Gestion des risques

Note

La présente page Web ne traite que de la gestion du risque dans le cadre de projets de développement international à Affaires mondiales Canada. Obtenir des informations générales sur la gestion du risque au sein du Gouvernement du Canada.

Affaires mondiales Canada examine actuellement tous ses outils de gestion des risques en vue de simplifier et d’harmoniser ses processus de gestion du risque dans tous ses domaines de programmation, aussi bien pour les affaires étrangères que pour le commerce et le développement. Cette initiative permettra d’accroître l’efficacité de la gestion et de la surveillance du risque du Ministère.

Affaires mondiales Canada utilise la définition internationalement reconnue désignant le risque comme l’effet de l’incertitude sur les objectifs. Dans ce contexte, le risque est défini comme étant la probabilité et les impacts d’un événement susceptible de nuire à l’atteinte des résultats de développement.

Qu’est-ce que la gestion intégrée du risque (GIR)?

La gestion intégrée du risque est un processus systématique, proactif et continu pour comprendre, gérer et communiquer le risque dans l’ensemble de l’organisation. Dans le cadre d’un tel processus, il est nécessaire de prendre des décisions stratégiques qui contribuent à l’atteinte des résultats globaux de l’organisation.

Pourquoi la GIR devrait-elle être utilisée en développement international?

La gestion intégrée du risque :

Théorie du changement et gestion des risques

Chaque projet repose sur une théorie du changement, à savoir les hypothèses, les risques et les facteurs déterminants qui expliquent de quelle façon les activités mèneront au résultat ultime attendu. Au lieu de l’explication des résultats à proprement parler, le contenu doit être axé sur les liens à faire et sur les hypothèses, y compris les principaux risques et les stratégies d’intervention conçues pour atténuer ces risques.

Vous devez  démontrer que votre théorie du changement tient compte, à tous les niveaux, de votre analyse comparative entre les genres. De plus, vous devez préciser en quoi les résultats escomptés, ou les hypothèses qui les sous-tendent, intègrent les principales constatations de votre analyse sur les droits de la personne et de votre analyse sur la viabilité de l’environnement.

Le cycle de gestion du risque en cinq étapes

Pour les projets de développement, Affaires mondiales Canada suit un cycle gestion du risque en cinq étapes fondé sur la Politique de gestion intégrée du risque du Ministère, sur les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor et sur les normes internationales en matière de gestion du risque (ISO 31000) :

Graphique illustrant les paragraphes ci-bas

Il est important de noter que ce cycle est répétitif. Une fois que la cinquième étape est terminée, le processus reprend au début, à la première étape. Un suivi régulier (étape 5) doit être réalisé, ce qui peut conduire à la révision des risques, des mesures prises pour y répondre ainsi que des niveaux de risque (étapes 1-4). Voir l’étape 5 ci-dessous pour de plus amples renseignements.

Étape 1 : Identifier et définir les risques

D’après une étude de votre environnement interne et externe, (c.-à-d. des opérations liées au projet ainsi que le contexte de programmation), identifiez les principaux risques qui pourraient avoir un impact sur l’atteinte des résultats escomptés. Vos risques devraient aussi prendre en compte l’intégration de thèmes comme la gouvernance, l’environnement et l’égalité entre les sexes, le cas échéant.

Inscrivez de trois à six risques clés. Décrivez brièvement chaque risque à l’aide d’une définition, en indiquant l’activité à risque ainsi que les conséquences négatives potentielles. Il devrait s’agir des risques les plus importants en termes de probabilité et d’impact potentiels sur l’atteinte des résultats.

Voici un exemple de définition de risque : « Il existe un risque que la situation politique/les élections nuisent à la mise en œuvre et mènent à la perte éventuelle d’appui pour le projet et à la non-réalisation des résultats attendus. » Dans cet exemple, la « situation politique/les élections » constituent l’activité à risque, et les répercussions sur « la mise en œuvre et la perte éventuelle d’appui pour le projet et la non-réalisation des résultats attendus », les conséquences négatives potentielles.  

Il est important de noter que les « risques » décrivent des incertitudes qui pourraient nuire aux résultats escomptés. Il ne s’agit pas de problèmes connus. Par exemple, si vous savez que cinq personnes travaillant sur votre projet partent à la retraite l’année prochaine, il s’agit d’un problème connu, et non d’un risque. Toutefois, si vous ignorez si vous aurez assez d’employés dotés des compétences nécessaires pour pouvoir atteindre les résultats escomptés, il pourrait s’agir d’un risque lié à la capacité ou aux ressources humaines.

Veuillez ne désignez que les risques relevant de la programmation, non d’une région géographique ou d’un pays dans son ensemble. Par exemple, ne parlez pas d’une situation qui pourrait entraîner des difficultés pour les personnes qui résident dans une région donnée, mais qui n’aurait aucune répercussion sur le programme.

Comment décrire les risques

Pour les programmes de développement à Affaires mondiales Canada, les risques sont classés en trois catégories : internes, externes et qui se chevauchent. Ce mode de classement constitue un outil efficace pour vous aider à penser aux sources et aux définitions des risques.

