner de la possibilité qu’un conflit survienne, mais cela peut également permettre de trouver des solutions.

Une première étape importante consiste à comprendre comment une entreprise peut éviter de s’immiscer dans la dynamique d’un conflit par inadvertance. Il peut s’avérer utile de mener une analyse des facteurs de division et d’entente afin d’évaluer le conflit entre des groupes et de déterminer en quoi ces facteurs sont liés aux activités opérationnelles. Une autre façon de procéder consiste à préparer une matrice des relations de manière à illustrer la qualité des relations entre tous les acteurs et groupes. Cette matrice peut en outre s’avérer utile pour déterminer quelles sont les relations prioritaires. Il peut par ailleurs être utile de désigner des collectivités de référence ainsi que de possibles intermédiaires respectés.

Une deuxième étape pour l’entreprise consiste à éliminer tous les facteurs qui peuvent inciter des groupes locaux à poser des gestes de destruction. À titre d’exemple, il vous est conseillé d’éviter d’adopter les comportements suivants :

L’entreprise devrait également mobiliser davantage les acteurs qui ont une incidence favorable et qui représentent des intérêts plus vastes. En outre, l’entreprise peut fournir des mécanismes pour régler les problèmes de manière constructive. Cela peut notamment se faire par le truchement d’une mobilisation continue (c. à d. en établissant et en maintenant des relations) ainsi que d’un mécanisme de résolution des conflits à l’échelle de la collectivité.

Analyse des facteurs de division et d’entente

Dans toutes les sociétés existent des éléments qui peuvent amener les gens à se diviser en sous groupes (facteurs de division) ainsi que des éléments qui permettent aux gens de différents sous groupes d’établir des liens entre eux (facteurs d’entente). Lorsque ces facteurs de division sont alimentés ou que ces facteurs d’entente sont affaiblis, la société peut s’effriter. Dans le même ordre d’idée, lorsque les facteurs d’entente sont renforcés et que l’on réussit à éliminer les facteurs de division, les gens trouvent des façons de vivre ensemble et de régler les problèmes courants.

Il peut y avoir des facteurs de division entre les générations (jeunes c. aînés), entre les dirigeants (élite c. représentants élus), entre les gens de la région et ceux de l’extérieur, entre les professions (pêcheurs contre fermiers), etc. Au nombre des facteurs d’entente, mentionnons des préoccupations communes au sujet de la violence chez les jeunes, les lieux publics où les parties opposées dans le cadre d’un conflit peuvent se rencontrer, et les infrastructures qu’utilisent conjointement toutes les parties à un conflit.

Enfin, l’entreprise devrait se familiariser avec le concept des relations entreprise-collectivité. Les approches décrites ci-dessous peuvent sembler simples, mais le fait de ne pas en tenir compte peut facilement mener à un conflit. L’entreprise devrait tenter :

Indicateurs précoces d’un possible conflit

Une analyse périodique des plaintes permettra de savoir dans quelle mesure les griefs découlent des approches de l’entreprise ou plutôt de facteurs externes.

Principaux facteurs de réussite

À faire et à ne pas faire

À faire

À ne pas faire

Principes directeurs internationaux

Fondées en 2000, les Principes volontaires sur la sécurité et les droits de l'homme sont un ensemble de principes visant à aider les entreprises extractives à anticiper et à atténuer les risques liés au déploiement de la sécurité publique et privée, de telle sorte que l'exploitation puisse être protégée sans violence excessive ni violation des droits de l'homme. Visitez voluntaryprinciples.org pour plus d'informations.

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