Risques internes : Il s’agit de questions opérationnelles internes concernant vos systèmes ou processus dont vous êtes directement responsable et sur lesquels vous avez un contrôle direct. Par exemple : 

Risques externes : Il s’agit de facteurs de risque contextuels sur lesquels vous n’exercez aucun ou peu de contrôle et qui pourraient nuire à l’atteinte des résultats. Ces facteurs pourraient être politiques ou sociaux (p. ex. un conflit social, des élections, l’inégalité entre les sexes, l’insécurité ou l’économie), liés à des catastrophes naturelles (p. ex. tremblements de terre, inondations) ou associés à des partenaires qui pourraient ne pas être en mesure de réaliser les résultats escomptés. Par exemple :

Risques se chevauchant : Il s’agit de risques qui sont à la fois internes et externes et sur lesquels vous n’exercez qu’un contrôle limité (p. ex. la réputation, les budgets, le financement, l’orientation stratégique). Par exemple :

Étape 2 : Déterminer l’impact du risque sur les résultats

Dans la rédaction des résultats immédiats, intermédiaires et ultimes, demandez-vous quels résultats pourraient être touchés par le risque en question.

Si l’ensemble du projet est à risque, vous pouvez le reflétez dans le résultat final. Toutefois, le fait de pouvoir indiquer des résultats de moindre niveau permettrait de cibler les mesures à prendre pour traiter le risque.

Étape 3 : Déterminer les mesures à prendre pour répondre aux risques

Résumez brièvement les stratégies de réponse au risque que vous utiliserez afin de gérer le risque ou d’empêcher que celui-ci ne se concrétise. Assurez-vous que ces mesures sont réalisables sur le plan technique et financier et qu’elles sont conçues de façon à réduire l’impact ou la probabilité des risques énoncés. Ces mesures devraient également être réalistes du point de vue de la rapidité de mise en œuvre pour répondre aux besoins, et devraient être axées sur l’action et globales.

Exemples

Étape 4 : Évaluer le niveau de risque

Pour chaque risque, établissez le niveau de risque résiduel. Il s’agit du niveau de risque après la prise en considération des mesures prises pour répondre aux risques. Indiquez la probabilité que le risque se concrétise et ses répercussions potentielles, en utilisant l’échelle décrite en quatre points ci-dessous. Par exemple, « Probabilité : 2; Impact : 3 ». En règle générale, les niveaux de probabilité et d’impact seront déterminés séparément pour chaque risque au moyen d’une méthode qui préconise des résultats non-biaisés (p. ex. par vote ou par sondage en ligne).

Graphique décrit ci-bas
Details du Détails du graphique : Critères de probabilité et Critères d'impact

Critères de probabilité

Probabilité que l'événement de risque se produira au cours de l'année prochaine:

  • 1 : Très improbable (0% - 20%)
  • 2 : Improbable (20% - 50%)
  • 3 : Probable (50% - 80%)
  • 4 : Très probable (80% - 100%)

Critères d'impact

Impact sur la programmation si l'événement de risque se produit:

  • 1 : Très limité - Impact très limité sur les activités et les résultats de programmation en développement. Les conséquences pourront être gérées dans les conditions de fonctionnement normales.
  • 2 : Limité - Impact limité sur les activités et les résultats de programmation en développement. Les conséquences pourront être gérées par l'affectation d'un nombre limité de ressources additionnelles et / ou un intervention de la part des gestionnaires.
  • 3 : Modéré - Impact modéré sur les activités et les résultats de programmation en développement. Les conséquences pourront être gérées par l'ajout modéré de ressources supplémentaires et / ou d'efforts accrus de la part des gestionnaires.
  • 4 : Élevé - Impact important sur les activités et les résultats de programmation en développement. La haute direction doit faire des rajustements majeurs aux plans et / ou à l'affectation des ressources.

Étape 5 : Suivre, mettre à jour et rendre comptes

À mesure que le temps passe et que le contexte opérationnel change pour le projet, les risques liés à l’atteinte des résultats escomptés vont probablement eux-aussi changer. Les risques peuvent disparaître ou évoluer et de nouveaux risques peuvent surgir. Il faudra par conséquent ajuster les définitions ainsi que les mesures d’atténuation correspondantes à prendre.

Par conséquent, l’analyse de risque doit être revue régulièrement. La fréquence de ces révisions devrait correspondre aux ententes conclues entre Affaires mondiales Canada et ses partenaires. Par ailleurs, l’analyse de risque devrait être revue souvent (p. ex. tous les trimestres) dans les cas où les risques importants sont nombreux. Les risques devraient toujours être réévalués et les conséquences et réponses correspondantes mises à jour si le contexte du pays change brusquement (p. ex. à la suite d’un coup d’état) ou si l’environnement du programme (p. ex. les priorités du programme) change.

Ces examens n’obligent pas forcément de refaire l’analyse de risque en entier, mais il faudrait procéder à un examen des différents éléments (le contexte opérationnel et le contexte du pays, les résultats escomptés, les risques et les mesures à prendre, les niveaux de risque) de façon à ce que l’information soit à jour et pertinente. Les mesures à prendre pour répondre aux risques devraient aussi faire l’objet d’un suivi pour en assurer l’efficacité, et ajustées, le cas échéant.

Pour assurer le suivi des risques, il faut déterminer si la probabilité que chaque risque se concrétise, ou l’impact éventuel de ce dernier, augmente ou diminue. Si un risque a tendance à être instable, il faudra ajuster les mesures à prendre à son égard en conséquence.

En plus de mettre à jour l’analyse de risque, il faut faire le point sur les situations qui menacent de devenir un risque pour le projet, et les signaler sans délai.

Les partenaires doivent signaler les risques dans le cadre de leurs rapports réguliers sur les projets et conformément aux exigences en matière de rapports énoncées dans leur entente avec Affaires mondiales Canada. Pour plus d’informations, consultez le Guide de rapport sur les résultats de l’assistance internationale pour les partenaires.

Date de modification: