Évaluation de l’arrangement sur la police civile au canada et du programme d’opérations policières internationales de paix et de maintien de la paix

Août 2017

Liste des tableaux et des figures

• Tableau 1 : Financement du Programme PIP de 2011/12 à 2015/16.
• Tableau 2 : Nombre moyen de déploiements ventilé selon l’affiliation par exercice.
• Tableau 3 : Ventilation par département des entrevues d’évaluation de 2015 du Programme PIP.
• Tableau 4 : Nombre de missions et de déploiements par exercice.
• Tableau 5 : Postes du Programme PIP à la DGGRC 1 .
• Tableau 6 : Nombre moyen de membres du personnel de soutien de la DGGRC (ETP) et crédits salariaux totaux par exercice.
• Tableau 7 : Activités et dotation en fonction du pourcentage total des fonds du Programme PIP dépensés par exercice.
• Tableau 8 : Fonds de services votés de la GRC et coûts marginaux par exercice.
• Tableau 9 : Coûts réels et prévus des missions ciblées par exercice.
• Tableau 10 : Coûts réels et prévus associés au personnel de soutien de la DGGRC.
• Tableau 11 : Coûts réels et prévus associés à la capacité de déploiement rapide.
• Tableau 12 : APD et éléments autres que l’APD du Programme PIP.
• Figure1 : Ventilation par catégorie des entrevues d’évaluation.
• Figure2 : Pourcentage de policières déployées dans le cadre du Programme PIP (mars 2011 à mars 2015)

Acronymes et symboles

Remerciements

L’équipe d’évaluation désire remercier les nombreuses personnes et organisations qui ont accepté de participer aux entrevues, en personne ou par téléphone. Un certain nombre de personnes, au Canada et à l’étranger, ont aimablement fait don de leur temps et ont permis de trouver d’autres sources. Parmi les participants figurent: des policiers et du personnel de la GRC, des fonctionnaires, des policiers déployés par des corps de police provinciaux et municipaux, des représentants du Département des opérations de maintien de la paix des Nations Unies (DOMP), des chefs de mission des ambassades canadiennes et des missions de maintien de la paix de l’Unioneuropéenne (UE) ainsi que d’autres intervenants non gouvernementaux. Nous souhaitons aussi remercier les représentants de pays aux vues similaires qui ont partagé leurs points de vue concernant les déploiements de policiers dans le cadre d’opérations de maintien de la paix.

Sommaire

Contexte

Le Programme d’opérations policières internationales de paix et de maintien de la paix (PIP) a déployé plus de 3800 policiers dans plus de 30pays. Les déploiements du Programme PIP comprennent des policiers canadiens de la GRC et d’autres corps de police provinciaux et municipaux partenaires. Le Programme PIP est guidé par un protocole d’entente (PE) intitulé Arrangement sur la police civile au Canada (APCC), qui précise les rapports de gestion et de responsabilité entre les trois partenaires du Programme PIP: Affaires mondiales Canada (AMC), Sécurité publique Canada (SPC) et la Gendarmerie royale du Canada (GRC). Le Programme PIP vise principalement à appuyer l’engagement pris par le Canada de construire un monde plus sûr par la participation de la police aux opérations de paix à l’échelle internationale.

Conformément à la Politique sur l’évaluation du Conseil du Trésor de 2009, ce sont les services d’évaluation respectifs des ministères partenaires qui procèdent à l’évaluation du Programme PIP. L’évaluation porte sur une période de 4exercices, soit du 1^er avril 2011 au 31 mars 2015.

Principales constatations

Constatation 2 : Le Programme PIP prenait en compte les besoins et les priorités des missions. Nonobstant les questions politiques et de sécurité sensibles, certains exemples démontrent que le programme était limité dans sa capacité à répondre aux besoins de la mission.

Constatation 3 : Fait intéressant, le programme évoquait des avantages nationaux pour le Canada découlant de sa participation aux missions liées à l’APCC. L’avantage national pour le Canada mentionné le plus souvent était l’acquisition ou le renforcement des compétences par les policiers canadiens.

Constatations 5 : Le Programme PIP complétait l’approche du gouvernement du Canada et de la communauté internationale à l’égard des États fragiles et touchés par des conflits. Toutefois, il est toujours possible d’améliorer la cohérence en renforçant les synergies et en augmentant la coordination au sein des secteurs thématiques semblables.

Constatation 7 : Le Programme PIP a conçu des outils de mesure du rendement afin de suivre, de surveiller et de rapporter les activités et les extrants associés aux déploiements. Cependant, les outils n’étaient pas utilisés systématiquement pour rendre compte du rendement et ils ne s’harmonisaient pas parfaitement avec les résultats du modèle logique de l’APCC.

Constatation 8 : Bien que le Programme PIP ait contribué à l’atteinte des résultats immédiats et à moyen terme, il était impossible d’évaluer dans quelle mesure ils ont été réalisés en raison du manque d’information sur le rendement. Cette situation était particulièrement évidente en ce qui a trait aux résultats du renforcement des systèmes judiciaires et aux avantages nationaux.

Constatation 11 : Les policiers canadiens déployés ont contribué à des initiatives axées sur l’égalité entre les sexes pour promouvoir la participation et la protection des femmes dans les régions touchées. Toutefois, il y avait peu de preuves tangibles démontrant que l’égalité entre les sexes est stratégiquement prise en compte dans les critères de sélection, la planification et la mise en œuvre des missions.

Constatation 15 : Le Programme PIP comporte de nombreuses exigences en matière de rapport. Les rapports générés ne sont pas produits régulièrement et ils n’indiquent pas les résultats prévus et les répercussions globales.

Constatation 16 : Le nombre de postes de soutien du Programme PIP classifiés et comblés à la Direction générale de la GRC a fluctué pour descendre sous les 54 ETP autorisés. Selon le ratio de 3:1 entre le personnel opérationnel en mission et le personnel de soutien de la Direction générale, le programme était en sous-effectif par rapport au nombre de déploiements en 2011/12 et en 2012/13 et en sureffectif en 2013/14 et 2014/15.

Constatation 20 : Les leçons retenues n’ont pas toujours été notées dans les documents relatifs au Programme PIP et peu de données laissent croire qu’elles ont été systématiquement intégrées aux missions en cours et futures.

Recommandation 1 : Le Programme PIP devrait renforcer et rationaliser ses outils de mesure du rendement et de production de rapports de façon à déterminer de manière uniforme les résultats et les leçons retenues, autant à l’échelle de la mission que du programme. Plus particulièrement, les renseignements sur le rendement de l’APCC devraient être examinés pour refléter et mieux définir les résultats souhaités dans les secteurs thématiques de l’égalité entre les sexes, de la réforme judiciaire et des avantages nationaux.

Recommandation 2 : Les partenaires de l’APCC devraient actualiser et mettre en œuvre des documents opérationnels et d’orientation pour les raisons suivantes:

• accroître la souplesse des déploiements et concevoir des lignes directrices renforçant la capacité du Programme PIP à répondre aux besoins des corps de police dans les États fragiles ou touchés par des conflits;
• prendre systématiquement en compte toutes les considérations et utiliser les outils qui appuient le processus de sélection des missions;
• respecter et rationaliser les exigences en matière de rapport sur tous les plans;
• accroître la communication concernant les déploiements dans le cadre du Programme PIP avec les représentants du GC au Canada et dans les missions;
• préciser et définir les rôles et les responsabilités ministériels associés à AMC fusionné;
• formuler des attentes claires pour appuyer les exercices comme le suivi des demandes et des leçons retenues.

Recommandation 3 : Nous encourageons la GRC à continuer de documenter les rôles et les niveaux de dotation des 54 ETP pour évaluer l’efficacité des modèles d’affectation des ressources.

1.0 Introduction

L’évaluation du Programme d’opérations policières internationales de paix et de maintien de la paix (PIP) a été réalisée conformément à la Politique sur l’évaluation du Conseil du Trésor de 2009. Le Programme PIP est guidé par un protocole d’entente (PE) intitulé Arrangement sur la police civile au Canada (APCC). Ce PE a été renouvelé pour une période de 5ans à compter du 1^er avril 2011. Le PE décrit les rapports de gestion et de responsabilité entre les trois partenaires du Programme PIP: Affaires mondiales Canada (AMC)^{Note de bas de page 1}; Sécurité publique Canada (SPC) et la Gendarmerie royale du Canada (GRC).

Les services d’évaluation respectifs de ces ministères partenaires ont le mandat de procéder à l’évaluation des dépenses de programmes directes tous les cinq ans. La dernière évaluation du Programme PIP a été achevée en 2012.

Cette évaluation s’adresse aux personnes suivantes:

• le personnel du gouvernement du Canada(GC), y compris le Parlement et d’autres ministères concernés par le programme;
• les membres de la haute direction et le personnel de gestion du programme d’AMC, de SPC et de la GRC;
• la population canadienne, y compris les intervenants concernés.

L’évaluation du Programme PIP porte sur une période de 4exercices, soit du 1^er avril 2011 au 31 mars 2015.

2.0 Contexte

Depuis 1989, le Canada a participé à plus de 60opérations policières internationales de maintien de la paix dirigées par: les Nations Unies (ONU), l’Union européenne (UE), l’Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe (OSCE), l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN), des accords bilatéraux et d’autres partenaires, commissions ou instituts internationaux. Le Programme PIP a déployé plus de 3800policiers dans plus de 30pays.

Dans le cadre des efforts de la communauté internationale pour promouvoir un état de droit exhaustif et durable, les policiers canadiens ont joué un large éventail de rôles dans chaque mission, que ce soit en assurant la formation et le mentorat de leurs homologues policiers, en offrant de l’aide humanitaire, en garantissant la sécurité pendant des élections ou en enquêtant sur des violations des droits de la personne. Les opérations policières internationales de maintien de la paix favorisent une réforme du secteur de la sécurité (RSS) et des efforts de prévention des conflits à long terme. Les policiers canadiens participent aussi aux activités visant à rétablir la sécurité humaine, la stabilité sociale et l’état de droit, qui sont des conditions préalables au développement à long terme.

2.1 Mandat et portée du Programme PIP

Le PE APCC décrit les rapports de gestion et de responsabilité entre les trois ministères partenaires: AMC, SPC et la GRC. Les procédures normalisées de fonctionnement (PNF) précisent comment les trois ministères s’acquittent de leurs responsabilités décrites dans le PE.

Le financement du programme a d’abord été approuvé en 2006, puis renouvelé en 2011. Le programme peut ainsi compter sur un financement stable et constant. Les fonds permettent aussi aux corps de police provinciaux et municipaux partenaires (autres que la GRC) de pourvoir les postes au Canada pendant que leurs policiers sont déployés à l’étranger.

Le Programme PIP vise principalement à appuyer l’engagement pris par le Canada de construire un monde plus sûr par la participation de la police aux opérations de paix à l’échelle internationale. Les objectifs de l’APCC sont les suivants:

• 1) prodiguer, dans le contexte d’opérations de paix intégrées, de l’expertise policière, de la formation et des conseils aux corps de police des États ayant besoin d’aide, notamment des États récemment éprouvés ou menacés par des conflits, afin que les corps de police locaux puissent s’acquitter de leurs responsabilités de maintien de l’ordre conformément aux principes démocratiques et aux conventions internationales en matière de droits de la personne;
• 2) renforcer la capacité du GC de planifier et de mettre au point des interventions pangouvernementales opportunes et coordonnées en cas de crises internationales, dans le respect des priorités nationales en matière d’aide à l’étranger;
• 3) faire la promotion d’un état de droit exhaustif et durable grâce au rétablissement d’institutions publiques efficaces telles que le système d’application de la loi et l’appareil judiciaire.

Bien que ce ne soit pas sa principale raison d’être, le Programme PIP vise aussi à tirer parti autant que possible des avantages nationaux canadiens que procure la participation à des activités policières internationales de maintien de la paix, notamment en contribuant à l’amélioration de la capacité policière et de la sécurité au Canada.

La portée de l’expertise des corps de police canadiens dans le cadre des opérations PIP comprend ce qui suit:

• opérations policières internationales de paix et de maintien de la paix: formation, conseils et mentorat offerts aux services de police nationaux lors d’opérations multidimensionnelles intégrées menées dans le cadre d’efforts de réforme policière plus vastes dans des pays menacés par des conflits ou de l’instabilité;
• cours et tribunaux pénaux internationaux, y compris les commissions et les enquêtes internationales;
• aide technique pouvant comprendre l’intervention en cas de crise, l’élaboration de politiques internationales et les déploiements policiers non liés au maintien de la paix pour régler des problèmes relatifs à la paix et à la sécurité à l’échelle internationale.

Les résultats souhaités du programme sont décrits dans le modèle logique à l’annexe2.

2.2 Ressources du Programme PIP

Le programme est financé par l’entremise du compte pour la paix et la sécurité de l’enveloppe de l’aide internationale (EAI), qui comprend deux types de financement. Le tableau1 et la discussion dans la présente section sont fondés sur les autorisations en matière de politique et de finances approuvées pour le Programme PIP en 2011. Des modifications ultérieures concernant le financement du Programme PIP sont présentées dans la Constatation17 (section4.4), qui traite de l’enjeu5 (rendement): Démonstration d’efficacité et d’économie.

La GRC reçoit le premier type de financement, 36,8M$ annuellement en services votés directs, qui contribue à payer les salaires et les avantages sociaux liés au déploiement d’un maximum de 170policiers canadiens à l’étranger ainsi qu’à un noyau de 54 employés à la Direction générale de la GRC administrant le programme. Le personnel de la Direction générale de la GRC facilite le recrutement, la sélection, la formation, l’évaluation médicale et psychologique, le déploiement, le soutien et la réintégration des policiers canadiens pour les missions à l’étranger. Le montant de 36,8M$ (réduit à 35,5M$ par la suite^{Note de bas de page 2}) comprend aussi 500000$ pour la capacité de déploiement rapide. En plus des 54 membres du personnel à la GRC, 1,5équivalent temps plein (ETP) à AMC et 1,5ETP à SPC ont participé à la mise en œuvre du programme pendant la période de référence de l’évaluation pour chaque exercice. Les postes occupés à SPC et à AMC ne sont pas financés par le Programme PIP.

AMC reçoit le deuxième type de financement, 11,4M$ annuellement, pour financer les coûts marginaux liés aux déploiements. Les coûts marginaux englobent, entre autres: les indemnités, les déplacements, les uniformes et le matériel, les véhicules et les télécommunications ainsi que des dépenses de santé particulières. Ces fonds sont versés par AMC à la GRC par le biais du Fonds pour la paix et la sécurité mondiales (FPSM) selon le principe du recouvrement des coûts.

Affiliation des policiers déployés

Les déploiements du Programme PIP comprennent des policiers canadiens de la GRC et d’autres corps de police provinciaux et municipaux partenaires. Par conséquent, la GRC entretient des contacts réguliers avec les corps de police nationaux partenaires qui déploient des policiers et coordonnent les opérations avec eux. Les corps de police provinciaux et municipaux partenaires ont commencé à fournir des membres pour soutenir les déploiements policiers internationaux en 1995. Au moment de l’analyse, un total de 25PE étaient toujours en vigueur entre la GRC et ses corps de police provinciaux et municipaux partenaires.

Le tableau2 indique les participants faisant partie des corps de police provinciaux et municipaux partenaires, des policiers de la GRC à la retraite ainsi que des policiers actifs de la GRC. Pendant la période de référence, le ratio des ressources policières provinciales et municipales par rapport aux ressources de la GRC dans le cadre du programme variait de 60:30%^{Note de bas de page 3} à 70:30%.

2.3 Gouvernance du Programme PIP

Le PEAPCC et les PNFAPCC décrivent les rapports de gestion et de responsabilité ainsi que les pouvoirs pour l’approbation des déploiements dans cinq catégories différentes. Trois des catégories de déploiements sont les suivantes: les déploiements pour les opérations de paix et de maintien de la paix, les cours et tribunaux pénaux internationaux et l’aide technique qui nécessite l’approbation des ministres responsables du Programme PIP^{Note de bas de page 4}. L’approbation des ministres est également sollicitée si le mandat d’une opération PIP a été modifié sensiblement ou si l’engagement du Canada dépasse les niveaux déjà autorisés. Les deux autres catégories de déploiements sont les suivantes: les déploiements rapides ou à court terme en réaction à une formation d’un corps de police et les déploiements rapides qui répondent à des situations de crise précises nécessitant l’approbation du groupe de travail ou du comité consultatif du directeur général (DG). Le groupe de travail et les comités sont décrits plus en détail ci-après.

Conformément au PE et aux PNF, AMC fournit de l’expertise et du leadership en matière de politique étrangère, notamment en déterminant les activités auxquelles les corps policiers peuvent participer pour contribuer aux efforts locaux de maintien de la paix, de stabilisation et de consolidation de la paix qui correspondent aux objectifs du Canada en matière de politique étrangère et de sécurité internationale. Dans le cadre du volet sur le développement, AMC partage des connaissances approfondies sur le pays et la culture et renforce les liens entre les interventions policières et le travail de développement à long terme. Le PE décrit la structure et la gestion des trois comités de l’APCC qui sont tous présidés par AMC:

• Comité directeur des sous-ministres adjoints (SMA) – Son rôle consiste, entre autres, à discuter des priorités stratégiques courantes du Canada en matière d’opérations de paix et à les approuver; à examiner le cadre et les activités découlant du PE APCC et à formuler des recommandations aux ministres respectifs concernant les modifications proposées à l’APCC. En plus des ministères signataires de l’APCC, le ministère de la Défense nationale (MDN), le ministère de la Justice, le Service correctionnel du Canada (SCC), le Bureau du Conseil privé (BCP), le ministère des Finances et le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) peuvent également participer à titre d’observateurs.
• Comité consultatif des directeurs généraux (DG)– Créé à la suite de l’évaluation de l’APCC de 2012, ce comité consultatif assume les responsabilités suivantes: donner des conseils au groupe de travail de l’APCC, surveiller et évaluer les activités et les finances du Programme PIP; examiner et approuver les rapports annuels et examiner et approuver les activités de déploiement rapide ainsi que les missions d’évaluation. Le comité comprend des DG représentant les ministères signataires de l’APCC ainsi que d’autres observateurs, le cas échéant.
• Groupe de travail de l’APCC– Il est notamment responsable de ce qui suit: coordonner les activités quotidiennes dans le cadre de l’APCC; s’occuper des analyses stratégiques et des contributions à l’appui du comité directeur et du comité consultatif de l’APCC; surveiller les activités et les finances pendant la progression des missions et préparer des mémoires pour les ministres ainsi que les modifications à apporter au PEAPCC. Parmi les membres du groupe de travail se trouvent les directeurs responsables de l’APCC ou leurs délégués.

La GRC gère toutes les étapes des déploiements de policiers canadiens, y compris la sélection, la préparation, la formation, l’évaluation médicale et psychologique, le déploiement, le soutien et la réintégration du personnel apportant l’expertise des policiers canadiens en matière de maintien de la paix à l’échelle internationale. La GRC contribue aussi aux questions policières intérieures du Canada et appuie l’identification, la sélection et la planification des nouvelles missions.

SPC doit s’assurer que les opérations PIP respectent les politiques de police canadiennes ainsi que les exigences générales et veille à ce que les priorités nationales du Canada en matière de sécurité soient promues et représentées.

3.0 But et portée de l’évaluation

L’évaluation examinait la pertinence et le rendement du Programme PIP en utilisant une méthode mixte faisant appel à de multiples champs d’enquête lorsque des méthodes qualitatives et quantitatives étaient utilisées. Les données recueillies ont été regroupées pour tirer profit des renseignements existants, des échantillons plus petits et des missions ciblées afin d’atteindre les objectifs de l’évaluation décrits en détail ci-après.

3.1 Objectifs de l’évaluation

Conformément à la Politique sur l’évaluation du SCT de 2009, un processus systématique de collecte de données axé sur des données factuelles a été utilisé pour évaluer la pertinence et le rendement du Programme PIP. Les objectifs de l’évaluation étaient les suivants:

1. déterminer si le Programme PIP est toujours nécessaire pour soutenir de façon stratégique les résultats du GC en matière de paix et de sécurité internationales;
2. déterminer dans quelle mesure le Programme PIP s’est avéré efficace pour obtenir ces résultats;
3. déterminer si la structure de gouvernance et de planification du Programme PIP favorise une attribution efficace et économique des ressources;
4. déterminer dans quelle mesure des progrès ont été réalisés quant à la mise en œuvre des recommandations émises dans l’évaluation de 2012.

3.2 Modèle d’évaluation

Les objectifs de l’évaluation ont été mis au point à l’aide de questions d’évaluation détaillées (annexe3) traitant d’aspects particuliers de la pertinence et du rendement. Certaines questions d’évaluation ont été divisées en sous-questions comprenant des indicateurs respectifs reflétant différentes structures ministérielles.

L’information recueillie dans le cadre d’entrevues et de documents ainsi qu’auprès des sections des finances de la GRC et d’AMC a été analysée pour répondre aux questions d’évaluation. Les données probantes ont été triangulées pour déterminer les tendances, les similitudes et les points de divergence et de convergence. La collecte de données comprenait une réponse et un plan d’action de la direction (RPAD) relativement à l’évaluation de 2012.

En 2015, l’équipe d’évaluation a recentré ses efforts pour formuler des constatations préliminaires répondant à des questions d’évaluation clés dans le but de communiquer des renseignements opportuns pour le renouvellement du programme. Les questions d’évaluation1.1, 1.3, 2.3 et une partie de la question5.2 étaient ciblées (annexe3).

Par la suite, toutes les Constatations et l’ébauche du rapport d’évaluation ont été examinées au cours de réunions du Comité consultatif de l’évaluation (CCE) au cours desquelles on demandait aux membres du CCE de donner leur avis et de valider des faits.

3.3 Sources de données

Entrevues

Une sélection systématique des participants était effectuée en prenant en compte les connaissances de base de la personne ainsi que ses rôles et responsabilités actuels ou antérieurs. Un certain nombre de participants étaient sélectionnés parce qu’ils étaient capables de fournir des renseignements exhaustifs et détaillés qu’il aurait été impossible d’obtenir autrement et qu’ils étaient donc une précieuse source d’information. Une consultation avec le personnel du Programme PIP a permis de cibler les participants aux entrevues en personne ou par téléphone et de leur accorder la priorité. SPC et AMC ont réalisé des entrevues semi-structurées alors que la GRC a préféré les entrevues structurées.

En utilisant une méthode d’échantillonnage non aléatoire, les points de vue de quelques participants seulement pouvaient être présentés pour les raisons suivantes: ces opinions prenaient en compte celles des ministères partenaires; il s’agissait d’informateurs clés dont le poste et les connaissances étaient particulièrement pertinents; les points de vue de ces participants reflétaient ceux de leur organisation ou le but de la question était d’obtenir des opinions plus générales. Finalement, il est important de souligner que dans le cadre de la quantification des personnes interrogées, les participants pouvant répondre à une question en particulier pouvaient provenir d’une plus petite population de 5 ou 10personnes plutôt que de l’échantillon total de 97personnes interrogées pour cette évaluation.

Certains participants appartenaient à plus d’une catégorie, mais ont été inscrits dans le tableau suivant selon leur rôle principal pour lequel ils ont été interrogés. Il est intéressant de mentionner que deux participants de la catégorie «Intervenants» étaient aussi des coordonnateurs de corps policiers provinciaux et municipaux partenaires. Quatre participants de la catégorie «Programme et politique» étaient aussi des policiers déployés et un policier déployé était également affilié à la catégorie «Programme et politique[1]». Parmi les autres participants figuraient des chefs de mission de maintien de la paix de l’UE, des employés de corps de police pertinents du Service européen pour l’action extérieure ainsi que du personnel de corps policiers concernés appartenant au Département des opérations de maintien de la paix des Nations Unies (DOMP).

Figure1: Ventilation par catégorie des entrevues d’évaluation

Examen de la documentation, du rendement et des données financières

Des documents de base du Programme PIP ont été utilisés pour évaluer l’harmonisation aux priorités et aux résultats stratégiques ministériels. Des rapports opérationnels assuraient le suivi de la planification, des finances, des activités et du rendement du programme. Des sources externes, y compris des rapports de l’ONU, des articles dans les médias, des sondages d’ONG et des publications de tierces parties, ont fourni une documentation utile pour comprendre la pertinence du programme, son incidence sur les bénéficiaires et ses résultats de rendement possibles.

Missions ciblées

Les missions en Afghanistan, en Haïti et en Cisjordanie ont été ciblées comme domaines d’intérêt particulier pour l’évaluation. Une description détaillée des missions se trouve à l’annexe4. Voici des facteurs qui ont été pris en considération pour choisir ces déploiements: la diversité des types de missions pendant la période de référence; les liens stratégiques avec les priorités du GC; les consultations avec les représentants du programme dans les trois ministères partenaires et l’existence prévue de sources de données fiables et accessibles. La justification de la sélection de ces trois missions est décrite plus en détail ci-après:

Afghanistan

De 2003 à 2014, les policiers canadiens déployés en Afghanistan ont soutenu la Force internationale d’assistance à la sécurité (FIAS) dirigée par l’OTAN et mandatée par l’ONU ainsi que les activités internationales plus générales dans le but de renforcer la stabilité et l’autonomie de l’Afghanistan. Le programme a déployé des policiers dans le cadre de la Mission de formation de l’OTAN en Afghanistan/Commandement de la transition conjointe de la sécurité en Afghanistan (MFO-A/CSTC-A), de la Mission de police de l’Union européenne en Afghanistan (EUPOL Afghanistan) et auprès du Conseil international de coordination de la police (CICP). De 2011 à 2014, l’engagement canadien concernant la réforme policière était axé sur quatre créneaux: la formation et le mentorat en matière de leadership et de gestion; les services policiers spécialisés (services de police avancés en enquête et en lutte contre la corruption); la réforme et le renforcement des capacités du ministère de l’Intérieur ainsi que les services de police communautaires. La présence de plusieurs missions du Programme PIP en Afghanistan pendant la période de référence et d’autres programmes de sécurité et de développement du GC constituait une occasion unique de comparer et de différencier l’engagement pangouvernemental du Canada dans un pays.

Haïti

La Mission des Nations Unies pour la stabilisation en Haïti (MINUSTAH) est la plus importante et la plus longue contribution policière du Canada et elle englobait près de la moitié de tous les déploiements réalisés depuis le début du Programme PIP. Le Canada a apporté sa contribution dans des domaines comme les services de police communautaires, le mentorat des cadres intermédiaires et les crimes graves et le crime organisé. Les déploiements du Programme PIP en Haïti pouvaient donner l’occasion d’observer les résultats immédiats et à moyen terme du modèle logique en raison de la plus longue présence du programme dans cet État fragile.

Cisjordanie

Le Canada a déployé des policiers dans deux missions en Cisjordanie au cours de la période de référence pour faciliter la réforme de la Police civile palestinienne (PCP): la Mission de police de l’Union européenne pour les territoires palestiniens (EUPOLCOPPS) et l’équipe du coordonnateur de la sécurité des États-Unis (USSC) dans le cadre de l’OpPROTEUS. La mission de l’EUPOLCOPPS vise à soutenir la réforme de la PCP ainsi que le développement, le renforcement et le soutien du système de justice pénale et à améliorer la relation entre les procureurs et les corps de police. De façon indépendante, un agent de police supérieur travaille à titre de conseiller technique de la police pour l’équipe de l’USSC dans le cadre de l’OpPROTEUS. Le mandat de l’USSC consiste à faciliter la coordination des questions de sécurité entre les autorités israéliennes et palestiniennes. Ces deux missions ont été ciblées pour prendre en compte les problèmes qui peuvent survenir au cours des déploiements à petite échelle qui ne sont pas dirigés par l’ONU.

3.4 Limites

La section suivante énonce les limites de l’évaluation:

• Il n’y a pas eu d’entrevues sur le terrain dans le cadre des missions ciblées en raison de la tenue des élections en Haïti, de la fin des missions en Afghanistan et de la petite taille du contingent de policiers canadiens en Cisjordanie. L’équipe d’évaluation reconnaît que l’absence de visites sur le terrain a peut-être limité la mesure de l’efficience et de l’efficacité sur le terrain. Par exemple, il y avait des contraintes pour approcher les personnes ayant directement observé les résultats soutenus, les avantages indirects et l’importance des conséquences positives ou négatives, attendues ou inattendues, y compris en ce qui a trait à la rétroaction franche des bénéficiaires et des intervenants. Les bénéficiaires englobent les forces de police locales et nationales dans la région où les policiers canadiens ont été déployés, les groupes vulnérables de la population ou les collectivités et les quartiers ciblés. Parmi les intervenants se trouvent les autres pays et les organismes internationaux qui ont participé à la RSS dans l’État fragile ainsi que les autres corps de police et les responsables du maintien de la paix déployés pour aider les forces policières locales.

• Lorsque c’était possible, l’équipe d’évaluation a atténué cette contrainte en consultant différentes sources secondaires, y compris l’ONU, les rapports du Programme PIP ainsi que des publications universitaires et d’ONG, pour n’en nommer que quelques-unes. On a aussi augmenté le nombre d’entrevues auprès de policiers déployés, de membres du personnel du programme et de corps de police de même que d’intervenants ayant acquis de l’expérience dans ce domaine.

• Le cycle de relève des déploiements a nui à la continuité des observations pour l’évaluation. Les méthodes d’évaluation ont atténué certains de ces problèmes en suivant des personnes possédant une connaissance actuelle et historique des dossiers précis tout au long de la période de référence de l’évaluation.

• L’élaboration interrompue d’une stratégie de mesure du rendement (SMR) a limité la capacité de l’évaluation de déterminer si le Programme PIP a obtenu les résultats escomptés décrits dans le modèle logique de l’APCC (annexe2). Lorsque des renseignements incomplets ou incohérents étaient observés dans les rapports sur les résultats, l’équipe d’évaluation consultait d’autres sources pour obtenir des résultats additionnels et prenait en note les domaines où subsistaient des lacunes. L’analyse a été étayée par des entrevues concernant la progression vers l’atteinte des résultats ainsi que par des documents traitant des réalisations générales liées aux résultats intermédiaires et finaux du programme.

En outre, de nombreux facteurs indépendants de la réforme policière et des contributions du programme peuvent avoir une incidence sur la stabilité et la fragilité d’un pays, y compris la structure de gouvernance, le développement socioéconomique et le rôle des autres intervenants étrangers dans la région touchée. Dans la mesure du possible, l’évaluation a pris en compte ces facteurs extérieurs.

4.0 Constatations de l’évaluation

4.1 Enjeu1 (pertinence): Nécessité continue du programme

Constatation 1 : Le Programme PIP répondait à un besoin continu de mener des opérations internationales de paix et de maintien de la paix, malgré une diminution constante du nombre de missions et de déploiements autorisés. Même si les besoins variaient selon la mission, le programme a démontré ses atouts, notamment son accès à différents agents de police professionnels dans l’ensemble du Canada.

Comme l’ont démontré des opérations multilatérales de maintien de la paix, des missions politiques spéciales et d’autres opérations de stabilisation, la nature des policiers participant aux opérations de paix et de maintien de la paix évolue. Leurs rôles dans l’État hôte peuvent être liés à la RSS, au soutien opérationnel pour les corps de police locaux et d’autres organismes d’application de la loi ou au maintien de l’ordre à titre intérimaire et à d’autres tâches liées à l’application de la loi.

Les déploiements de policiers traditionnels des Nations Unies se limitaient à la surveillance, l’observation et la production de rapports^{Note de bas de page 5}. Ce type de déploiements traditionnels est de moins en moins fréquent selon les documents examinés, et le programme examine d’autres possibilités de déploiements non traditionnels plus stratégiques. À mesure que les exigences imposées aux policiers déployés deviennent plus diversifiées et complexes^{Note de bas de page 6}, ces policiers doivent assumer des rôles dans des domaines comme l’assistance technique, la formation sur la cohabitation et les programmes de mentorat afin de faciliter le maintien de l’ordre dans l’État hôte et de soutenir les autres organismes d’application de la loi. Les déploiements dans le cadre du Programme PIP ont permis d’assumer certains de ces rôles, qui sont décrits plus en détail tout au long du rapport. Le Conseil de sécurité des Nations Unies (CSNU) reconnaît que les travaux de l’ONU en matière de maintien de l’ordre sont une contribution inestimable au maintien de la paix, à la consolidation de la paix après les conflits, à la sécurité et à l’état de droit ainsi qu’à la création des fondements du développement.

Réactivité aux problèmes de fragilité multidimensionnels

L’évaluation a conclu que le Programme PIP peut être utilisé dans différents contextes tout en répondant aux divers besoins institutionnels et des missions. Les déploiements du Programme PIP ont facilité, et facilitent toujours, la réforme policière grâce à des missions de formation et de renforcement des capacités.

Afghanistan

• L’Afghanistan demeure un État fragile après plus de 30ans de conflits et d’insurrection qui continuent de menacer la paix et la sécurité. Ces dernières années, le gouvernement afghan a fait d’importants progrès dans sa transition vers une démocratie, mais il reste beaucoup d’inquiétude quant à l’engagement du gouvernement à combattre la corruption et protéger les droits de la personne. Le gouvernement continue aussi de se heurter à des obstacles relatifs à sa capacité d’assurer la sécurité de la population afghane, entre autres la présence de forces d’insurrection résilientes qui ont fragilisé le contrôle de l’État sur le territoire, une économie clandestine axée sur la production illicite de drogues et le retrait des forces de sécurité internationale.

• Les Forces de sécurité nationale afghanes (FSNA), qui comprennent l’Armée nationale afghane (ANA) et la Police nationale afghane (PNA), ont graduellement assumé la responsabilité de la sécurité des Afghans à partir de juin 2013, mais l’efficacité des FSNA est limitée en raison de faibles capacités institutionnelles et humaines. Les forces d’insurrection continuent d’attaquer Kaboul ainsi que les territoires ouzbeks et tadjiks du nord-ouest, ce qui a causé la mort de plus de 4600membres des FSNA uniquement en 2014. Des policiers canadiens ont réussi à s’occuper de la réforme policière en Afghanistan avant leur retrait en 2014. Parmi les exemples de leur contribution, citons l’aide à la formation et l’élaboration d’une doctrine dans le cadre de la mission de l’OTAN et l’établissement d’un système de gestion des frontières dans le cadre de la mission de l’ONU (voir l’annexe4 pour des descriptions détaillées).

Haïti

• Haïti est le pays le plus pauvre des Amériques et il lutte contre l’instabilité politique ainsi que la corruption endémique dans le cadre de sa transition vers une démocratie stable. L’infrastructure gouvernementale demeure faible et les ressources sont limitées, ce qui influence directement la capacité de l’État à assurer la sécurité de sa population, notamment en donnant suite à ses engagements quant à la réforme policière.

• Les déploiements liés au Programme PIP en Haïti répondaient au besoin d’opérations internationales de maintien de la paix et le programme a démontré sa capacité à s’adapter aux défis rencontrés sur le terrain. Afin de contribuer plus directement aux besoins de la Police nationale d’Haïti (PNH), le Programme PIP a conçu des équipes spécialisées (voir la constatation2 pour plus de détails). Bien que d’énormes progrès aient été accomplis relativement à la réforme policière en Haïti avec l’aide de la MINUSTAH et des policiers canadiens, la PNH constate toujours un niveau élevé de corruption dans le secteur public, ce qui démontre qu’un soutien international est toujours nécessaire^{Note de bas de page 7}.

Cisjordanie

• Le long conflit israélo-palestinien a affaibli les institutions, freiné le développement des infrastructures, mené à une criminalité généralisée et engendré de l’instabilité dans la région. La situation économique en Cisjordanie, caractérisée par un taux de chômage élevé et une pauvreté très répandue, est le principal facteur contribuant à l’instabilité sociale dans la région. De violentes confrontations entre les Palestiniens et les Forces de sécurité israéliennes sont fréquentes. Les tensions entre l’AP et le Hamas ont aussi contribué à l’instabilité de l’environnement de sécurité. Le contrôle limité de la police civile palestinienne (PCP) sur le territoire et les frontières, près de 60% de la région étant administrée par Israël, crée de nouveaux problèmes nuisant à la réforme policière dans la région.

• Avant la création de la PCP en 1994, la Cisjordanie ne possédait pas de force de police opérationnelle et la région était principalement contrôlée par des clans et des seigneurs de guerre. Depuis2005, l’UE offre de la formation à la PCP pour professionnaliser les forces et renforcer la capacité. Le Programme PIP a commencé à déployer des policiers canadiens au sein de l’EUPOL COPPS en 2008 et a contribué à la réalisation des objectifs plus généraux de la mission. Avant l’arrivée des forces internationales, la confiance de la population dans la PCP était faible et la corruption policière était endémique. La capacité de la PCP de patrouiller pendant les périodes de combats intenses était limitée, puisque les forces de sécurité israéliennes considéraient ses membres comme des combattants plutôt que comme un service de sécurité légitime. Même si des progrès ont été réalisés en Cisjordanie, la PCP a toujours besoin de formation et d’un renforcement de ses capacités pour améliorer sa responsabilisation, établir des mécanismes de reddition de comptes et garantir une meilleure surveillance.

Accès à différents agents de police professionnels

L’évaluation a permis de constater que le Canada, qui est un des seuls pays à déployer des policiers en exercice, est un chef de file autant en ce qui concerne la réforme de la police civile que la réforme du secteur de la sécurité (RSS). Le Programme PIP peut attirer des policiers professionnels provenant de multiples corps de police partenaires partout au Canada, ce qui lui permet de tirer profit d’un large éventail de compétences.

Les entrevues ont prouvé que les policiers canadiens étaient appréciés pour leurs connaissances, leurs capacités linguistiques, leur sensibilité aux réalités culturelles, l’importance qu’ils accordaient aux droits de la personne et leur expertise dans des domaines thématiques comme les services de police communautaires ainsi que la violence sexuelle et sexiste (VSS). D’autres participants ont affirmé que les policiers canadiens collaboraient bien avec les policiers locaux et qu’ils étaient respectés, professionnels et proactifs. Certaines sources ont fait remarquer que le Canada et un chef de file mondial dans le déploiement de policiers hautement qualifiés et efficaces.

Diminution du nombre de déploiements et de missions autorisés

Le pouvoir de déployer des policiers canadiens exige l’obtention de l’approbation des ministres des trois ministères partenaires^{Note de bas de page 8}. Seuls les déploiements rapides à court terme pour répondre à des situations de crise sont approuvés par le groupe de travail ou le comité consultatif des DG^{Note de bas de page 9}. L’évaluation a conclu que le nombre signalé de policiers déployés, autorisé et réel, par mission variait selon la source des données. Par exemple, le Rapport annuel de 2012/13 indiquait que le nombre de déploiements se situait entre 125 et 185. Un tableau des déploiements conçu par le Centre des liaisons et des déploiements internationaux (CLDI) de la GRC révélait que le nombre de déploiements se situait entre 142 et 174 pour la même période. Selon la documentation du programme et les données sur le rendement, on ne pouvait expliquer clairement la raison de cet écart. Toutefois, le personnel du programme a informé les évaluateurs que le nombre de déploiements pouvait varier selon le moment de l’extraction des données en raison du cycle de relève des policiers dans le cadre d’une mission.

D’après diverses sources de données du programme, il y a eu un total de 17missions du Programme PIP pendant la période de référence. Ces missions ne prennent pas en compte les représentants au sein de la mission permanente du Canada auprès des Nations Unies à New York (PRMNY), les déploiements auprès de l’équipe de la Force de police permanente des Nations Unies (ONU) à Brindisi, en Italie, et les postes occupés au DOMP. Le nombre de missions a constamment diminué de 2011/12 à 2014/15 (voir tableau4). Cette diminution peut découler de plusieurs facteurs, notamment la réalisation des mandats des missions ou l’annulation de certaines missions.

En 2012/13, un examen complet de la mission du programme a amené le GC à décider de réharmoniser les déploiements dans le cadre du Programme PIP. L’examen traitait, entre autres, des priorités du moment en matière de politique étrangère, des corps de police canadiens participant à la mission, de leurs réalisations et de leur rôle dans le cadre des efforts pangouvernementaux. Par conséquent, les missions en République démocratique du Congo (RDC), en Côte d’Ivoire et au Soudan du Sud ont été fermées. Le personnel déjà déployé dans ces trois missions a eu l’autorisation de mener à bien sa mission jusqu’en 2013/14. De plus, les missions en Afghanistan ont pris fin en 2013/14. En janvier 2015, le programme a reçu l’autorisation ministérielle de déployer jusqu’à dix policiers en Égypte et en mars, il a pu déployer jusqu’à cinq policiers en Libye. Cependant, ces déploiements n’ont jamais eu lieu en raison de difficultés à conclure un accord avec l’État ou l’organisme hôte en ce qui a trait aux détails du déploiement ou pour des motifs de sécurité.

Souplesse du programme en ce qui a trait aux déploiements rapides

Le Programme PIP a la capacité de répondre à des besoins en services policiers imprévisibles et à des demandes urgentes, y compris dans des situations de crise ou après des conflits. Le programme, en particulier le CLDI de la GRC, a conçu une liste de l’équipe de déploiement rapide (EDR) pour répondre à une augmentation du nombre de demandes d’aide internationale du Canada, dont les délais sont souvent très courts. L’EDR découle aussi d’un intérêt particulier pour l’augmentation de l’efficience et de l’efficacité de la participation du Canada en matière de maintien de l’ordre. Le comité des DG peut évaluer et approuver le déploiement de l’EDR dans un délai de 24h si nécessaire.

Les policiers de l’EDR sont en mesure de se déployer rapidement pour une période pouvant aller jusqu’à 6mois à chaque fois. Les services de déploiement international (SDI) préparent un bulletin des possibilités d’emploi afin de recruter des candidats potentiels dans l’ensemble de la GRC et des corps de police provinciaux et municipaux partenaires. Les candidats sont inscrits sur la liste pour un an. En mars 2016, environ 33candidats avaient été évalués et pris en considération pour faire partie de l’EDR. Toutefois, au moment de l’analyse, aucun policier de l’EDR n’avait été déployé.

Une des situations pouvant nécessiter un déploiement rapide est l’identification des victimes de catastrophe (IVC). Par exemple, après le tsunami de 2011 au Japon, on a demandé aux membres de l’ACPP de couvrir les frais associés au déploiement de policiers municipaux et provinciaux. À ce moment, il n’y avait pas de directive claire ou de responsable au GC pour répondre à ce type de demande. Par conséquent, l’équipe de l’APCC s’est associée à des ministères responsables des interventions en cas de catastrophes et a conçu des lignes directrices pour l’IVD en 2012/13. Le document donne des conseils aux représentants du GC qui doivent intervenir dans les situations où un organisme international envoie une demande d’IVD. Plus précisément, le document donne des conseils sur la façon de répondre à une demande, la manière dont le déploiement serait régi et les sources de financement possibles. Les lignes directrices sur l’IVD ont été approuvées par le Comité consultatif des DG et elles ont été intégrées aux PNF APCC en annexe. Les déploiements rapides ultérieurs du programme aux Philippines en 2013 (typhon Haiyan) et en Ukraine en 2014 (écrasement du vol MH17) faisaient tous deux partie d’équipes internationales plus nombreuses.

Constatation 2 : Le Programme PIP prenait en compte les besoins et les priorités des missions. Nonobstant les questions politiques et de sécurité sensibles, certains exemples démontrent que le programme était limité dans sa capacité à répondre aux besoins de la mission.

Une majorité de participants aux entrevues a convenu que le programme répondait aux besoins des missions. Toutefois, certains de ces répondants ont fait état d’une variation de la mesure dans laquelle les besoins de la mission étaient satisfaits. Certains participants ont aussi souligné la difficulté à mesurer les progrès réalisés quant à la satisfaction des besoins de la mission. En particulier, les limites du programme relativement au déploiement d’experts civils, à l’organisation de déploiements bilatéraux et à la flexibilité quant à la durée et au moment du déploiement limitaient sa capacité à répondre totalement aux besoins des missions. Il importe de souligner que les vulnérabilités sur les plans de la politique et de la sécurité de la région touchée peuvent aussi avoir influencé la capacité du programme à répondre aux besoins des missions.

Afghanistan

• En général, les policiers canadiens déployés en Afghanistan répondaient aux besoins de la MFO-A et du CSTC-A, d’EUPOL Afghanistan et du CICP. Les entrevues ont confirmé que les policiers canadiens étaient hautement appréciés pour leurs compétences, leur expertise ainsi que leur qualité générale et leur professionnalisme. Notamment, les policiers canadiens assumaient un rôle de premier plan dans la promotion de la sensibilisation à l’égalité entre les sexes et de la formation. Le programme a aussi permis de démontrer l’adaptabilité en Afghanistan lorsque la mission s’est déplacée de Kandahar à Kaboul, où les besoins en formation de la PNA étaient différents. À Kandahar, les forces de police locales nécessitaient une formation de base alors que la police afghane à Kaboul avait besoin d’une formation plus spécialisée. Quelques personnes interrogées ont indiqué que les déploiements de policiers canadiens pour répondre aux besoins de la MFO-A et du CSTC-A suscitaient parfois de la frustration parce que ces postes ne faisaient pas toujours appel à l’expertise et aux compétences des policiers.

• Malgré les conditions de sécurité et le contexte politique difficiles, la majorité des Kandaharis interrogés en 2011 par la Fondation pour l’Asie ont déclaré avoir l’impression que la sécurité s’est améliorée dans leur collectivité. Les gains, quoique fragiles, peuvent être attribués, en partie, à la capacité accrue des FSNA grâce aux efforts des policiers canadiens. Les membres de l’EUPOL ont fait savoir qu’ils auraient aimé que les policiers canadiens déployés dans le cadre du Programme PIP restent au sein de la mission de l’UE jusqu’à la fin de son mandat en 2016 et ils ont continué d’exprimer le besoin d’obtenir l’aide des policiers canadiens après le retrait du Canada.

• Le programme examinait la question de la réforme de la PNA, qui est le seul aspect de l’application de la loi relevant du ministère de l’Intérieur en Afghanistan. Le ministère de l’Intérieur est aussi responsable de la Force afghane spéciale de lutte contre les stupéfiants, de la police des stupéfiants d’Afghanistan et des Forces de protection publique afghanes. Bon nombre de ces secteurs sont appuyés par des spécialistes civils qui ne peuvent être déployés dans le cadre du Programme PIP.

Haïti

• Depuis 2013, trois équipes spécialisées sont déployées dans le cadre de la MINUSTAH. L’ONU a reconnu l’utilisation d’équipes spécialisées à titre de pratique exemplaire en 2015^{Note de bas de page 10}. Les équipes misaient sur l’expertise policière du Canada pour offrir une aide ciblée à la MINUSTAH et à la PNH dans le but d’atteindre les objectifs fixés dans le plan de perfectionnement de la PNH. Chaque équipe spécialisée possède son propre mandat décrivant clairement les missions, les objectifs et les liens avec les résultats escomptés. Les tâches et les responsabilités ainsi que les compétences requises pour chaque poste sont aussi mentionnées dans le mandat.

• Pour la première équipe spécialisée, des policiers canadiens ont été déployés auprès de l’équipe de services de police communautaires de la PNH, reconnue pour avoir besoin d’un renforcement de sa capacité. Les principaux objectifs de l’équipe consistaient à élaborer et à mettre en œuvre une doctrine de surveillance policière communautaire et une stratégie nationale de mise en œuvre, y compris en matière de formation et d’administration, ainsi qu’à coordonner les activités policières communautaires des autres partenaires et des pays fournisseurs d’effectifs de police de façon à respecter la doctrine nationale de la PNH en matière de surveillance policière communautaire. De février à juin 2013, l’équipe spécialisée dans les services policiers communautaires dirigée par le Canada a réalisé un projet pilote de brigade cycliste. Ce projet pilote avait pour but d’aider les policiers communautaires spécialisés de la PNH à demeurer en contact avec la collectivité et aussi à régler le manque de moyens de transport au sein de la PNH. Trois brigades cyclistes ont été créées pendant la première étape du projet pilote à Delmas, Petion-Ville et Croix des Bouquets, avec l’intention de mettre en œuvre des brigades partout au pays.

• L’objectif de la seconde équipe spécialisée, l’équipe de conseillers en gestion, était d’assurer le suivi des policiers diplômés de l’Académie de gestion de la PNH et de les soutenir dans leur rôle de mentor à leur retour en milieu de travail. L’objectif final était de renforcer la capacité de l’académie de la PNH à gérer le programme de soutien pour les commissaires diplômés. Enfin, la troisième équipe spécialisée, l’unité de soutien aux enquêtes sur les crimes graves, a contribué à l’atteinte des objectifs du plan de prévention des crimes et de la violence de la PNH, plus précisément le renforcement du Bureau de Renseignements judiciaires et de la Direction centrale de la police judiciaire.

• Pendant la période de référence de l’évaluation, les rapports mensuels individuels et les rapports semestriels individuels des policiers canadiens ont fait état des activités de toutes les équipes spécialisées. Même si le Programme PIP produisait des rapports sur les activités des équipes spécialisées, le volet sur la mesure du rendement de ces rapports ne donnait pas suffisamment de détails sur les réalisations et les résultats.

• Indépendamment des équipes susmentionnées, la Police des Nations Unies (UNPOL) a précisément demandé à deux policiers canadiens de poursuivre les travaux visant à mettre en œuvre un bureau centralisé sur les crimes de violence sexuelle au sein de la Direction centrale de la police judiciaire de la PNH.

• Plusieurs participants aux entrevues étaient d’avis qu’Haïti est un exemple de pays où le programme a satisfait les besoins des missions. Néanmoins, un exercice sur les leçons retenues réalisé par le programme en 2012 a permis de remarquer que la PNH souffre d’un manque d’expertise technique, notamment en ce qui concerne l’administration financière, les ressources humaines, l’entretien des véhicules et la criminalistique. L’exercice a aussi mis en évidence le besoin d’encourager davantage l’amélioration du processus de réforme judiciaire. Les personnes interrogées ont confirmé la nécessité de déployer des experts civils, en particulier pour interagir avec les analystes criminels ou du renseignement ou s’occuper de la réforme judiciaire et des services correctionnels. En outre, le calendrier des déploiements du programme ne correspondait pas toujours avec le calendrier de formation de l’Académie de la PNH, causant ainsi des rotations pendant l’année scolaire qui ont eu des répercussions sur l’uniformité de la formation reçue par les étudiants.

Cisjordanie

• Malgré la contribution modeste des policiers canadiens à l’EUPOLCOPPS et à l’OpPROTEUS, ils étaient considérés comme étant efficaces et leurs compétences ainsi que leur expertise étaient appréciées. Ils étaient perçus comme étant respectueux de la diversité culturelle et étaient aimés pour l’importance qu’ils accordaient aux droits de la personne, à l’égalité entre les sexes et aux services policiers communautaires.

• Dans certains domaines, le programme n’a pas été en mesure de répondre aux besoins. Par exemple, EUPOLCOPPS a demandé l’aide d’experts en analyse judiciaire et en matière de justice du Canada et le Programme PIP n’a pas pu accéder à sa demande, car il s’agit habituellement de postes occupés par des civils plutôt que par des policiers. Le nombre limité de policiers canadiens déployés au sein de l’EUPOLCOPPS (maximum de 2 policiers) a aussi restreint la capacité du programme à répondre aux besoins des missions. En 2011/12, la demande du programme visant à autoriser une augmentation des déploiements (de deux à six policiers) a été rejetée.

• L’EUPOLCOPPS a aussi demandé que les déploiements du Canada soient plus longs. Certaines personnes ont laissé entendre qu’un déploiement de 18mois à 2ans serait idéal. Quelques participants aux entrevues ont proposé que soit adoptée une période de chevauchement au début et à la fin du cycle de relève d’un policier afin de limiter au minimum la période de transition.

Flexibilité de la durée des déploiements

Comme indiqué dans les PNF du Programme PIP, la durée normale des déploiements est d’un an afin d’accorder suffisamment de temps aux policiers pour s’adapter à l’environnement de la mission, atteindre les objectifs fondamentaux des travaux et se préparer au transfert des responsabilités à la prochaine personne. De plus, un déploiement d’un an permet aux corps de police canadiens partenaires de pourvoir le poste vacant. La durée des déploiements de 12mois correspond aux recommandations du rapport des Nations Unies sur le maintien de la paix^{Note de bas de page 11}. Néanmoins, une plus grande souplesse pour les déploiements à court et à long terme serait appréciée. La présente évaluation a observé que la pertinence et la satisfaction des besoins des missions étaient partiellement limitées en raison de la durée fixée pour les déploiements, autant pour les missions ciblées que pour les autres missions examinées.

Par exemple, des demandes ont été présentées afin de prolonger les déploiements au sein de la mission au Kirghizistan de l’Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe (OSCE) et auprès du Tribunal spécial pour le Liban (TSL). Le rapport de clôture du TSL évoquait la possibilité d’envisager des déploiements plus longs auprès des cours et des tribunaux internationaux. La GRC a aussi souligné, pendant une réunion du Comité directeur, que des postes de rang supérieur nécessitent souvent des déploiements plus longs. Certaines personnes appuyaient aussi les déploiements de plus courte durée, entre un et six mois. Une policière ayant de jeunes enfants a fait valoir que des déploiements plus courts, de moins de six mois, pourraient favoriser la participation des femmes au Programme PIP. L’évaluation a aussi trouvé un rapport d’évaluation des besoins réalisé dans le cadre d’un déploiement de civils du Groupe de travail pour la stabilisation et la reconstruction (GTSR) parce que le Programme PIP ne pouvait pas financer des évaluations s’échelonnant sur plus d’un mois.

Pertinence des déploiements de civils

Le Programme PIP est conçu en fonction du déroulement des activités policières au Canada, qui ne correspond pas toujours à la structure des services de police dans la région où le programme est déployé. Les PNF du programme énoncent que les candidats doivent être des policiers canadiens. Les institutions policières des missions ciblées assument souvent des responsabilités différentes de celles qui sont confiées aux policiers canadiens, y compris les services correctionnels, la protection contre les incendies et la garde côtière. Par exemple, la PNH comprend plusieurs divisions policières spécialisées et elle est responsable de la garde côtière et des activités paramilitaires. L’impossibilité pour le programme de déployer du personnel civil afin d’assumer ces types de responsabilités peut entraver la capacité du Canada à répondre à toute la gamme des besoins des missions. Elle influence aussi le rétablissement de la stabilité à long terme puisqu’on ne prête pas attention à la totalité de la structure policière. Un examen externe de la Division de la Police des Nations Unies datant de 2016 décrit le rôle important que peuvent jouer les civils dans la réussite des missions.

Beaucoup de personnes interrogées appuyaient l’idée d’augmenter la capacité du programme à inclure dans les déploiements des professionnels civils faisant généralement partie des services de police, comme des spécialistes des analyses, des communications et de la criminalistique. Certains participants étaient d’avis qu’il est important de prévoir un certain nombre de déploiements de civils. Un plus grand nombre de personnes ont attiré l’attention sur le fait que pour augmenter la souplesse du programme en ce sens, il faudrait prendre en compte les ressources disponibles et les efforts additionnels requis pour éviter le chevauchement avec d’autres programmes gouvernementaux (notamment les déploiements de civils du GTSR et le Programme d’aide au renforcement des capacités de lutte contre la criminalité [PARCLC]).

Déploiements bilatéraux

Les déploiements bilatéraux offrent l’occasion de réaliser les priorités du gouvernement du Canada dans les contextes où il n’y a pas d’opérations multilatérales de soutien de la paix ou le rôle des opérations de soutien de la paix peut être limite. Pendant la période de référence, le programme a cherché des façons d’acquérir une plus grande latitude afin de procéder à des déploiements bilatéraux. Les missions en Ukraine^{Note de bas de page 12} et au Kirghizistan ont été réalisées en dehors des organismes multilatéraux. Les PNF APCC indiquent que ces déploiements sont limités à 5% du nombre total de policiers déployés en dehors des missions de maintien de la paix et des opérations de paix multilatérales traditionnelles. Au moment de l’analyse, les documents de gouvernance du programme ne comprenaient aucune structure pour gérer les déploiements bilatéraux. Parallèlement aux considérations stratégiques, les déploiements bilatéraux nécessitent que le Programme PIP consacre des efforts et des ressources supplémentaires afin de planifier, de réaliser et d’exécuter des fonctions qui sont habituellement sous la responsabilité des missions multilatérales (p.ex. obligation de diligence, sécurité, cohérence des politiques, négociation avec le gouvernement hôte). Quelques personnes interrogées ont confirmé que la limite imposée pour les missions bilatérales est perçue comme étant rigide et problématique.

Demandes et rejets consignés

En dernier lieu, l’évaluation n’a pas pu évaluer totalement si le Programme PIP a répondu aux besoins énoncés puisque le programme ne faisait pas le suivi détaillé des demandes de soutien policier pour les missions de maintien de la paix et des autres formes d’aide demandées (p.ex. soutien technique, intervention en cas de crise). Le programme a conçu un tableau de suivi comprenant les plus récentes demandes de l’ONU et conserve un registre partiel des approbations et des rejets pour les demandes de participation aux missions reçues. Toutefois, cette lacune subsiste compte tenu de la sensibilité politique de la réponse du Canada à de telles demandes et des mesures correctives avaient été demandées à ce sujet dans l’évaluation antérieure de 2012.

Constatation 3 : Fait intéressant, le programme évoquait des avantages nationaux pour le Canada découlant de sa participation aux missions liées à l’APCC. L’avantage national pour le Canada mentionné le plus souvent était l’acquisition ou le renforcement des compétences par les policiers canadiens.

Conformément aux objectifs de l’enveloppe de l’aide internationale (EAI), les fonds du Programme PIP sont réservés exclusivement à l’exécution du mandat du programme, et en particulier au déploiement de policiers canadiens pour participer à des initiatives favorisant la paix, la sécurité et la justice. Bien que ce ne soit pas la principale raison d’être du Programme PIP, celui-ci vise aussi à tirer parti autant que possible des avantages nationaux au Canada, notamment l’amélioration de la capacité policière et de la sécurité au Canada. Dans le cadre du PEAPCC, les directives relatives à l’évaluation des demandes de contribution policière du Canada au maintien de la paix prévoient spécifiquement la prise en compte des intérêts nationaux canadiens en matière de services de police.

Avantages nationaux en matière de sécurité

Des documents concernant le Programme PIP traitaient de cas où le programme a contribué à lutter contre des menaces liées au trafic de stupéfiants, aux crimes graves et au crime organisé ainsi qu’à la sécurité nationale. Le rapport sur les leçons retenues en Haïti indiquait que la présence des policiers canadiens renforçait la sécurité en augmentant la capacité de la PNH à freiner et à intercepter les stupéfiants ainsi que les dangers que représente la traite des personnes. De même, pendant les missions en Afghanistan, des avantages nationaux ont été observés relativement au renforcement de la capacité de la PNA à gérer les menaces concernant la sécurité nationale et les stupéfiants. Près de la moitié des personnes interrogées concernées ont indiqué que les missions internationales ont aidé à réduire la criminalité au Canada.

Les intérêts nationaux en matière de sécurité, un élément secondaire de la phase de sélection des missions, ont été pris en considération plus systématiquement au cours des dernières années. Certaines personnes interrogées ont indiqué que les besoins nationaux n’ont pas joué un rôle important dans la sélection des missions et que le lien entre les avantages nationaux et la sélection des missions n’était pas documenté de façon uniforme dans les notes de service et les rapports annuels du programme rédigés plus tôt pendant la période de référence de l’évaluation. Toutefois, un examen des plus récents documents a permis de constater que les avantages nationaux commencent à être pris en compte dans le processus de sélection des missions du Programme PIP. Les cadres stratégiques internationaux (CSI) respectifs de la GRC et de SPC aident à orienter la sélection des missions, la prise de décisions et les domaines prioritaires en ce qui concerne les engagements internationaux et les déploiements du Programme PIP. À partir de 2010/11, le CSI de SPC a été utilisé pour déterminer les priorités selon le principe à savoir que les engagements internationaux en matière de sécurité devraient compléter le mandat de SPC pour que la sécurité des Canadiens soit renforcée en collaboration avec le ministère et son portefeuille d’organismes. Pour ce faire, il faut notamment cibler des pays précis qui représentent un risque pour la sécurité nationale du Canada. En 2014/15, la GRC a aussi élaboré un CSI. Une analyse dans le cadre de l’évaluation a conclu que pour le CSI de la GRC, quatre des sixmissions du Programme PIP en 2014/15 concordaient avec une priorité ou des pays indiqués sur la liste de surveillance. L’évaluation a révélé que les pays où le lien entre la criminalité et le Canada est faible sont rarement privilégiés, et que la priorité est accordée aux pays où ce lien et fort, comme Haïti.

Avantages nationaux pour les policiers canadiens

Les documents sur les rapports liés à l’APCC soulignaient que l’avantage national le plus fréquemment signalé était l’amélioration des compétences des policiers ayant participé à une mission de maintien de la paix internationale. Selon l’analyse de l’évaluation, les compétences mentionnées le plus souvent étaient la sensibilité culturelle, le fait d’occuper un poste de rang supérieur ou de travailler avec des collègues occupant un tel poste et les compétences en gestion.

Les policiers sont plongés dans une expérience culturelle qui diffère grandement de celles vécues au Canada. À leur retour au Canada, avec sa diversité culturelle, les policiers déployés possèderont un nouveau point de vue utile. Certains participants aux entrevues ont affirmé que les policiers canadiens reviennent chez eux avec une nouvelle compréhension culturelle et une sensibilité particulière pour les communautés ethniques avec lesquelles ils ont travaillé à l’échelle internationale, ce qui améliore les services de police communautaires (p.ex. communautés haïtiennes, somaliennes et moyen-orientales du Canada).

Les rapports semestriels individuels de la GRC soulevaient des questions liées aux compétences utilisées et acquises. De 2012 à 2015, 740 des 891 (83%) policiers qui ont répondu parlaient des compétences qu’ils avaient utilisées ou acquises. De ces 740répondants, 81% étaient fortement d’accord (25%) ou d’accord (56%) pour dire qu’ils avaient acquis des compétences en participant à une mission policière internationale de maintien de la paix. Selon ces données, les huit principales compétences acquises par les policiers canadiens étaient la communication, le travail d’équipe, l’établissement de relations, la planification stratégique, le leadership, la gestion de conflits, les qualités relationnelles et les services de police techniques.

Lorsqu’on a demandé aux personnes interrogées si elles avaient acquis des compétences pendant les missions policières internationales de maintien de la paix, la majorité d’entre elles ont affirmé qu’elles avaient plutôt renforcé des compétences déjà acquises. Même si la majorité des participants avaient bon espoir que leur expérience de la mission leur permettrait de faire avancer leur carrière, certains ont indiqué qu’ils n’étaient pas certains que cette expérience constituerait un atout pris en considération aux fins de promotion. D’après les entrevues, la moitié des personnes interrogées étaient d’avis qu’elles pourraient tirer profit de ces compétences sur le plan professionnel. Bien que des participants aient fait référence à une corrélation entre les missions et de meilleures compétences, les évaluateurs n’ont pas été en mesure de valider ce fait en dehors des rapports mensuels individuels/rapports semestriels individuels et des entrevues.

4.2 Enjeu2 (pertinence): Harmonisation avec les priorités du gouvernement et enjeu3 (pertinence): Conformité avec les rôles et les responsabilités fédéraux

Constatation 4 : Le Programme PIP était harmonisé aux priorités du GC. Le programme était un outil important dans l’atteinte des objectifs en matière de politique étrangère.

Objectifs en matière de politique étrangère à l’échelle nationale

Le Canada est bien connu pour sa participation active dans de nombreux pays où le Programme PIP est déployé. L’évaluation a révélé que les déploiements sont un complément des priorités canadiennes en matière de politique étrangère. Voici des exemples propres aux missions ciblées:

Afghanistan

• Les déploiements du Programme PIP en Afghanistan soutenaient les priorités pangouvernementales du Canada que sont la promotion de la démocratie, de l’état de droit et du respect des droits de la personne ainsi que la contribution à une gouvernance mondiale efficace de même qu’à la sécurité et à la stabilité internationales. Le GC s’est engagé à verser 330M$ de 2013 à 2017 pour aider à soutenir les FSNA, ce qui correspond directement au mandat du Programme PIP en Afghanistan. Les déploiements du Programme PIP insistaient sur la création d’une force policière éthique fondée sur le respect des droits de la personne. L’évaluation a permis d’établir que les déploiements étaient aussi harmonisés à la stratégie décennale de la PNA, à la Stratégie nationale pour le développement en l’Afghanistan ainsi qu’aux six priorités et aux trois projets stratégiques du GC pour l’Afghanistan, ce qui démontre un effort concerté pour assurer la cohérence. Selon des données probantes, le Programme PIP à l’ambassade du Canada en Afghanistan (KABUL) a fait des efforts afin de maintenir une méthode directe assurant la coordination avec l’Administration centrale relativement aux priorités en matière de politique étrangère.

Haïti

• Le Programme PIP en Haïti est harmonisé aux priorités des trois ministères partenaires. Plus particulièrement, le programme est harmonisé à deux des quatre priorités du GC en matière de politique étrangère, soit l’état de droit et la sécurité ainsi que l’établissement d’un gouvernement démocratique et responsable, en renforçant la capacité de la PNH d’assurer la sécurité et de mettre en place des institutions judiciaires et de maintien de l’ordre efficaces. Le programme était aussi harmonisé aux priorités du GC indiquées dans la Stratégie d’engagement dans les Amériques du Canada, qui met en évidence une approche pangouvernementale pour assurer la sécurité, la prospérité et la démocratie dans l’hémisphère. Le mandat du programme de renforcer la capacité et les compétences des corps policiers et de réformer les organismes chargés de la sécurité en Haïti était lié à l’objectifn^o2 de la Stratégie pour les Amériques, qui est de régler les problèmes de sécurité et de promouvoir la liberté, la démocratie, le respect des droits de la personne et l’état de droit.

• Un problème qui revient fréquemment dans les missions multilatérales, y compris la MINUSTAH, est que les missions internationales ont leurs propres priorités stratégiques et objectifs qui ne s’harmonisent pas toujours aux priorités stratégiques du GC. À l’occasion, les policiers canadiens déployés au sein de la MINUSTAH étaient assignés à des postes ne faisant pas toujours appel à leurs compétences uniques et à leur expertise. Par exemple, deux policiers canadiens ayant de l’expérience dans les services d’enquête interne n’ont pas eu à assumer de fonctions connexes au sein de la MINUSTAH.

Cisjordanie

• Le Programme PIP en Cisjordanie était harmonisé aux engagements internationaux et en matière de sécurité mondiale ainsi qu’aux priorités du Canada en contribuant à une gouvernance mondiale efficace de même qu’à la sécurité et à la stabilité internationales et en faisant la promotion de la démocratie et du respect des droits de la personne. Le déploiement de policiers canadiens pour renforcer les capacités et les compétences de la PCP est venu appuyer le protocole d’entente du Partenariat Stratégique Canada-Israël. Ce PE énonce que le Canada et Israël collaboreront dans le but de renforcer la stabilité et la sécurité en continuant d’appuyer l’aide au développement ciblée et les possibilités d’entraînement pertinentes pour les institutions de l’Autorité palestinienne.

Objectifs en matière de politique étrangère à l’échelle régionale

Indépendamment des missions ciblées pour l’évaluation, un examen de la documentation a révélé que le déploiement de policiers canadiens dans le cadre de l’Initiative de l’OSCE pour la sécurité publique au Kirghizistan visait notamment à soutenir une initiative de lutte contre le trafic concordant avec l’objectif régional du GC de démanteler les réseaux de trafiquants de drogues en Afghanistan. Les personnes déployées au Soudan du Sud pour faciliter la réforme policière ont reconnu que si le nouveau pays devait devenir un État en déroute, il y aurait d’autres occasions pour les réseaux terroristes de s’implanter dans l’ensemble de la région du Sahel.

Priorités plus générales du GC en matière de sécurité

Le programme est bien harmonisé à la priorité plus générale du GC consistant à bâtir un monde sécuritaire et sécurisé grâce à l’engagement international. Le PEAPCC indique que les activités policières de maintien de la paix à l’échelle internationale doivent être directement liées à l’objectif de la politique étrangère canadienne qui consiste à bâtir un monde plus sûr grâce au rétablissement d’institutions publiques efficaces telles que le système d’application de la loi et l’appareil judiciaire dans les États fragiles ou touchés par des conflits. Les priorités thématiques de l’EAI sont vastes et correspondent à un certain nombre de programmes de sécurité financés par AMC, notamment le Programme PIP.

Les opérations de paix des forces policières continuent d’être un outil essentiel au maintien de la paix et de la sécurité internationales. La PRMNY admet que les déploiements de policiers canadiens dans le cadre des opérations de paix de l’ONU, ou parallèlement à celles-ci, offrent de précieuses possibilités de formation, de perfectionnement et de leadership au sein du système de l’ONU. Les personnes déployées par le Programme PIP ont favorisé la promotion de la paix et de la sécurité, la démocratie, les droits de la personne ainsi que l’état de droit tout en représentant le Canada à l’étranger.

Priorités plus générales du GC en matière de développement

Sept pays où des policiers canadiens ont été déployés étaient aussi des pays ciblés pour l’aide au développement du Canada. L’évaluation a permis de conclure que le programme contribuait à deux des priorités thématiques de l’aide publique au développement (APD) du Canada, c’est‑à‑dire faire progresser la démocratie et garantir la sécurité et la stabilité.

Afghanistan

• Les déploiements en Afghanistan dans le cadre du Programme PIP ont aidé à renforcer la capacité de la PNA à accroître la participation des femmes en politique en sensibilisant davantage les gens au droit de vote des femmes et en garantissant une plus grande sécurité aux bureaux de scrutin. Pour faciliter la réalisation des projets de développement canadiens, les policiers du Canada étaient en mesure d’établir un dialogue avec les responsables locaux et les collectivités pour le compte des agents de développement, qui étaient limités par leurs protocoles de sécurité.

Haïti

• Haïti est le plus important bénéficiaire de l’aide canadienne dans les Amériques, recevant plus de 1,4G$ en aide au développement et en aide humanitaire depuis 2006. En 2014, l’attention bilatérale du Canada accordée à Haïti concernait la croissance économique et la prospérité, un gouvernement démocratique et responsable, l’état de droit et la sécurité ainsi que la santé et le bien-être des femmes et des jeunes Haïtiens. L’évaluation a souligné des exemples de situation où les déploiements policiers du Canada complétaient le financement bilatéral du développement et les programmes du GC en créant les conditions nécessaires au développement à long terme. La réforme continue de la PNH contribue à renforcer la stabilité et la sécurité au pays, ce qui donne lieu à un environnement plus stable pour mettre en œuvre les programmes de développement canadiens.

Cisjordanie

• En 2014, la Cisjordanie a été confirmée à titre de région à privilégier pour l’aide au développement bilatérale du Canada, qui offre du soutien aux principales institutions chargées de la justice et de la sécurité dans le but de renforcer la capacité et d’améliorer l’état de droit de façon à compléter les travaux du Programme PIP dans la région.

Le Programme PIP est un outil unique de la trousse d’outils intégrée du GC permettant au Canada de progresser dans l’atteinte de ses objectifs en matière de politique étrangère en déployant des policiers dans des États fragiles ou touchés par des conflits. Par exemple, l’évaluation n’a pas trouvé d’autre programme du GC qui peut miser sur des policiers provenant de plus de 25corps de police canadiens partenaires et les déployer à l’étranger.

Constatation5: Le Programme PIP complétait l’approche du gouvernement du Canada et de la communauté internationale à l’égard des États fragiles et touchés par des conflits. Toutefois, il est toujours possible d’améliorer la cohérence en renforçant les synergies et en augmentant la coordination au sein des secteurs thématiques semblables.

Cohérence et complémentarité au gouvernement du Canada

L’évaluation a révélé que des efforts étaient actuellement déployés pour améliorer la cohérence et la complémentarité entre les ministères, au sein d’AMC et entre les partenaires internationaux.

À AMC, la cohérence est encouragée par une bonne représentation des DG des partenaires de l’APCC au sein des comités consultatifs du GTSR. On observe aussi une complémentarité intentionnelle entre le résultat final de l’APCC et celui du GTSR/FPSM. Les partenaires de l’APCC étaient actifs au sein des groupes de travail interministériels comme le Groupe de travail sur l’Afghanistan, le groupe de travail du portefeuille de SPC sur Haïti et le groupe de travail sur les femmes, la paix et la sécurité (FPS).

Les partenaires de l’APCC restent en contact avec les autres directions d’AMC (c.‑à‑d. directions géographiques, Programme d’aide au renforcement des capacités antiterroristes [PARCA] et PARCLC), en particulier lors de l’évaluation d’une nouvelle mission, et les consultent. Le mandat général du PARCLC et du PARCA est de renforcer les capacités d’États, d’entités gouvernementales et d’organisations internationales bénéficiaires très importants à prévenir et à contrer les menaces posées par l’activité criminelle et terroriste internationale, respectivement. Les personnes interrogées ont confirmé que les personnes déployées par le Programme PIP sont au courant des activités des autres programmes d’AMC. Elles ont aussi affirmé que le risque de chevauchement est réduit, parce que le programme a souvent procédé à des déploiements dans des pays différents du PARCLC et du PARCA. SPC poursuit aussi les consultations avec les organismes du portefeuille de SPC (c.‑à‑d. SCC, ASFC, SCRS) pour déterminer la pertinence des nouvelles missions et l’intérêt pour celles-ci. Un certain nombre de participants aux entrevues ont affirmé que la coopération au sein des autres ministères était évidente. Les missions ciblées font preuve de cohérence par rapport à d’autres programmes du GC et contribuent aux stratégies pangouvernementales.

Afghanistan

• La participation du Canada était étroitement coordonnée au sein des autres ministères pour assurer une démarche cohérente du GC. Le BCP a formé des comités sur la pratique communautaire pour chacune des six priorités du GC en Afghanistan et ces comités pangouvernementaux se réunissaient régulièrement pour faire le point sur les jalons. L’ambassadeur de KABUL a été informé quotidiennement au sujet des programmes du GC et des réunions étaient régulièrement organisées avec la direction et les policiers canadiens pour tenir le personnel de la mission informé. Il y avait aussi un poste particulier à KABUL permettant au Programme PIP de coordonner les déploiements policiers et d’assurer l’harmonie entre les postes et les priorités du GC.

Haïti

• Les services correctionnels et la garde côtière sont sous la responsabilité de la PNH. Les policiers canadiens ont collaboré avec le SCC pour élaborer ensemble des plans correctionnels. Le FPSM a financé l’acquisition de bateaux de patrouille pour la garde côtière haïtienne et les policiers canadiens ont offert de la formation. Le financement canadien relatif au développement soutient la formation initiale et le perfectionnement professionnel pour le projet des cadres de la Police nationale d’Haïti (FIPCA-PNH). Le projet vise à former des gestionnaires et des spécialistes de la PNH conformément à la professionnalisation de la PNH, qui est un objectif clé du plan de perfectionnement de la PNH.

Cisjordanie

• Les déploiements du Programme PIP en Cisjordanie appuyaient la démarche pangouvernementale canadienne dans la région, notamment en déployant des policiers canadiens aux côtés du personnel des Forces canadiennes dans le cadre de l’OpPROTEUS afin d’améliorer la coordination. Les policiers déployés ont été régulièrement invités à des séances d’information avec d’autres représentants canadiens au bureau du RMLAH^{Note de bas de page 13} pour échanger des renseignements.

À l’administration centrale d’AMC, il était évident que le Programme PIP consultait ses partenaires en matière de développement. Même s’il ne s’agit pas d’une exigence du programme, les personnes interrogées ont indiqué que les contacts avec les agents de développement étaient limités sur le terrain. Les programmes de développement dans les régions fragiles ou touchées par les conflits peuvent chevaucher d’autres programmes dans les domaines connexes de la sécurité, de l’état de droit et de la stabilisation, ce qui explique l’importance des communications. Les participants aux entrevues ont expliqué les avantages possibles d’une communication accrue sur le terrain. Par exemple, les agents de développement ont fait valoir qu’il pourrait être utile dans le cadre des programmes de développement de communiquer des renseignements détaillés concernant la mission sur le terrain du Programme PIP. Les agents de développement à la mission pourraient mettre à profit les aspects de leur travail liés à la paix et à la sécurité s’ils étaient davantage invités à donner leur point de vue concernant la planification des déploiements du Programme PIP. Ils ont souligné que pour ce faire, il faudrait accorder plus de temps aux consultations à la mission canadienne. De façon plus générale, quelques personnes interrogées ont observé un lien plus étroit entre le développement et les programmes de paix et de sécurité depuis que le MAECI et l’ACDI ont fusionné^{Note de bas de page 14}.

Pour les trois missions ciblées, des participants ont affirmé qu’une meilleure coordination avec les agents de développement à la mission canadienne favoriserait les possibilités de synergies dans les secteurs thématiques semblables. Les entrevues connexes ont permis de constater que le Programme PIP donnait généralement lieu à une certaine interaction avec la section politique et moins avec le personnel chargé du développement. Un tel résultat était prévisible étant donné la nature du travail des policiers. Quelques personnes interrogées ont indiqué que dans les cas où les activités de développement et le Programme PIP étaient complémentaires, des initiatives ponctuelles étaient parfois mises en œuvre pour le compte d’individus plutôt que planifiées de façon stratégique à l’échelle du programme. Par exemple, des membres de la mission du Programme PIP pouvaient aider à combler le déficit de communication entre le programme de développement en Afghanistan et les représentants des groupes communautaires locaux.

Par ailleurs, quelques participants ont souligné que dans les cas où les communications et la cohésion entre le Programme PIP et la mission canadienne n’étaient pas problématiques, l’information était tout de même compartimentée à l’administration centrale. À KABUL, les personnes interrogées ont affirmé que des efforts étaient déployés pour organiser l’aménagement du bureau par groupe thématique plutôt que par ministère. Parmi les autres mesures visant à améliorer la cohésion se trouvaient la présence d’un poste lié au Programme PIP à KABUL^{Note de bas de page 15} pour soutenir les opérations et la cohésion des séances d’information régulières à la mission canadienne (KABUL, Cisjordanie) et l’établissement de liens concis en matière de programmes et de politiques avec le Programme PIP (projets du GTSR en Haïti, politique du GC en Afghanistan). Dans l’ensemble, les participants ont affirmé que cette coordination visait principalement les sections chargées de la politique et de la sécurité des missions canadiennes. D’autres suggestions formulées dans le cadre des entrevues proposaient une formation pragmatique pour les spécialistes politiques et les agents de développement avant leur affectation sur le Programme PIP et les façons de communiquer avec les services de police. Quelques personnes interrogées ont proposé d’utiliser le secrétariat de la cohérence du Secteur de la sécurité internationale d’AMC pour mieux formuler les possibilités de développement associées à la paix et à la sécurité.

Bien que les possibilités de répétition ou de chevauchement des programmes et des projets canadiens soient plus grandes dans les pays où le Canada participe activement, rien ne prouve que le Programme PIP ait reproduit d’autres programmes de sécurité d’AMC. En même temps, des participants aux entrevues ont affirmé que très peu d’efforts ont été déployés pour examiner comment les programmes du GC pourraient mieux collaborer. Quelques personnes ont fait valoir qu’elles auraient aimé que la coordination dans le domaine soit meilleure lorsqu’un organisme international arrêtait ses travaux.

Spécifiquement en Haïti, même si les déploiements policiers présentaient des synergies avec le FPSM pendant un certain temps, des spécialistes de la sécurité ont remarqué que les programmes du GC comportaient une lacune sur le plan de la sécurité et de l’état de droit avec le retrait du FPSM. Selon certains, cette situation influencerait la capacité du Programme PIP à participer à des programmes complémentaires dans le cadre de la RSS. En Afghanistan, les entrevues ont indiqué qu’une coordination et une complémentarité plus grandes, surtout entre le Programme PIP et les programmes de renforcement des capacités, sont nécessaires. On a notamment proposé d’améliorer les consultations et les communications.

Cohérence et complémentarité avec la communauté internationale

Le Programme PIP a connu du succès en collaboration avec des alliés étrangers. En Haïti, les policiers canadiens ont établi un certain nombre de partenariats internationaux pour améliorer l’exécution du programme. Les policiers canadiens se sont associés avec les États-Unis (É.‑U.) pour réparer des motocyclettes de la PNH, ont travaillé avec l’armée srilankaise pour se concentrer sur les secteurs à risque élevé où la PNH ne patrouillait pas et a élaboré et offert de la formation sur la VSS à la PNH en partenariat avec le contingent norvégien. De façon à réduire au minimum les risques de répétition, le programme a collaboré avec d’autres pays dans l’État fragile et touché par les conflits.

• Le CICP en Afghanistan constituait une importante tentative de la communauté internationale pour s’assurer que les donateurs dans le cadre de la RSS participent aux consultations. Deux policiers canadiens ont été envoyés à cet organisme et ont joué un rôle essentiel pour assurer la cohérence avec les autres pays et faciliter l’élaboration de la stratégie décennale de la PNA (ANP 10-Year Vision Plan).

• En Haïti, un comité des donateurs est en place pour surveiller la coordination des donateurs de la RSS et veiller à l’utilisation efficace des fonds. Le comité se réunit chaque mois avec les principaux donateurs à Haïti (Canada, France, É.‑U., Brésil, UE) et il est présidé par le commandant en chef de la PNH et coprésidé par le commissaire de police de la MINUSTAH. Il y a aussi un comité international plus important pour les autres donateurs qui se réunit deux fois par année.

• En Cisjordanie, l’EUPOLCOPPS organise régulièrement des réunions avec ses partenaires, y compris le Canada, pour garantir la coordination et la cohérence des efforts. Toutefois, un policier canadien a fait remarquer qu’il était possible que les multiples initiatives internationales répètent les activités de formation liées aux services de police, à la coordination de la sécurité et à la justice.

Constatation6:Le Programme PIP est harmonisé aux résultats stratégiques et aux priorités respectifs de ses trois partenaires.

Harmonisation avec les résultats stratégiques et les priorités fédérales

Le Programme PIP est harmonisé au troisième résultat stratégique d’AMC: «Développement international et aide humanitaire», dans le secteur du programme sur les pays fragiles et les collectivités touchés par les conflits. Les policiers canadiens ont contribué à la réalisation des priorités ministérielles qui soutiennent la sécurité canadienne, la promotion de la démocratie, la sécurité et à la stabilité internationales, le respect des droits de la personne, une gouvernance mondiale efficace et l’état de droit. Le mandat du programme est aussi harmonisé aux intérêts de longue date d’AMC en Afghanistan et en Haïti, comme indiqué dans le Rapport ministériel sur le rendement (RMR), qui ciblait le renforcement de la sécurité et de l’état de droit à titre de priorités essentielles. Le programme soutenait trois des résultats escomptés du Secteur de la sécurité internationale d’AMC en matière de crime transnational, de sécurité et de stabilité des États fragiles et encourageait l’amélioration du GC de même que les interventions internationales en cas de crise et de catastrophe. En outre, Haïti, l’Afghanistan, la Cisjordanie et le Soudan du Sud ont appuyé les secteurs ciblés par AMC pour l’aide au développement. L’évaluation a aussi conclu que le programme respectait les engagements internationaux du Canada liés au maintien de la paix, à la protection des civils et à d’autres efforts de l’ONU.

Le mandat et les objectifs du Programme PIP étaient systématiquement harmonisés aux résultats stratégiques et aux priorités de la GRC. Le Programme PIP était harmonisé au résultat stratégique de la GRC suivant: «Collaboration et assistance de la police canadienne sur la scène internationale, tout en maintenant le riche patrimoine de la police au pays». En participant aux missions du Programme PIP, la GRC a tenu compte de la portée transnationale du crime et du terrorisme en tissant des liens avec des corps policiers internationaux partenaires et en soutenant la capacité d’intervention des forces de l’ordre dans les États à risque. Le programme était harmonisé au résultat stratégique de la GRC suivant: «Collaboration et assistance de la police canadienne sur la scène internationale, tout en maintenant le riche patrimoine de la police au pays». Plus précisément, le programme a réalisé des activités qui appuient l’activité de programme de la GRC2.1: Opérations policières internationales et le sous-programme2.1.1: Stabilité et développement internationaux. Il est aussi question du programme dans le sous-sous-programme2.1.1.1: Missions de paix internationales. En participant aux missions du Programme PIP, la GRC a tenu compte de la portée transnationale du crime et du terrorisme en tissant des liens avec des corps policiers internationaux partenaires et en soutenant la capacité d’intervention des forces de l’ordre dans les États à risque.

Il y avait concordance entre les priorités ministérielles de SPC, ses résultats stratégiques et le Programme PIP. Le programme contribue directement au résultat stratégique de SPC «Un Canada sécuritaire et résilient». En vertu de ce résultat stratégique, le programme concorde particulièrement avec le programme de SPC1.3: Lutte au crime et les sous-programmes 1.3.1: Prévention du crime et 1.3.2: Leadership en matière d’application de la loi. Plus particulièrement, le programme donne l’occasion de faire avancer les priorités pangouvernementales qui concernent des initiatives internationales ayant une incidence sur la sécurité publique.

Harmonisation avec les mandats ainsi que les rôles et les responsabilités

Comme indiqué dans le PE, parmi les responsabilités d’AMC figuraient la définition et l’examen des résultats escomptés en matière de politique étrangère des opérations PIP proposées et de leur caractère approprié selon le contexte géographique. Les responsabilités, les activités et les tâches d’AMC indiquées dans les PNF se sont avérées généralement cohérentes et conformes aux descriptions du PE.

La mission de la GRC, qui consiste à «maintenir la paix, à assurer le respect de la loi et à offrir un service de qualité de concert avec les collectivités qu’elle sert», s’étend à l’échelle internationale par le biais du Programme PIP, puisque la GRC offre des services de soutien opérationnel à d’autres organismes policiers et d’application de la loi à l’étranger. En ce qui concerne les services de police internationaux, le programme tient compte de la portée transnationale du crime et du terrorisme en tissant des liens avec des corps policiers internationaux partenaires. La GRC prend une part active à de multiples missions de paix à l’étranger et elle aide les États à risque à renforcer leur capacité d’application de la loi. À l’échelle nationale, la GRC joue un rôle de premier plan dans les consultations avec les intervenants nationaux, y compris les services et les associations de police, en ce qui a trait à la prise en compte des intérêts liés à la sécurité nationale et aux services de police.

SPC est responsable de donner des conseils stratégiques au ministre concernant toutes les questions relatives aux engagements internationaux des services de police en matière de sécurité nationale et de sécurité publique. Le Ministère doit notamment prendre en compte les considérations nationales autant que possible lors de la prise de décisions dans le cadre du Programme PIP. Les responsabilités de SPC dans le cadre du Programme PIP concordent avec le mandat du Ministère de faire la promotion de collectivités plus sécuritaires en continuant à assurer le leadership stratégique, le soutien des programmes et la recherche dans des domaines comme la sécurité nationale, les stratégies frontalières et la lutte au crime.

4.3 Enjeu4 (rendement) : Atteinte des résultats escomptés

Les constatationsn^o7, 8 et 9 respectent le modèle logique de l’APCC présenté à l’annexe2.

Constatation7: Le Programme PIP a conçu des outils de mesure du rendement afin de suivre, de surveiller et de rapporter les activités et les extrants associés aux déploiements. Cependant, les outils n’étaient pas utilisés systématiquement pour rendre compte du rendement et ils ne s’harmonisaient pas parfaitement avec les résultats du modèle logique de l’APCC.

Le Programme PIP a conçu un certain nombre d’outils afin de suivre, de surveiller et de rapporter les activités et les extrants des missions, notamment: des cadres de gestion du rendement (CGR) et des modèles logiques propres au programme et aux missions; des rapports opérationnels mensuels; des rapports des commandants des contingents; des rapports sur la clôture des missions; des rapports sur les leçons retenues ainsi que des rapports mensuels individuels et des rapports semestriels individuels. Malgré un effort concerté pour faire le suivi des activités et des extrants des déploiements, l’évaluation a indiqué que ces rapports n’étaient pas normalisés et ne faisaient pas systématiquement concorder les activités et les extrants avec les résultats escomptés indiqués dans le modèle logique de l’APCC (annexe2). Ce problème a eu une incidence sur la capacité du programme à mesurer et à démontrer constamment les résultats obtenus.

Même si les résultats indiqués dans le CGR du programme étaient harmonisés aux résultats présentés dans le modèle logique de l’APCC, la formulation du résultat variait entre les documents. L’évaluation a aussi permis de conclure que le CGR du programme était incomplet et ne faisait pas régulièrement le suivi des résultats et ne les rapportait pas pour chaque mission au fil des ans. Certains indicateurs étaient absents du CGR pour l’exercice2013/14, ce qui compliquait l’évaluation de la méthode utilisée pour mesurer les résultats. Il n’y avait pas de tableau des données recueillies pour les autres exercices financiers et par conséquent, certaines données sur le rendement étaient absentes. Le Rapport annuel 2013/14 de l’APCC traitait de la nécessité de concevoir un CGR pour chaque mission. La mission en Haïti et deux des trois équipes spécialisées possédaient leurs propres modèle logique et CMR, mais le programme n’a pleinement rendu compte des indicateurs de rendement qu’en 2013/14. À l’exception des données recueillies sur les compétences des policiers canadiens dans les rapports mensuels et semestriels individuels, il n’y avait aucune preuve que le programme surveillait, suivait ou rapportait systématiquement les avantages nationaux des opérations de façon normalisée. Bien que les avantages nationaux soient un aspect secondaire de la sélection des missions, le programme est responsable de recueillir des renseignements sur le rendement à l’égard des avantages nationaux pour les extrants ainsi que les résultats immédiats, intermédiaires et finaux indiqués dans le modèle logique de l’APCC.

Un examen des documents sur le suivi, la surveillance et la production de rapports dans le cadre du Programme PIP a révélé l’absence de distinction entre les rapports sur les activités et les rapports sur les résultats (extrants et résultats indiqués dans le modèle logique de l’APCC). Ainsi, il était plus difficile pour le programme de démontrer les résultats obtenus à l’appui des objectifs escomptés du programme. Par exemple, les rapports sur la clôture des missions énuméraient principalement les activités et n’établissaient pas rigoureusement un lien entre ces activités et la réalisation des résultats plus généraux. Les documents de planification, comme les rapports sur les évaluations des besoins des missions, ne définissaient ou n’indiquaient pas les renseignements de base ainsi que les sources de données prévus qui auraient pu faciliter la production des rapports sur les activités et les résultats. L’évaluation a indiqué que les policiers canadiens n’étaient pas toujours au courant des résultats de leur mission, faisant état d’un manque de directives concernant les objectifs qu’ils étaient censés atteindre.

Constatation8: Bien que le Programme PIP ait contribué à l’atteinte des résultats immédiats et à moyen terme, il était impossible d’évaluer dans quelle mesure ils ont été réalisés en raison du manque d’information sur le rendement. Cette situation était particulièrement évidente en ce qui a trait aux résultats du renforcement des systèmes judiciaires et aux avantages nationaux.

L’évaluation a permis de conclure que le Programme PIP a contribué aux résultats immédiats, notamment: efforts internationaux-renforcement de la capacité du GC et de la communauté internationale d’intervenir dans des situations de crises qui surviennent dans des États fragiles; réforme de la police-renforcement de la capacité des autorités chargées de l’application de la loi d’assurer la sécurité; services de maintien de l’ordre-amélioration des compétences et des connaissances des forces policières locales et, dans certains cas, justice internationale- renforcement de la capacité des courts et des tribunaux pénaux internationaux de défendre l’état de droit. Le programme a aussi contribué à l’atteinte des résultats intermédiaires suivants: renforcement des interventions du GC et de la communauté internationale dans des situations de crises qui surviennent dans des États fragiles et renforcement des institutions dans les États fragiles, en particulier des organismes d’application de la loi. L’évaluation a souligné que les liens entre les extrants et le résultat intermédiaire renforcement des systèmes judiciaires étaient moins évidents et que les preuves étayant la réalisation dans ce domaine étaient limitées. Pour un maintien de l’ordre efficace, il est essentiel que la communauté internationale investisse dans l’établissement de l’état de droit dans l’ensemble du système de justice pénale, y compris les secteurs des poursuites, de la justice et des services correctionnels.

Les missions ciblées mettent en évidence comment certains résultats immédiats et intermédiaires ont été obtenus.

Afghanistan

• Malgré les nombreux défis, les personnes déployées en Afghanistan pendant le Programme PIP ont fait des progrès par rapport aux résultats immédiats indiqués dans le modèle logique. Les résultats n’étaient pas régulièrement indiqués dans les rapports. Toutefois, les personnes interrogées et des sources extérieures ont indiqué que le programme a renforcé la capacité du GC et de la communauté internationale à soutenir l’application de la loi grâce aux policiers canadiens déployés au sein de l’EUPOL, de la MFO-A, du groupe de travail sur les crimes graves (GTCG) et du CICP; a renforcé la capacité de la PNA à assurer la sécurité et le respect des droits de la population locale et a renforcé les compétences et les connaissances de la PNA. Le renforcement des compétences et des connaissances de la PNA et sa capacité à assurer la sécurité des gens ont été démontrés dans le cadre d’un sondage national réalisé en 2013 par la Fondation pour l’Asie, qui a conclu qu’en général, 72% des répondants afghans avaient confiance dans les capacités de la PNA. Plus particulièrement, 86% des répondants étaient d’avis que la PNA aide à améliorer la sécurité et 85% ont affirmé que la PNA est honnête et juste avec la population afghane. La capacité de la PNA à assurer la sécurité a aussi été démontrée dans le cadre des élections de 2014, au cours desquelles il y a eu une réduction marquée des actes de violence prévus, en partie à cause de la présence de la PNA dans les bureaux de vote.

• Les déploiements du Programme PIP ont aussi contribué à l’atteinte des résultats intermédiaires que sont le renforcement des interventions du GC et de la communauté internationale en Afghanistan et le renforcement des organismes d’application de la loi afghans, en particulier la PNA. Avec le soutien des policiers canadiens, la stratégie décennale afghane pour la PNA s’est terminée au début de 2013/14, ce qui a entraîné le renforcement de la PNA pour qu’elle puisse assumer l’entière responsabilité de ses services de police. De surcroît, les déploiements de policiers canadiens ont indirectement contribué à l’atteinte du résultat intermédiaire qui consiste à renforcer les systèmes judiciaires en appliquant les normes concernant l’état de droit dans les corps de police et la formation des policiers de la PNA au sujet des procédures d’enquête appropriées. Une initiative des policiers canadiens déployés au sein de l’EUPOL a contribué à améliorer la collaboration entre la PNA et le secteur de la justice afghan.

Haïti

• Les déploiements du Programme PIP complétaient les engagements des autres ministères et programmes travaillant à la RSS, comme le MDN et le SCC ainsi que les agents de développement. Le programme a contribué à la réalisation des extrants du modèle logique de l’APCC et des résultats immédiats en matière de réforme policière et de services de police en: renforçant la capacité de la PNH à assurer la sécurité et le respect des droits de la population et en renforçant les compétences et les connaissances de la PNH. La PNH a désormais acquis un certain nombre de nouvelles compétences comme l’utilisation de chiens policiers dans les aéroports et les services de police communautaires qui peuvent être attribuables, en partie, au travail des policiers canadiens. La PNH mise aussi davantage sur une approche axée sur les services de police communautaires afin de réduire la criminalité en effectuant des vérifications ponctuelles sur les voitures et en donnant son numéro aux membres de la collectivité en cas d’urgences.

• En ce qui concerne les résultats intermédiaires, des progrès importants ont été réalisés relativement au renforcement des organismes d’application de la loi et à la réaction du Canada à certaines crises particulières en Haïti. Les entrevues ont confirmé qu’il y avait eu un renforcement marqué de la capacité de la PNH au cours des cinq dernières années ainsi qu’une augmentation de sa professionnalisation grâce aux travaux de la MINUSTAH et des policiers canadiens déployés. Par exemple, il y a eu un renforcement manifeste de la capacité de la PNH à surveiller et à faire le suivi des documents; à interpréter et à appliquer les lois ainsi qu’à réagir à différentes situations comme en offrant de l’aide dans les camps de personnes déplacées à l’intérieur du pays.

• Certains obstacles ont été rencontrés dans la réalisation des résultats prévus en Haïti, notamment en raison de la structure de financement définie dans les documents de base du programme. Des policiers canadiens envoyés pour former et encadrer la PNH n’avaient pas accès aux fonds destinés aux outils de formation. Quelques personnes interrogées ont affirmé que cela avait eu une incidence sur la capacité de certains policiers canadiens d’accomplir leurs tâches. Des policiers ont obtenu des fonds en dehors du programme, y compris grâce à leurs propres efforts, afin de pallier la pénurie de ressources.

Cisjordanie

• Les déploiements du Programme PIP dans le cadre de l’EUPOLCOPPS et de l’OpPROTEUS ont réalisé leurs résultats immédiats consistant à renforcer la capacité du GC et de la communauté internationale de remédier à l’instabilité dans la région; à renforcer la capacité de la PCP de garantir la sécurité et à renforcer les compétences et les connaissances de la PCP. En 2012, l’EUPOLCOPPS a publié les résultats de deux sondages indépendants sur les attitudes des Palestiniens à l’égard de la PCP qui indiquaient que 78% des Palestiniens en Cisjordanie ont une opinion positive de la PCP et 91% des Palestiniens ont affirmé qu’ils choisiraient d’appeler la PCP s’ils se sentaient en danger. Quelques entrevues ont révélé que les civils ont un meilleur accès à une force policière juste et faisant une utilisation judicieuse de la force ainsi que des arrestations et qui est capable d’échanger des renseignements liés à la sécurité avec le CSI. Les répondants ont toutefois souligné qu’il y a encore des progrès à faire.

• Des progrès ont aussi été faits quant à la réalisation des résultats intermédiaires consistant à renforcer les interventions du GC et de la communauté internationale pour remédier à l’instabilité dans la région et à renforcer les organismes d’application de la loi en Cisjordanie. Le programme est harmonisé à l’investissement du GC pour soutenir les secteurs de la justice et de la sécurité en Cisjordanie. L’EUPOLCOPPS et l’OpPROTEUS, qui comprenaient toutes deux des policiers canadiens, ont le mérite d’avoir établi les fondements de la loi et l’ordre dans la région et augmenté le professionnalisme des forces de sécurité palestinienne, y compris la PCP. Plus précisément, les policiers canadiens ont contribué à l’élaboration d’un code de déontologie de la police et ont facilité l’accroissement de la capacité de la PCP dans 12districts, ce qui a renforcé les organismes d’application de la loi en Cisjordanie.

Lacunes du modèle logique

L’évaluation a permis de constater que pour que le Programme PIP puisse raisonnablement obtenir la totalité des résultats indiqués dans le modèle logique de l’APCC, il faut établir des liens plus solides entre les extrants du programme, les résultats immédiats de la réforme policière et des services de police et les résultats intermédiaires des systèmes judiciaires renforcés. C’est particulièrement important étant donné que la structure du programme ne permet pas clairement le déploiement de spécialistes civils. En outre, il n’y a pas de plan quant à la façon de prendre en compte et de mesurer régulièrement les considérations secondaires liées aux avantages nationaux définies dans le cadre des résultats escomptés (constatation7). Ce dernier point est encore amplifié par le manque de résultats et d’activités définis relativement aux avantages nationaux.

Contributions du conseiller principal en matière de police à la Mission permanente du Canada à NewYork (PRMNY)

L’évaluation précédente recommandait que l’APCC utilise davantage les voies diplomatiques dans le cadre des missions de l’ONU. Depuis lors, un conseiller spécial en matière de police a été déployé au sein de la PRMNY. Le conseiller est responsable de la progression des intérêts en matière de services de police du Canada à l’ONU et il agit à titre de premier point de contact pour tous les policiers canadiens déployés par l’ONU. Le cas échéant, le conseiller principal en matière de police donne des conseils stratégiques ainsi que des directives et représente le Canada pendant des rencontres et au sein de groupes de travail. Le conseiller interagit régulièrement avec des partenaires de l’APCC, de qui il reçoit aussi des directives.

Le conseiller principal en matière de police a contribué à deux extrants: les policiers canadiens sont déployés vers des opérations de paix multilatérales et des organismes internationaux et les corps policiers canadiens ont offert leur expertise ainsi que de l’assistance technique afin de former, de réformer, de professionnaliser et de démocratiser les forces de police locales et les organismes d’application de la loi nationaux dans les États fragiles. Le conseiller a aidé à atténuer certains obstacles liés au système de ressources humaines plus vaste du DOMP, y compris en améliorant la concordance entre les policiers déployés et les postes offerts. En outre, il participe à l’évaluation de la pertinence des premières demandes de déploiements et a été impliqué dans la détermination des occasions pour le Canada de former les policiers chargés du maintien de la paix dans d’autres pays partenaires. Ceux-ci ont donné l’occasion au Canada d’influencer les normes liées au maintien de la paix par des policiers.

Le conseiller principal a également favorisé, en partie, la réalisation d’un résultat immédiat lié aux efforts internationaux: renforcement de la capacité de la communauté internationale d’intervenir et d’élaborer des politiques et des normes liées au maintien de la paix par des policiers. La description diplomatique du Canada en ce qui concerne le maintien de la paix au sein de l’ONU s’appuie sur des renseignements judicieux et opportuns tirés des déploiements antérieurs. Cette information provient souvent des connaissances du conseiller principal en matière de police acquises auprès des policiers canadiens sur le terrain. De plus, le conseiller a fait progresser la position du Canada et l’a renforcée en collaborant avec des pays partageant les mêmes valeurs, notamment en élaborant les principales résolutions de l’ONU. Le conseiller soutient la présidence canadienne du Comité spécial des opérations de maintien de la paix des Nations Unies (C34) ainsi que la présidence canadienne du groupe de travail ad hoc sur le maintien de la paix en Haïti.

En ce qui concerne le résultat immédiat: réforme policière, la présence du conseiller principal et le déploiement d’un second policier canadien au sein de l’Unité transnationale de lutte contre le crime organisé de la Division de la police de l’ONU ont permis au Canada de participer directement à l’étude de la question des opérations de maintien de la paix de l’ONU de 2015 et à l’examen externe sur la Division de la police du DOMP qui s’est déroulé en 2016.

Une partie du succès du conseiller principal en matière de police est la capacité du titulaire du poste de s’adapter aux priorités changeantes en raison de la diminution constante des déploiements du Programme PIP. Le conseiller principal était en mesure de répondre aux nouveaux besoins. Par exemple, le conseiller principal soutient le président canadien du Group of Friends of Corrections in Peace Operations, avec la participation et la collaboration du SCC et d’AMC, qui préconise des réformes plus globales de l’état de droit.

Plusieurs personnes interrogées ont affirmé que même si les policiers sont moins bien connus dans les opérations de maintien de la paix que les militaires, le conseiller principal en matière de police a approfondi une solide relation de travail avec le DOMP et les contacts du Canada avec les autres pays partageant les mêmes valeurs. Le Canada peut ainsi avoir accès à des personnes-ressources pour des questions précises et augmenter la réactivité aux demandes canadiennes en matière de maintien de la paix. Le rôle du conseiller principal est essentiel, puisque le Canada ne met pas en évidence le nombre de policiers déployés comme stratégie pour obtenir des rôles de leader et de décideur dans le système des Nations Unies.

Pendant la période de référence de l’évaluation, le conseiller principal a contribué à l’atteinte du résultat intermédiaire: renforcement des interventions de la communauté internationale dans des situations de crises précises qui surviennent dans des États fragiles en améliorant les voies diplomatiques et en encourageant l’optimisation des déploiements. Bien que les résultats de ce rôle soient importants, l’établissement de rapports sur ces efforts et leur documentation en ce qui concerne les résultats escomptés du modèle logique de l’APCC sont minimes. Une meilleure production de rapports sur les résultats escomptés permettrait de définir clairement les occasions et les attentes relatives aux voies diplomatiques dans le Programme PIP.

Constatation9: L’évaluation n’a pas pu évaluer si le programme a obtenu son résultat final en raison du manque de rapports cohérents sur le rendement et de facteurs échappant au contrôle du programme.

Fait intéressant, on a signalé que le Programme PIP contribue à augmenter la sécurité et la stabilisation dans les régions touchées par les conflits en s’occupant de la réforme policière, qui est un élément nécessaire de la sécurité et de la stabilisation à long terme dans les régions fragiles et touchées par les conflits. Par conséquent, il était difficile pour l’évaluation de juger dans quelle mesure ce résultat a été réalisé pour plusieurs raisons.

Premièrement, le Programme PIP n’avait pas suffisamment de documents établissant dans quelle mesure le résultat final a été atteint. Deuxièmement, bien que l’ONU reconnaisse que la RSS est essentielle pour obtenir une sécurité et une stabilité à long terme dans les États fragiles après le conflit, l’importance accordée par le programme au déploiement de policiers ne touche qu’un pilier de la RSS. La réforme policière ne suffit pas, en soi, pour assurer la stabilisation à long terme dans les régions fragiles ou touchées par les conflits. L’évaluation reconnaît que les résultats finaux devraient être généraux et vastes. Cependant, la réalisation du résultat final de l’APCC nécessite des activités et des ressources dépassant la portée et le mandat du Programme PIP.

Troisièmement, un certain nombre de facteurs indépendants contribuent à l’instabilité et à la fragilité de l’État, notamment les conditions politiques et le sous-développement, qui dépassent la portée du programme. Quatrièmement, comme mentionné durant l’Assemblée générale annuelle de 2013, il a été très difficile de mesurer le rendement pendant les missions puisqu’il faut des décennies pour constater les résultats des interventions. Les participants à la rencontre ont discuté de la possibilité d’adopter des indicateurs de rendement à court terme et de trouver un domaine de spécialisation permettant de mieux mesurer l’atteinte du résultat final. Les observations dans le cadre des missions ciblées mettent en contexte les raisons susmentionnées.

Afghanistan

• Le Programme PIP a rencontré des obstacles à la réalisation du résultat final consistant à assurer la stabilisation efficace en Afghanistan à cause de facteurs socioéconomiques et politiques au pays et de la difficulté à maintenir les résultats intermédiaires du programme après son retrait en 2014. Plusieurs participants aux entrevues ont affirmé que le programme devrait être offert plus longtemps en Afghanistan pour que le résultat final puisse être obtenu, car il nécessite une plus grande viabilité des résultats immédiats et intermédiaires. En ce qui concerne la capacité globale, la PNA tire de l’arrière par rapport à l’ANA, qui a reçu du financement et du mentorat de la communauté internationale sur une période plus longue. En effet, le sondage de 2013 de la Fondation Asie Pacifique du Canada a confirmé que le soutien à l’ANA partout au pays était beaucoup plus grand que le soutien offert à la PNA. En 2014, la Fondation a aussi constaté que 55,7% des répondants étaient d’avis que les FSNA, qui englobent la PNA, ont toujours besoin du soutien étranger pour faire leur travail correctement.

Haïti

• Le Programme PIP a accompli certains progrès quant à la réalisation de son résultat final consistant à assurer la stabilité et la sécurité à long terme en Haïti. Par exemple, les résultats du CMR pour la mission en Haïti recueillis en 2013/14 montrent une légère tendance à la baisse pour les statistiques sur la criminalité et en particulier, que le nombre moyen d’enlèvements a diminué de 53% par rapport à l’année précédente. Un sondage réalisé en 2013 a révélé que 88% des 2000répondants croyaient que la PNH faisait du bon travail pour réduire la criminalité. Néanmoins, il existe un certain nombre de problèmes échappant au contrôle du programme qui ont une incidence sur l’instauration de la sécurité et de la stabilité à long terme en Haïti, y compris des facteurs socioéconomiques et politiques au pays et des problèmes liés à la MINUSTAH. Parfois, la MINUSTAH était considérée comme une puissance envahissante et provoquait une certaine animosité chez la population en général. Les policiers canadiens ont affirmé que cette situation constituait un obstacle à l’acceptation par la communauté haïtienne.

Cisjordanie

• Les problèmes se poursuivent pour le Programme PIP en ce qui concerne la réalisation de son résultat final en Cisjordanie étant donné le contexte socioéconomique et politique actuel. Il y a des limites à ce que le programme peut raisonnablement accomplir puisque la PCP exerce un contrôle limité sur le territoire de la Cisjordanie et ne contrôle pas ses propres frontières. Le manque de progrès réalisés vers la paix et les tensions permanentes entre Israël et la Palestine sur le plan politique ont influencé la capacité du programme à remplir totalement son mandat. Par exemple, il était difficile d’obtenir l’approbation des Israéliens concernant l’équipement et les produits chimiques médicolégaux pour la PCP, ce qui a nui à la formation et aux opérations policières. La capacité de l’AP à financer les opérations policières a aussi occasionné des difficultés. En 2014, le gouvernement israélien a retenu les taxes recueillies pour le compte de l’AP en réaction à la décision de l’AP d’adhérer à la Cour pénale internationale. Par conséquent, les policiers de la PCP n’ont reçu que 60% de leur salaire de décembre et les opérations policières quotidiennes ont été limitées.

Constatation 10 : Les déploiements ont eu des résultats positifs et négatifs imprévus à l’échelle internationale et au Canada.

Dépasser les attentes dans l’État fragile ou touché par les conflits ou les collectivités

Le rendement des policiers canadiens déployés au sein des missions de l’APCC a été supérieur à ce qui était attendu d’eux alors qu’ils aidaient les populations vulnérables locales, réagissaient avec professionnalisme pendant les catastrophes naturelles et établissaient des partenariats de collaboration.

Les policiers canadiens ont soutenu des collectivités en Haïti et au Soudan du Sud en travaillant bénévolement dans des orphelinats locaux. Le contingent canadien visitait régulièrement des orphelinats et apportait des jouets ainsi que des aliments et certains membres ont même continué de le faire après leur déploiement. Au Soudan du Sud, un policier déployé a fait du bénévolat dans un centre pour enfants, le «Confident Children out of Conflict».

En Haïti, des policiers canadiens déployés dans tout le pays sont devenus un atout imprévu pour recueillir des renseignements plus détaillés afin de produire des rapports sur la sécurité et la stabilité pour PRNCE^{Note de bas de page 16}. Ils ont aussi établi un certain nombre de partenariats internationaux pour améliorer l’exécution des activités, comme indiqué dans la constatation5.

Conséquences positives imprévues pour le recrutement de policiers chez les corps de police partenaires du Canada

La possibilité d’être déployé au sein des missions du Programme PIP était parfois un incitatif au recrutement positif pour les corps de police canadiens partenaires. Par exemple, le Service de Police de la Ville de Montréal a fait la promotion des déploiements du programme dans divers médias.

Conséquence négative imprévue– inconduite de policiers canadiens en Haïti

Le rapport de 2016 du Secrétaire général de l’ONU sur les dispositions spéciales visant à prévenir l’exploitation et les atteintes sexuelles par des agents du maintien de la paix démontre que presque tous les policiers canadiens envoyés vers des missions de l’ONU se conduisent de façon respectueuse conformément aux principes des valeurs de l’ONU et du Canada. De 2011 à 2015, sur les quelque 600policiers canadiens déployés, il y a eu 5cas signalés d’inconduite sexuelle. Ces gestes contreviennent directement à la politique de tolérance zéro concernant l’exploitation et la violence sexuelles commises par des soldats de la paix des Nations Unies. Ils contreviennent aussi à la politique du programme qui interdit formellement les relations sexuelles avec des citoyens des pays hôtes en raison des différences sur le plan du pouvoir et de l’autorité, que celles-ci soient réelles ou perçues. Tous les effectifs déployés sont au courant de cette politique avant et pendant la formation précédant le déploiement, qui est offerte au Canada, et chaque personne doit signer une lettre dans laquelle elle s’engage à ne pas avoir de relations sexuelles avec la population de la région dans laquelle elle est déployée. Dans chacun des cinqcas d’inconduite sexuelle signalés, les policiers accusés ont été immédiatement rapatriés au Canada.

Les policiers canadiens en mission sont soumis au code de déontologie de leur service de police et de l’organisation hôte. On s’attend à ce qu’ils maintiennent des normes de comportement rigoureuses en tout temps. Les allégations d’inconduite grave ou criminelle contre des policiers canadiens dans le cadre de missions font l’objet d’une enquête par l’organisation hôte (p.ex. l’ONU). La GRC est tenue informée de l’enquête et de ses résultats. De plus, les services de police canadiens auxquels les membres appartiennent réaliseront leur propre enquête interne pour infraction au code de déontologie. Une fois qu’un agent de police est de retour au Canada, toute mesure disciplinaire pour inconduite à propos de sa participation à une mission est la responsabilité du service de police d’attache de l’agent.

Pendant la période d’évaluation, la GRC a mis en œuvre un certain nombre de mesures visant à prévenir les inconduites sexuelles et à s’aligner sur le Plan d’action du Canada (PAC) sur les femmes, la paix et la sécurité (FPS). Grâce au processus de sélection amélioré (voir constatation13), la GRC a commencé à étudier de façon plus approfondie les demandes transmises par les services de police partenaires. En outre, la formation préalable au déploiement des policiers prenant part à des opérations de maintien de la paix prévoit des séances consacrées à la sensibilisation culturelle, à la sensibilisation à l’égalité entre les sexes, aux codes de conduite et à l’éthique. La formation préalable au déploiement des policiers prenant part à des opérations de maintien de la paix des Nations Unies comprend également deux modules en ligne obligatoires concernant la mise en œuvre efficace du mandat et les normes, valeurs et activités de base ainsi que des éléments clés pour l’exercice efficace d’un mandat de mission, soit le droit international et les attentes des membres de la mission.

Constatation11: Les policiers canadiens déployés ont contribué à des initiatives axées sur l’égalité entre les sexes pour promouvoir la participation et la protection des femmes dans les régions touchées. Toutefois, il y avait peu de preuves tangibles démontrant que l’égalité entre les sexes est stratégiquement prise en compte dans les critères de sélection, la planification et la mise en œuvre des missions.

Il y avait plusieurs exemples de policiers canadiens prenant en considération l’égalité entre les sexes dans le cadre de projets et d’activités d’une mission. Ces initiatives ont favorisé la mise en place du PAC pour la mise en œuvre des résolutions du Conseil de sécurité des Nations Unies sur les FPS et ont contribué à l’obtention des résultats liés aux piliers de la prévention, de la participation et de la protection. Par exemple, en Afghanistan, plusieurs policiers canadiens ont collaboré avec des conseillers militaires en matière de parité des sexes des Pays‑Bas qui ont offert aux policières afghanes des uniformes pour faciliter leur participation égale aux services de police. Au Kirghizistan, des policiers canadiens ont créé un espace sécuritaire pour que les filles puissent discuter des traditions néfastes, comme les mariages par enlèvement, et ils ont travaillé avec des dirigeants communautaires pour favoriser une prise de conscience et promouvoir la protection des filles. En Haïti, des policiers canadiens déployés au sein de la Section de la VSBG ont travaillé avec une équipe canado-norvégienne pour former des policiers de la PNH en matière de VSBG. Des policiers canadiens ont aussi été déployés dans l’unité sur l’égalité des sexes de la MINUSTAH, y compris au poste de chef.

Le Programme PIP soutenait aussi les efforts de l’ONU visant à accroître la participation des policières aux opérations de paix en offrant de la formation pour un projet d’Équipe d’aide à la sélection et à l’évaluation (EASE), entièrement féminine, pour l’évaluation préalable des femmes en vue d’une mission. L’ONU a observé un faible taux de réussite chez les candidates aux tests de l’EASE et a demandé de l’aide au Canada pour offrir les services d’instructeurs afin de faciliter la mise en œuvre d’un cours de formation de deux semaines avant l’évaluation de l’EASE. Pour la première fois en 2014/15, des policiers canadiens ont reçu la formation de l’EASE à Ottawa et se sont ensuite rendus au Burkina Faso, au Cameroun, au Rwanda et au Bénin pour offrir la formation liée à la vérification préalable de femmes en vue d’une mission des Nations Unies de l’EASE dans les domaines des langues, du tir et de la conduite pour aider les policières à réussir leurs tests de l’EASE des Nations Unies. Au total, 373candidates ont participé aux séances de formation avant la vérification préalable des femmes en vue d’une mission de l’EASE en 2014. En janvier 2015, le taux de réussite des candidates au déploiement dans le cadre de missions non armées des Nations Unies avait augmenté, passant de 37 à 71%, en plus d’augmenter de 30 à 45% pour les candidates au déploiement dans le cadre de missions armées des Nations Unies.

Il y a des raisons de penser que le Programme PIP a intégré la question de l’égalité entre les sexes à certains outils de production de rapports, en particulier sous le thème de la protection des droits des femmes et des filles. À partir de 2012/13, tous les policiers déployés devaient indiquer dans leur rapport mensuel individuel/rapport semestriel individuel toute violation des droits des femmes et des filles observée ou signalée par une source crédible et déterminer si cette violation avait fait l’objet d’un rapport et de mesures par les autorités appropriées de la mission.

Bien que le Programme PIP ait fait certains progrès quant à l’intégration de l’égalité des sexes dans les missions, peu d’éléments semblent indiquer la présence de conseils stratégiques et de facteurs à considérer dans ce domaine thématique. Par exemple, la question de l’égalité des sexes est absente des 13points du processus de sélection des opérations PIP indiqués dans le PE et les PNF. De plus, la GRC a la responsabilité d’élaborer un concept des opérations (CONOPS) pour chaque opération PIP. L’évaluation a relevé deux rapports réalisés pendant la période de référence de l’évaluation comprenant deux sous-sections concernant des enjeux liés à l’égalité entre les sexes.

Constatation 12 : Il y a eu une augmentation de la participation de policières canadiennes au Programme PIP grâce à des initiatives ciblées, comme l’utilisation d’outils de communication et d’une formulation particulière dans les avis de postes à pourvoir pour inciter les femmes à postuler.

Figure 2: Percentage of Female Officers Deployed through the IPP Program (March 2011-March 2015)

Le Programme PIP a fait d’importants progrès depuis 2011 en augmentant la participation active et l’implication des policières. En 2014/15, le programme a réussi à atteindre, et même à dépasser, l’objectif de 20% de femmes fixé par l’ONU (voir figure2). D’avril 2011 à mars 2015, il y a eu une augmentation de 12points de pourcentage des femmes participant au programme.

Un certain nombre de postes de cadre étaient occupés par des policières pendant la période de référence. Parmi ces postes se trouvaient: la conseillère principale en matière de police de la PRMNY, la conseillère principale en matière de police et la chef d’équipe de l’EUPOLCOPPS, l’administratrice générale du Conseil international de coordination de la police en Afghanistan, la chef de l’Unité de la police communautaire de la MINUSTAH, la directrice générale de la Police internationale (Ottawa) ainsi que la directrice de la Sous-direction des Affaires internationales et du développement des politiques de la GRC (Ottawa).

L’augmentation de la participation des policières canadiennes peut être attribuée, en partie, aux efforts déployés par le Programme PIP. En 2012/13, la GRC a examiné ses outils de recrutement pour cibler les défis et les obstacles limitant la participation des policières aux missions de paix internationales des policiers. La majorité des intervenants interrogés pour l’évaluation étaient au courant d’une ou plusieurs actions ou initiatives qui ont été mises en œuvre pour accroître la participation des policières canadiennes au programme. Par exemple, la GRC soulignait la participation des femmes dans le cadre de ses communications en présentant des photos et des histoires de policières en mission et de leur participation aux interventions internationales. En 2012/13, les tableaux d’affichage annonçant les offres d’emploi dans les missions de paix ont commencé à utiliser un style encourageant les femmes à postuler, conformément aux objectifs d’équité en matière d’emploi de la GRC et à la Loi sur l’équité en matière d’emploi du GC.

Dans le cadre de la formation préalable au déploiement du Programme PIP, un effort concerté a été fourni pour offrir des cours prenant en compte l’impact marginal des conflits armés sur les femmes et les filles en incluant des modules sur l’égalité entre les sexes, les FPS et la VSS. Le cas échéant, la GRC offre des cours préalables au déploiement axés sur les questions de genre propres aux missions. Par exemple, les policiers canadiens déployés en Haïti ont reçu une formation sur la traite de personnes en Haïti et des renseignements concernant la MINUSTAH et son unité sur l’égalité des sexes. En 2015, la GRC a présenté un cours de l’Institut de formation aux opérations de paix pour les policiers déployés axé particulièrement sur la mise en œuvre de la résolution1325 du CSNU sur les FPS. Pendant la période de référence de l’évaluation, la GRC a aussi sélectionné un certain nombre de policiers canadiens pour suivre une formation additionnelle sur les questions de genre dans les situations de conflit. En 2013/14, deux policiers canadiens ont suivi un cours du Collège européen de sécurité et de défense sur l’égalité des sexes dans les opérations. En 2012/13, deux policières canadiennes ont participé à un cours des Nations Unies sur la prévention de la VSS et les enquêtes à ce sujet.

Dans le cadre du Programme PIP, la GRC continue de lutter activement contre les obstacles à une pleine participation des femmes aux missions de paix des policiers. L’unité concernée a récemment réalisé un examen de la documentation permettant de déterminer d’autres obstacles. L’évaluation n’a pas permis de déterminer si l’augmentation de la participation des policières a eu une incidence sur l’efficacité opérationnelle en raison de l’absence de suivi des données sur le rendement liées à l’égalité entre les sexes.

4.4 Enjeu5 (rendement): Démonstration d’efficacité et d’économie

Constatation 13 : Le Programme PIP comprend un processus de sélection officiel et il a apporté des améliorations afin de répondre aux besoins liés à la mission. Des améliorations ont aussi été apportées à la formation préalable au déploiement et au devoir de diligence.

Processus de sélection

Après qu’une mission a reçu l’approbation ministérielle, une équipe de recrutement de la GRC est responsable du processus de sélection. La GRC affiche les postes de policiers affectés au maintien de la paix à l’échelle internationale, autant en interne qu’en externe. Les candidats doivent répondre à certains critères de sélection généraux avant de postuler un déploiement international. Ce critère peut être modifié pour satisfaire des exigences propres à la mission ou respecter des critères de sélection de l’ONU. Par exemple, des équipes spécialisées en Haïti (MINUSTAH) ont défini des objectifs et des résultats liés à des fonctions particulières qui sont pris en compte dans les critères de sélection pour ces postes afin de garantir la sélection de candidats spécialisés. Les résultats provenant d’entrevues et d’un sondage administré par le Programme PIP démontrent que la majorité des policiers canadiens déployés ont admis que les SDI transmettent suffisamment d’information pour choisir des candidats de valeur.

En raison des recommandations de l’évaluation de 2012, le Programme PIP a apporté des changements au processus de sélection, notamment en exigeant deux vérifications des références et une lettre d’attestation supplémentaires de leur corps de police respectif. Ces changements ont aidé à renforcer le processus de sélection amélioré (PSA), approuvé en février 2016. Le PSA a été conçu pour cibler les candidats et les jumeler aux exigences propres aux missions afin de garantir la sélection des candidats les plus solides et les plus appropriés. Grâce au PSA, la GRC a commencé à étudier de façon plus approfondie les demandes transmises par les services de police partenaires et à recommander les candidats qui se prêteraient le mieux aux évaluations médicales et psychologiques. Au moment de l’évaluation, le CLDI était sur le point d’achever les PNF pour le PSA, de façon à ce que les corps de police partenaires utilisent des normes uniformes pour cibler les candidats.

Avant le déploiement

La formation de la GRC pour les déploiements du Programme PIP est donnée six semaines avant le déploiement et elle peut durer d’une à six semaines. L’examen des documents réalisé dans le cadre de l’évaluation a révélé que la période de formation moyenne s’échelonne sur une à trois semaines selon la complexité du mandat de la mission et le contexte opérationnel. Par exemple, les résultats d’évaluation indiquaient qu’une formation sur les armes propre à la mission était ajoutée au programme de formation pour les missions en Haïti et en Afghanistan, puisque ces déploiements impliquent des armes. La formation liée à la mission peut aussi comprendre des modules sur les droits de la personne, le droit international ou la sensibilisation au danger des mines.

La formation préalable au déploiement est conçue pour préparer les candidats à travailler et à vivre dans un environnement international. Le programme de formation de base est divisé en trois secteurs généraux: les responsabilités liées au devoir de diligence; une compréhension générale de l’organisation hôte et de ses valeurs fondamentales ainsi que les droits de la personne. En 2012/13, le CLDI a apporté des changements pour améliorer le programme de formation dans un certain nombre de domaines. Les améliorations devant être apportées au programme de formation ont été indiquées dans le plan annuel 2014/15 du Programme PIP. Il importe de noter que le programme prévoyait passer d’une formation axée sur la sensibilisation à une formation axée sur la pratique comprenant une approche plus concrète ainsi qu’une formation sur le leadership et le mentorat et mettant davantage l’accent sur la réforme du secteur de la sécurité (RSS) et la sensibilisation culturelle.

La majorité des personnes interrogées ont affirmé qu’elles étaient correctement formées pour la mission qui les employait. Dans un sondage de 2012 dirigé par le Programme PIP, certains répondants ont indiqué que leur corps de police respectif offrait une formation additionnelle dans les cas suivants:

• les services de police municipaux/provinciaux ont perçu des lacunes relativement à la formation préalable au déploiement du Programme PIP;
• les renseignements communiqués par Protection de la santé et Mieux-être pendant la formation au sujet du traumatisme lié au stress opérationnel ainsi que du soutien aux pairs et à la famille donnent l’impression de ne pas refléter les réalités actuelles de la mission;
• des membres souhaitent une formation plus pratique et individuelle ainsi que des discussions avec des participants à des missions à leur retour au pays pour parler de questions pratiques.

En plus de la formation de la GRC, les policiers participant à des missions multilatérales peuvent aussi recevoir une formation additionnelle spécialisée. La GRC exige que les policiers réussissent quatre modules de formation en ligne, offerts par le Réseau canadien du savoir policier, donnant un aperçu stratégique des missions de paix, de leur création et de leur fonctionnement, de l’exécution de leur mandat ainsi que de leurs valeurs et de leurs activités principales. Les policiers doivent réussir cette formation avant de participer à la formation préalable au déploiement du programme à Ottawa. Pour les missions de l’UE, les policiers participaient à un cours pilote d’une durée de trois jours et demi offert en 2015 à Bruxelles par l’UE avant d’arriver dans la mission. Le but du cours pilote était de familiariser les policiers avec les missions propres à l’UE ainsi qu’avec le fonctionnement général de l’UE.

Le Programme PIP a examiné d’autres programmes de formation et des modèles de prestation possibles utilisés par des pays partageant les mêmes valeurs. Par exemple, le programme a procédé à une analyse comparative des modèles de prestation semblables de la Norvège et de la Suède, ce qui a donné lieu à huitrecommandations liées à la formation. Au moment de la présente évaluation, trois de ces recommandations avaient été mises en œuvre. Ces recommandations étaient les suivantes: améliorer la formation sur le code de déontologie et l’éthique; adopter un atelier de formation d’une journée complète sur les FPS et mettre en œuvre un atelier de renforcement des capacités pour Haïti (version plus courte pour les missions plus modestes). En raison de problèmes de capacité, la mise en œuvre des autres recommandations était toujours en suspens (p.ex. accroître la sensibilisation interculturelle, concevoir une formation pour les postes de cadres stratégiques et ajouter un exercice fondé sur des scénarios ainsi que des instructeurs internationaux à la formation préalable au déploiement).

Devoir de diligence

La santé et la sécurité au travail, souvent appelées le «devoir de diligence», de tous les policiers canadiens déployés dans le cadre d’opérations de paix internationales sont la responsabilité de la GRC. Cette responsabilité exige une équipe de professionnels spécialisés composée, notamment, de psychologues ainsi que de personnel infirmier et de médecins spécialisés en santé au travail et en santé-voyage. La section de la Protection de la santé et Mieux-être de la GRC est responsable d’atténuer les risques pour la santé et d’offrir du soutien en matière de santé pendant le cycle des missions. Protection de la santé et Mieux-être participe à toutes les phases du processus de déploiement: avant le déploiement, pendant la mission et après le déploiement. Des données montrent que Protection de la santé et Mieux-être a effectué des recherches pour recueillir des données quantitatives sur les conséquences des missions pour la santé et le mieux-être des policiers et de leur famille. En outre, la section a élaboré des ressources écrites et des outils pour aider les policiers à toutes les phases du déploiement.

Dans le cadre des entrevues réalisées auprès des policiers canadiens déployés en ce moment ou ayant participé à une mission PIP, la majorité des répondants ont indiqué que le devoir de diligence et le soutien qu’eux et leur famille ont reçu étaient appropriés. Les exemples les plus cités étaient le soutien médical et psychologique reçu en mission et le devoir de diligence conféré par le biais de la formation préalable au déploiement. En ce qui concerne les domaines à améliorer, la moitié de ces répondants ont indiqué qu’un meilleur devoir de diligence et un plus grand soutien à l’endroit des policiers et de leur famille sont requis. Certains ont mentionné la gestion des attentes avant l’inscription et le déploiement ainsi que l’inclusion des familles dans le processus de formation préalable au déploiement.

Bien que le programme ait apporté certaines améliorations à son devoir de diligence, les résultats et les conséquences de ces améliorations n’étaient pas documentés au moment de l’évaluation. Par exemple, Protection de la santé et Mieux-être a élaboré un cadre relatif au devoir de diligence dans le but d’aider à garantir la santé et le mieux-être de tous les policiers canadiens en les informant davantage sur les risques possibles lorsqu’ils travaillent à l’étranger et en concevant des stratégies d’atténuation pour réduire ces risques au minimum. En 2014, le programme a réalisé un sondage auprès des policiers qui avaient été déployés afin de déterminer les résultats après la mission en ce qui a trait à la santé, à la famille et à la réintégration au travail. Un plus petit sondage a aussi été réalisé en 2015 pour recueillir des renseignements concernant le point de vue des conjoints et conjointes sur les défis relevés pendant la mission et le soutien requis.

Également à l’appui du devoir de diligence, le programme conçoit des évaluations de la menace et des risques avant les déploiements. Ces évaluations prennent en compte différents facteurs, par exemple: les maladies dans la zone d’opérations, l’accès à des établissements de soins, les conditions de vie et les moyens de transport. Dans le cadre de la formation préalable au déploiement, les policiers reçoivent les renseignements indiqués dans les évaluations selon le niveau de sécurité approprié. Ils peuvent aussi recevoir un module supplémentaire sur les situations particulières, qui contient des renseignements à jour et du contenu propre à la mission. Étant donné la classification de sécurité de ces évaluations, il a été impossible de déterminer leur nombre ainsi que la mesure dans laquelle elles favorisent le devoir de diligence.

Soutien– pendant la mission

Protection de la santé et Mieux-être offre un éventail de services de soutien aux policiers déployés pendant les missions, y compris du soutien médical et psychologique, des conseils par les pairs et un plan d’intervention en cas d’incident critique. Un contrat a été signé en 2013/14 avec un nouveau fournisseur d’assistance médicale d’urgence pour améliorer l’assistance médicale offerte à la GRC et aux policiers partenaires pendant les missions. Des processus internes ont aussi été conçus et mis en œuvre dans le but de renforcer la capacité des policiers déployés à recevoir de l’assistance médicale d’urgence pendant qu’ils sont en mission.

En plus des services susmentionnés, Protection de la santé et Mieux-être a conçu des documents éducatifs sur des sujets comme la communication pendant les missions; les étapes de l’adaptation à la mission et le soutien aux partenaires et aux membres de la famille. L’objectif est d’offrir ces documents en ligne à titre de ressources. Cependant, la mise en œuvre était en cours au moment de l’évaluation.

En plus du rôle joué par Protection de la santé et Mieux-être, le programme peut compter sur un premier point de contact que les membres des familles peuvent consulter ou avec lequel ils peuvent communiquer pendant que les policiers sont déployés. Si une situation survient, les membres de la famille ou le policier déployé peuvent communiquer avec le chargé de dossier du programme ou le Centre national des opérations de la GRC. Les SDI ont aussi un coordonnateur de soutien aux pairs et aux familles à Ottawa.

Les avis recueillis pendant les entrevues au sujet du soutien offert par la GRC aux familles étaient partagés. Quelques personnes interrogées n’étaient pas d’avis qu’un soutien fréquent du programme était nécessaire. Toutefois, un nombre égal de participants ont affirmé que le soutien aux familles n’était pas approprié. D’autres personnes interrogées avaient l’impression que le soutien offert aux familles était adéquat. Le programme a aussi réalisé un sondage plus important en 2014 qui demandait aux répondants de commenter les recommandations concernant le soutien offert aux conjoints et conjointes pendant les missions. La recommandation la plus souvent formulée (28%) était de demander au programme ou à un représentant de Protection de la santé et Mieux-être d’effectuer des appels de contrôle.

Dans l’ensemble, même si certaines données indiquent que le programme offre du soutien aux policiers déployés pendant qu’ils sont en mission, les preuves qu’un soutien régulier ou officiel était offert aux membres de la famille des policiers déployés étaient limitées.

Après la mission: réintégration

Il y a lieu de croire qu’il y a un processus de réintégration prenant en compte le devoir de diligence pour les policiers déployés. Tous les membres du personnel, à leur retour de mission, font l’objet d’un examen médical et psychologique par des professionnels de la santé afin de s’assurer qu’ils sont aptes à retourner travailler. Tous les policiers qui rentrent de mission reçoivent un congé personnel d’au moins deux semaines avant de retourner travailler. Certaines données indiquent aussi qu’au besoin, la GRC communique avec les corps de police partenaires relativement aux policiers déployés pendant le processus de réintégration.

Les policiers font également un compte rendu décrivant: leurs observations pendant la mission, leur évaluation du processus de recrutement ainsi que le processus de déploiement et les procédures administratives. Ils indiquent aussi ce qu’ils ont appris de leur expérience de la mission ainsi que ce que cette expérience pourrait apporter dans le cadre de leurs fonctions de nature policière à leur retour au Canada. Cependant, il a été impossible de déterminer si l’information recueillie par le biais des comptes rendus est utilisée pour améliorer le Programme PIP.

Compte tenu du niveau élevé de risques associé aux missions en Afghanistan, un Programme de décompression dans un tiers lieu (DTL) a été conçu. Le Programme de DTL, qui est propre aux services de police, visait à offrir un milieu favorisant le repos et l’adaptation mentale et émotionnelle au stress découlant des missions et à préparer les policiers à leur réintégration dans leur famille et leur milieu de travail à leur retour de mission. Au total, 18séances de DTL avaient été offertes à la fin de la mission en mars 2014.

Dès le début du Programme de DTL, le Programme PIP a distribué un formulaire d’évaluation aux policiers après leur participation aux activités de DTL. Au total, 223policiers ont rempli le formulaire d’évaluation du programme. Selon les résultats recueillis par le programme, plus de 90% des personnes qui ont participé au Programme de DTL considéraient qu’il s’agissait d’une expérience précieuse. De plus, 89% des répondants avaient l’impression d’être bien informés et préparés pour leur retour à la maison et 88% se sentaient plus reposés, physiquement et mentalement, au moment de rentrer chez eux. Parmi les participants, 96% ont recommandé le programme et 97,6% croient qu’une certaine forme de DTL est une bonne idée.

Protection de la santé et Mieux-être s’emploie à concevoir une brochure décrivant ce à quoi peut s’attendre un policier à son retour de mission sur les plans physique et mental dans le contexte des services de police. La brochure, qui est une adaptation d’un modèle australien, comprend des sections comme le retour à la maison, l’intimité, les enfants jeunes et plus vieux, le retour au travail, la gestion de la colère et la consommation d’alcool. Son but est de fournir des lignes directrices à tous les policiers déployés et à leur famille pour mieux les préparer au retour à la maison et au processus de réintégration.

À la question à savoir si le processus de réintégration du Programme PIP fonctionne bien, les résultats étaient partagés. Moins de la moitié des personnes interrogées étaient d’accord avec cet énoncé et quelques autres étaient en désaccord. Pour ce qui est des améliorations à apporter au processus de réintégration, voici les domaines cités le plus souvent: le soutien à la réintégration et la communication avec la Direction générale de la GRC; une plus grande reconnaissance du travail accompli à l’échelle internationale à leur retour et, comme l’ont mentionné deux participants, la prolongation des séances de décompression dans un tiers lieu.

Constatation14: Le système de gouvernance de l’APCC (p.ex. comités, PE et PNF) fournit une structure opérationnelle claire. Toutefois, sa conception et sa mise en œuvre comportent certains défis.

Les observations indiquées dans cette constatation traitent de la structure et de la gestion du Programme PIP, y compris du processus suivi par les trois partenaires pour choisir les missions, obtenir l’autorisation des trois ministres et préparer les déploiements.

Comités

Afin de coordonner la prise de décisions concertées, le programme est soutenu par une organisation interministérielle constituée d’un groupe de travail composé de directeurs, d’un comité consultatif composé de DG et d’un comité directeur composé de SMA. Les rôles et les membres sont décrits plus en détail à la section2.3.

Le groupe de travail composé de directeurs de l’APCC devrait se réunir chaque mois, ou au besoin. Pendant la période de référence, le groupe de travail s’est réuni, en moyenne, juste un peu plus de neuf fois par exercice. Une analyse a montré que les réunions du groupe de travail étaient un forum fructueux pour régler des problèmes du programme. Il offrait des occasions de discuter des problèmes et de rapprocher les divers points de vue des partenaires de l’APCC. Les dossiers du groupe de travail indiquent que les réunions présentaient des occasions utiles d’examiner les missions, y compris les raisons expliquant leur rejet. En général, le groupe de travail était un bon moyen d’examiner les demandes reçues par les partenaires, car dans certains cas, des mesures étaient convenues rapidement, y compris une évaluation des missions incluant de possibles approbation et autorisation.

La création du comité consultatif composé de DG a donné lieu à une évolution positive, puisqu’il est devenu une partie intégrante et officielle du processus décisionnel du Programme PIP. Ce comité devrait se réunir tous les trois mois, ou au besoin. Pendant la période de référence, ce comité s’est réuni au moins cinqfois. Les documents examinés et les entrevues réalisées ont confirmé qu’il a apporté une plus grande cohésion entre les partenaires. Ce comité est appelé à examiner les demandes de déploiement rapide et à approuver le plan ainsi que le rapport annuels. Les personnes interrogées ont indiqué que le comité composé de DG était utile pour examiner le contenu ainsi que pour assurer la surveillance et donner des conseils stratégiques.

Le comité directeur composé de SMA vise à favoriser la cohésion et l’échange de renseignements entre les partenaires. Les SMA doivent se réunir au moins tous les ans, mais les dossiers ministériels ne confirment que deux réunions pendant la période de référence. Ces deux réunions ont été tenues pour susciter des discussions stratégiques, comme pour traiter des approbations ministérielles et d’autres questions de gouvernance. Les raisons de penser qu’elles ont permis de prendre des décisions étaient limitées. Certaines personnes interrogées considéraient que ce comité était moins pertinent, puisque la tenue d’une réunion à l’échelle des SMA n’est pas toujours la meilleure façon de renseigner ces hauts fonctionnaires.

Pour les réunions du groupe de travail et des DG, l’évaluation a trouvé des preuves de mises à jour concernant les missions en cours, de discussions concernant les missions proposées et nouvelles ainsi que de décisions et de justifications documentées. Des représentants de tous les partenaires étaient présents à ces réunions. Les réunions pour ces deux groupes ne se déroulaient pas aussi souvent que prévu. L’évaluation a révélé que le comité directeur composé de SMA éprouvait de la difficulté à jouer parfaitement le rôle qui lui avait été conféré.

PE APCC et PNF

Les relations redditionnelles et de gestion entre les partenaires de l’APCC sont définies dans le PE et les PNF. L’évaluation a conclu que le PE et les PNF se complètent. Le PEAPCC donne un aperçu des rôles et des responsabilités de chaque partenaire alors que les PNF comportent des détails visant à décrire, étape par étape, une relation de gestion efficace.

Néanmoins, il y a des secteurs d’opération et des lignes directrices qui pourraient être améliorés dans les documents. Par exemple, l’évaluation a conclu qu’il était difficile de déterminer le type et le nombre de policiers qui pourraient être déployés sans approbation ministérielle aux fins de formation, d’affectation à court terme ou d’assistance technique. Le personnel du Programme PIP a aussi demandé des précisions juridiques à ce sujet. Des occasions de clarifier et d’adapter les lignes directrices dans les PNF se présentent pendant le processus de renouvellement de façon à répondre aux besoins actuels et à favoriser l’obtention des résultats escomptés.

Les priorités en matière de déploiement n’étaient pas toujours claires pour les trois partenaires lors de la mise en œuvre des documents de gouvernance. Même si la GRC a commencé à utiliser un CSI en 2014/15 pour appuyer la sélection des missions, certains participants aux entrevues de la GRC ont mentionné la nécessité de mettre en place une planification plus stratégique et prospective dans le processus de sélection des missions. Des participants de la GRC ont aussi remarqué un manque de clarté quant aux rôles et aux responsabilités des partenaires de l’APCC, alors que le petit échantillon de personnes interrogées à SPC a souligné qu’un gain d’efficacité serait possible en ayant des priorités communes pour les trois partenaires. La majorité des participants de la GRC ont affirmé que les décisions favorisant les déploiements du Programme PIP étaient fondées sur les priorités des partenaires de l’APCC. Près de la moitié des participants de la GRC ont aussi fait référence aux décisions politiques et aux priorités du GC en nombre égal. Certains ont parlé de la faisabilité de la mission comme facteur pris en compte par la GRC pour décider d’appuyer une mission. La constatation4 indique comment le Programme PIP a fait avancer les objectifs en matière de politique étrangère du GC en détail.

Des personnes interrogées d’AMC ont fait des remarques positives à savoir que l’équilibre au travail n’est pas rigoureusement lié au PE et elles étaient d’avis que les partenaires faisaient preuve d’une bonne collaboration et de souplesse dans la conception des rapports ministériels. Relativement aux domaines de la structure de gouvernance où des résultats satisfaisants ont été obtenus, quelques participants de la GRC ont fait état de l’efficacité de la collaboration entre les partenaires de l’APCC, de la structure du groupe de travail, de la gouvernance ainsi que de la restructuration du programme international de la GRC.

Pendant la période de référence de l’évaluation, une majorité de personnes interrogées de la GRC étaient d’avis qu’elles devenaient plus influentes ou qu’elles avaient un bon niveau d’influence sur le processus décisionnel lié à la sélection des missions. Néanmoins, la GRC a affirmé qu’elle souhaite assumer un rôle plus important dans le Programme PIP et ne pas être considérée simplement comme le «fournisseur de services» du programme.

Autorisation des déploiements

L’autorisation de procéder aux déploiements doit être approuvée par les trois ministres^{Note de bas de page 17}. Les personnes interrogées ont souligné que le processus d’autorisation pour obtenir l’approbation des trois ministres relativement aux déploiements était fastidieux et démontrait l’inefficacité du style de gouvernance.

Le groupe de travail a fait valoir que le processus d’autorisation compliquait la planification des déploiements, puisque le cycle de relève et les délais d’approbation étaient inconnus ou variables. Une majorité de participants aux entrevues ont indiqué que les retards associés à l’autorisation des missions avaient des répercussions sur le nombre de déploiements au cours de l’exercice. Il compromettait la capacité du programme d’entreprendre des discussions sur les sujets suivants: la sélection des candidats ou la rotation du personnel; la définition des rôles avec les organismes internationaux ainsi que les avis de clôture possible des missions.

De surcroît, l’obligation de rédiger une note générale biennale^{Note de bas de page 18}demandant la prolongation des missions s’est avérée problématique, car les questions concernant une mission pouvaient retarder l’approbation de toutes les missions. La note générale devait augmenter l’efficacité, mais elle menaçait plutôt de créer de l’engorgement en 2015. Par conséquent, la note générale a été adaptée pour créer des notes distinctes afin d’éviter les retards dans les déploiements. Les personnes interrogées ont fait part de leur intérêt pour d’autres options afin d’approuver les déploiements, comme une autorité déléguée ou l’intégration des déploiements dans d’autres documents d’approbation (p.ex. programmation propre au pays) tout en conservant la source de financement du Programme PIP.

Évaluation en 13points des missions

L’évaluation a révélé des lacunes quant à la façon dont le Programme PIP examine les demandes de déploiement de policiers. Selon le PE et les PNF, chaque opération proposée doit être examinée en tenant compte des directives du cadre stratégique, désignées ci-après les 13points. Ces 13points d’évaluation concernent des sujets comme les intérêts canadiens en matière de politique étrangère, le rôle du personnel des services de police, les résultats escomptés et les intérêts nationaux. L’évaluation a permis de conclure qu’il y avait peu de documents traitant de l’analyse de l’ensemble des 13points. Il n’y avait que quelques missions pour lesquelles les 13points étaient documentés de façon exhaustive. On n’indiquait pas clairement dans quels documents liés à la planification ou à l’approbation de la mission il était possible de trouver cette information. Il n’était pas non plus évident de déterminer si les 13points étaient systématiquement examinés et quel niveau de détails était exigé. Ces points ont été conçus pour s’assurer que les missions concordent avec la planification stratégique des priorités et des résultats et qu’elles reflètent la sensibilité politique associée à la satisfaction des demandes de contribution lors de la formulation de recommandations à l’intention des ministres.

Parallèlement, quelques participants ont indiqué que les 13points et les évaluations ont été très utiles. Les consultations à l’appui de l’évaluation faisaient appel aux directions géographiques et thématiques d’AMC, aux unités opérationnelles et financières de la GRC ainsi qu’à SPC pour la sécurité nationale. Au moment d’obtenir une décision officielle quant à l’approbation d’une mission, les partenaires de l’APCC se sont déjà mis d’accord.

AMC fusionné

Historiquement, le Programme PIP a mis un terme à son entente de financement bilatérale avec l’ancienne Agence canadienne de développement international (ACDI) en 2006, lorsque la GRC a reçu son budget de services votés. Par la suite, l’ancienne ACDI n’avait plus à prendre part aux questions opérationnelles du programme, car elle ne jouait plus de rôle dans le financement. De 2006 à 2013, l’ACDI a fait savoir qu’elle souhaitait abandonner ses responsabilités de gestion en vertu du PEAPCC. Actuellement, au sein d’AMC fusionné, deux ministres doivent approuver les missions actuelles et les nouvelles missions. Des documents de travail et des entrevues réalisées ont indiqué que les représentants du développement participaient aux réunions du groupe de travail de l’APCC ponctuellement, en particulier au niveau national où leur contribution est plus pertinente. Des sources ont aussi affirmé que le rôle des représentants du développement est apprécié, surtout pour équilibrer les discussions concernant les conséquences à long terme; pour fournir des renseignements sur les relations propres au pays et dans le cadre de consultations sur les nouvelles missions (abordées à la constatation5).

Des documents au niveau des DG et des documents de travail ainsi que des personnes interrogées au sein des sections chargées des affaires étrangères et du développement d’AMC ont confirmé une certaine préoccupation concernant l’efficacité du pouvoir de signature de deux ministres dans un ministère afin d’autoriser les déploiements et d’approuver le PEAPCC. Jusqu’à présent, ces inquiétudes ont été confiées à la haute direction, où les décisions ont été reportées. Les opérations policières et la réforme jouent un rôle limité dans le développement, puisqu’elles ne font pas partie des priorités liées au développement. Le mandat des programmes pour la paix et la sécurité relève des affaires étrangères et les représentants du développement peuvent toujours donner leur avis pour un pays en particulier au sein d’AMC sans faire partie du processus d’approbation. Les entrevues ont révélé que ces approbations et ces consultations peuvent se dérouler efficacement à l’échelle des directeurs, des directeurs généraux et des SMA.

Constatation15: Le Programme PIP comporte de nombreuses exigences en matière de rapport. Les rapports générés ne sont pas produits régulièrement et ils n’indiquent pas les résultats prévus et les répercussions globales.

L’évaluation a souligné que le Programme PIP comporte de nombreuses exigences en matière de planification, de suivi et de surveillance à l’échelle de la mission. En outre, certaines exigences liées à la production de rapports englobent l’ensemble de la planification, des activités et des résultats du programme. La longueur, la quantité et les types de documents évoquent un fardeau redditionnel important. Les renseignements contenus dans les rapports étaient modelés les uns sur les autres et les rapports de type similaire n’étaient pas normalisés.

En août 2012, le Programme PIP a testé un nouvel outil de rapports mensuel (rapports mensuels individuels) pour les policiers déployés. Les rapports mensuels individuels ont été conçus pour déterminer la réussite globale d’un déploiement; cibler les domaines à améliorer; établir les priorités stratégiques et répondre à un certain nombre d’exigences du gouvernement en matière de rapports liées au financement du programme. Les renseignements présentés dans les rapports mensuels individuels facilitaient la rédaction: des rapports mensuels sur les opérations; des rapports sur le PAC et du rapport annuel de l’APCC. En octobre2013, le rapport mensuel individuel est devenu obligatoire pour toutes les missions et il a été adapté au rapport semestriel individuel pour améliorer l’efficacité et la qualité des données présentées. Les rapports donnent un aperçu d’une activité ou d’un résultat à un moment précis. Un rapport mensuel individuel/rapport semestriel individuel indiquait que des améliorations ont été apportées pour atteindre le résultat immédiat relatif à la réforme policière dans le cadre des travaux du centre de formation de la police de Jéricho de la PCP en Cisjordanie. D’autres rapports mensuels/semestriels individuels ont recueilli de l’information sur le travail dans les services de police communautaires. Même si ces rapports ont été utilisés pour répondre aux exigences générales en matière de rapports, l’analyse d’un échantillon de ceux-ci n’a pas permis de conclure qu’ils ont été utilisés pour résumer les activités en faisant état des résultats prévus du programme ou en démontrant les conséquences générales de la mission.

Les missions d’évaluation des besoins (MEB) sont des visites dans les missions pour rencontrer les intervenants et d’autres interlocuteurs afin d’évaluer les éléments suivants: les demandes de participation canadienne; les besoins au sein de la mission; si la mission correspond aux capacités opérationnelles actuelles; l’harmonisation avec les objectifs de l’APCC et les priorités en matière de politique étrangère ainsi que l’établissement des paramètres associés aux possibles contributions du Canada. Pendant la période de référence de l’évaluation, six rapports sur les MEB ont été produits.

Quatre des MEB comprenaient plus d’un partenaire de l’APCC. Pour quelques-unes de ces missions, AMC était présent à la première visite. Après la première visite dans la mission, le personnel de la GRC déployé ainsi que des responsables de la protection de la santé sont retournés dans certaines zones de mission pour procéder à une reco (mission de reconnaissance) pour recueillir des détails logistiques^{Note de bas de page 19}. Des visites ultérieures peuvent aussi avoir lieu pour évaluer les progrès ou mettre en place des changements dans une mission.

Un examen de six rapports de MEB a permis de conclure que les éléments suivants étaient communs aux rapports: les besoins de l’État fragile, les domaines de contribution possibles du Programme PIP, l’examen de l’organisation hôte, l’examen des partenaires internationaux possibles et une conclusion. Les rapports de MEB ne fournissaient pas de renseignements uniformes concernant l’approche pangouvernementale; le devoir de diligence; l’intégration des questions générales liées au développement et à la sécurité ainsi que les liens avec les objectifs de l’APCC et le CMR. La longueur et le niveau de détails des rapports de MEB variaient considérablement.

En raison des incohérences, il est difficile de comprendre comment les MEB contribuent à la planification des opérations, à l’obtention des résultats et au devoir de diligence pour une mission, y compris pour l’élaboration d’un concept des opérations (CONOPS). Plus particulièrement, il y avait peu de détails concernant les questions liées aux aspects logistiques. L’évaluation reconnaît que certaines de ces questions ont peut-être été abordées dans une reco ultérieure; cependant, rien n’indique l’existence de documents connexes.

Pour chaque mission du Programme PIP, le CONOPS constitue un document complet indiquant les objectifs, les résultats escomptés, la durée et les coûts marginaux de même que les détails administratifs et logistiques de la mission. Le CONOPS doit concorder avec les renseignements indiqués dans les protocoles pour obtenir l’approbation des déploiements. L’évaluation a révélé que seulement 2CONOPS ont été réalisés sur 17missions pendant la période de référence. L’absence de CONOPS a déjà été soulignée dans la vérification interne du Bureau du contrôleur général du Canada d’avril 2013. Ce manque de renseignements engendre des difficultés dans le cadre des tâches suivantes:

• obtenir des renseignements sur la mesure du rendement;
• établir des liens entre les rapports mensuels et les activités ainsi que les résultats;
• assurer la planification financière et comprendre le coût total d’une mission;
• rédiger des rapports sur la clôture de la mission et les leçons retenues pour évaluer à quel point les mesures du rendement ont été réalisées;
• utiliser les rapports annuels pour résumer la progression de l’atteinte des objectifs de la mission.

Aucune MEB n’a été documentée dans l’élaboration du CONOPS pour la mission au Soudan du Sud. L’analyse souligne aussi les lacunes suivantes du rapport sur ce CONOPS:

• l’excès de détails historiques concernant le Programme PIP; le contexte opérationnel;
• le manque de clarté à savoir si les avantages nationaux ont été pris en compte pour une mission en particulier;
• le manque de renseignements et de descriptions en ce qui a trait au rôle et au but des déploiements potentiels ainsi qu’aux sujets;
• le manque de prévisions financières relativement aux services votés et aux coûts marginaux;
• l’absence de mesures de rendement, d’activités et d’extrants nécessaires aux rapports mensuels, annuels et de fin de mission portant sur le modèle logique;
• l’absence de sommaire pour informer les utilisateurs plus généraux.

Bien que les CONOPS visent à orienter les activités policières sur le terrain, un aperçu permettrait aussi une utilisation plus large par le GC dans le cadre des missions canadiennes afin de renforcer la complémentarité des programmes et des considérations en matière de politique.

Les rapports de clôture de mission sont rédigés pour évaluer dans quelle mesure les résultats escomptés ont été obtenus, y compris les plans décrits dans le CONOPS. Ils sont aussi censés traiter d’un large éventail de questions liées à la contribution des déploiements de policiers canadiens. L’analyse des six rapports de clôture disponibles a permis de constater qu’en général, ils décrivaient en détail des questions pertinentes qui seraient utiles pour l’élaboration de futures missions. Quatre des rapports avaient une structure semblable, traitant des sujets suivants: contexte, pertinence sur le plan de la politique étrangère, aperçu, obtention des résultats, gestion du déploiement et leçons retenues. Le rapport de clôture pour la mission au Guatemala ne comprenait pas la section concernant la pertinence sur le plan de la politique étrangère et trois rapports, y compris celui du Guatemala, ne traitaient pas de la coordination ministérielle et interministérielle.

De plus, quatre de ces rapports étaient toujours à l’étape de l’ébauche même si les missions étaient terminées depuis plus de deuxans. Les PNF ne précisent pas d’échéancier pour rédiger les rapports après la clôture d’une mission et il n’y a pas de lignes directrices à savoir si les déploiements PIP non traditionnels nécessitent un tel rapport.

Pour l’Afghanistan, il y avait un rapport de fin de mission, plutôt qu’un rapport de clôture, qui avait été rédigé à la première personne par un policier déployé et qui était daté de mars 2014. Il traitait des conditions sur le terrain, y compris la sécurité, la gestion des ressources humaines, l’équipement, les vêtements, l’hébergement, les avantages et les aspects financiers. Il ne fournissait pas d’information sur le contexte de la mission, les résultats ministériels, la pertinence pour la politique étrangère canadienne et les leçons retenues pour le programme.

Quelques personnes interrogées ont mentionné qu’elles aimeraient que les rapports soient plus réguliers et distribués à plus grande échelle au-delà des collègues du Programme PIP, compte tenu des efforts importants déployés pour les produire. Parmi les autres suggestions, on compte une meilleure intégration de la perspective de la RSS dans les rapports de mission et la production de rapports regroupant les activités de la GRC à l’échelle internationale. Toutefois, le programme n’a pas produit de rapport annuel en 2013/14 et 2014/15 ni de plan annuel depuis 2014/15.

Dans l’ensemble, l’évaluation a conclu que les rapports étaient produits au niveau des activités de la mission, ce qui compliquait la détermination des conséquences et des résultats globaux du programme. Même si le fardeau redditionnel du Programme PIP est lourd, il est possible d’améliorer la production de rapports afin qu’ils traitent de façon claire et régulière de l’atteinte des résultats pendant la phase de planification, la phase opérationnelle et après la mission de manière rationalisée.

Constatation16: Le nombre de postes de soutien du Programme PIP classifiés et comblés à la Direction générale de la GRC a fluctué pour descendre sous les 54 ETP autorisés. Selon le ratio de 3:1 entre le personnel opérationnel en mission et le personnel de soutien de la Direction générale, le programme était en sous-effectif par rapport au nombre de déploiements en 2011/12 et en 2012/13 et en sureffectif en 2013/14 et 2014/15.

Le PEAPCC indique que la GRC doit procéder aux déploiements en temps opportun, soit dans un délai de quatre à huit semaines après la réception de l’approbation ministérielle. Aussi, comme indiqué à la constatation13, la GRC doit s’acquitter d’un devoir de diligence approprié pour les personnes déployées, avant, pendant et après la mission. En tenant compte de ces responsabilités, l’ancien bureau de Perfectionnement de la police internationale (PPI)/le Centre des liaisons et des déploiements internationaux (CLDI) comprend une gamme d’unités multidisciplinaires et interconnectées qui continuent d’être parfaites et de rationalisées pour assurer une prestation efficace des services.

En 2008/09, une évaluation de la capacité et de la fonction du Programme PIP dirigée par ce dernier a permis de déterminer que 54 ETP sont nécessaires pour appuyer le déploiement d’un maximum de 200policiers. D’autres observations de cette évaluation ont permis de conclure que le ratio de membres du personnel opérationnel en mission pour appuyer les employés devrait être de 3:1. Ce ratio a été établi conformément aux pratiques exemplaires mises de l’avant par les Forces canadiennes et la Police fédérale australienne. Un ratio supérieur à 3:1 pourrait représenter un risque pour la capacité du programme de respecter ses obligations en matière de déploiement et de s’acquitter de son devoir de diligence envers les personnes déployées. Avec les augmentations des coûts depuis 2006, le programme a revu et diminué le nombre de personnes déployées, le faisant passer de 200 à «jusqu’à 170» en 2011.

En 2011, l’organigramme du Programme PIP soulignait les fonctions individuelles des 54 ETP dans le rapport annuel du programme. En février 2013, la GRC a lancé un processus de restructuration au sein du secteur d’activité de la Police fédéral qui a eu une incidence sur la direction générale au sein de laquelle le Programme PIP était offert. Ce processus s’est poursuivi jusqu’en avril 2015 et il a examiné des façons de consolider les procédures liées aux déploiements internationaux à la GRC. Au CLDI, le niveau des effectifs a fluctué pendant la période de référence. Le 31 mars 2015, 35postes avaient été classifiés^{Note de bas de page 20} et 19 ne l’étaient pas encore. De plus, 31 des 54 postes de l’APCC étaient comblés.

Le tableau 5 énonce les sections de la GRC qui étaient responsables de réaliser, de gérer et de soutenir le Programme PIP en date du 31 mars 2015. Le tableau indique le nombre de postes financés, classifiés et comblés du programme.

Les personnes interrogées de la GRC espèrent que les postes financés par le Programme PIP continueront de gérer, de perfectionner, d’administrer et de soutenir le programme. Le CLDI comprend des postes financés par le Programme PIP et d’autres qui sont financés par la GRC. Les modifications apportées visent à améliorer l’efficacité dans l’ensemble des programmes internationaux, par exemple, en réduisant le chevauchement et en tirant mutuellement profit des ressources ainsi que du savoir sur le terrain de retour à la DGGRC.

Le tableau6 indique le nombre de membres du personnel de soutien de la DGGRC (ETP), le ratio de policiers canadiens par rapport au personnel de soutien et les crédits salariaux du personnel de soutien de la DGGRC par exercice. La DGGRC n’a pas comblé ou classifié la totalité des 54 postes d’ETP autorisés. Le nombre moyen de postes d’ETP comblés est de 45,5 pour un coût salarial moyen de 4,5M$ par exercice en incluant le régime d’avantages sociaux des employés (RASE). La majorité des employés occupant un poste au CLDI sont des membres réguliers, suivis par les employés à temps plein nommés pour une période indéterminée.

De 2011/12 à 2012/13, le ratio du nombre de policiers déployés par rapport au personnel de la DGGRC était supérieur au ratio de 3:1. Étant donné le plus petit nombre de déploiements en 2013/14 et en 2014/15, la DGGRC était en sureffectif et le programme fonctionnait à un ratio inférieur à 3:1. Le CLDI a remarqué qu’à cause de la décision du GC de réorganiser les déploiements en 2012/13, il y a eu une diminution constante du nombre de missions autorisées et de policiers canadiens déployés. Ainsi, la GRC a permis à la DG de réduire ses effectifs en procédant par attrition et les nouvelles mesures de dotation n’ont pas été considérées comme prioritaires.

L’évaluation reconnaît que même si le Programme PIP estimait le nombre de déploiements par exercice, le nombre réel de déploiements pouvait varier pour diverses raisons (c.-à-d. autorisations, état de la sécurité, etc.) et créer de l’incertitude quant au nombre relatif de membres du personnel de soutien de la DGGRC requis au cours d’un exercice donné. De plus, les déploiements dans le cadre de missions imprévues (p.ex. reconstruction en Haïti) créent une ambiguïté quant au nombre d’employés de soutien approprié.

L’évaluation a permis de recueillir divers points de vue sur des questions liées à l’efficacité des 54 ETP. Bien que certains de ces points de vue ne soient partagés que par quelques répondants, ils ont permis à l’équipe d’évaluation de mieux comprendre les enjeux. En ce qui concerne les entrevues réalisées à la GRC, la majorité des répondants considéraient que l’effectif de la DGGRC était suffisant pour assurer la prestation du Programme PIP. Plus de la moitié d’entre eux ont nuancé leur réponse en affirmant que le financement du programme serait suffisant si la totalité des 54 postes d’ETP étaient pourvus. Quelques répondants ont indiqué que l’effectif était insuffisant et d’autres étaient d’avis qu’il était excessif de faire appel à 54 membres du personnel de la DGGRC.

Presque toutes les personnes interrogées d’AMC ont affirmé qu’elles ne disposent pas d’un portrait clair des rôles des 54 employés de la DGGRC. Quelques répondants ont indiqué qu’il était difficile de commenter l’efficacité des 54 ETP sans cette information. L’évaluation reconnaît que le Programme PIP a subi des transformations en ce qui a trait à son environnement opérationnel qui ont eu une incidence sur les rôles et les responsabilités du personnel de soutien de la Direction générale de la GRC au cours des quatre derniers exercices. Par conséquent, il était impossible de mesurer les conséquences de ces changements pour l’instant.

Constatation 17: En incluant les sommes reportées, les fonds du Programme PIP en 2011/12 et 2012/13 étaient suffisants pour assurer l’exécution du programme. En 2013/14 et 2014/15, il y a eu une diminution de 17% des fonds dépensés. À chaque exercice, le programme n’utilisait pas tous les fonds, surtout à cause de la réduction des déploiements. Les fonds inutilisés n’étaient pas reportés en totalité à chaque exercice.

Déclin et diminution des missions, des déploiements et des dépenses

Le tableau7 montre que le financement du Programme PIP, en incluant les services votés et les fonds supplémentaires, a diminué de façon constante au cours des quatre derniers exercices, y compris les sommes reportées de l’exercice précédent. Il y a aussi eu une diminution des dépenses du programme au cours de la même période qui découle principalement de la diminution des missions et de la réduction du nombre de policiers déployés.

En moyenne, le Programme PIP a dépensé 88% de son financement au cours des 4exercices. C’est au cours des exercices2012/13 à 2013/14 que la plus importante diminution du total des fonds dépensés par le programme a été observée, passant de 96% en 2012/13 à 79,6% en 2013/14.

Au cours des quatre exercices financiers, différentes raisons ont expliqué la diminution:

• En 2011/12, un financement temporaire de 12,5M$ a été affecté au soutien à la mission de reconstruction en Haïti et il y avait des fonds pour éventualités juridiques de 1,32M$ dans les niveaux de référence de la GRC. Les fonds pour éventualités juridiques ont été retirés en 2012/13.

• En 2012/13, le financement du programme a diminué de 10,6M$, malgré les 3,1M$ reportés de 2011/12. Il y a eu une diminution importante du nombre de policiers déployés et le financement alloué à la mission de reconstruction en Haïti a pris fin.

• En 2013/14, le financement du programme a diminué de 1,6M$ et un report de 1,5M$ avait été demandé en 2012/13. La diminution découlait d’une réduction du nombre total de policiers déployés en raison de la clôture de missions en Afrique et de la fin de la mission en Afghanistan ainsi que de son financement.

• En 2014/15, le financement du programme reflétait les niveaux de référence des services votés uniquement parce que les fonds ont permis de couvrir les coûts marginaux de 5,14M$ pendant cet exercice. Aucune somme n’a été reportée au cours de cet exercice, malgré un montant inutilisé de 7,2M$ de 2013/14. Le pourcentage du total des fonds dépensés a légèrement augmenté, même si le nombre de déploiements a continué de diminuer. De plus, les coûts associés à deux missions de l’ONU, une mission à Brindisi (Italie) et un projet spécial de l’EASE, étaient assumés par les Nations Unies.

Des montants totaux indiqués au bas du tableau7, le Programme PIP a dépensé 87% de son financement des services votés et 92% de ses fonds supplémentaires. Il est intéressant de souligner qu’en 2012/13 et en 2013/14, il y a eu une diminution de 15,26% des dépenses des services votés qui révèlent un surplus d’environ 20% du total des fonds disponibles de 2013/14 à 2014/15.

Fonds inutilisés

La diminution des dépenses du Programme PIP au cours des quatre exercices financiers a entraîné des fonds inutilisés à chaque exercice. Conformément aux autorisations du programme, les fonds de services votés doivent servir exclusivement au déploiement de policiers canadiens dans le cadre du programme. Toute partie inutilisée de ces fonds, peu importe l’exercice, peut être utilisée pour le même objectif au cours de l’exercice suivant. Ces fonds doivent permettre à la GRC de maintenir, de façon permanente, sa capacité de déployer des policiers dans le cadre d’opérations internationales de soutien de la paix. Depuis2012/13, les niveaux de financement des services votés sont demeurés constants à 35,53M$ (sans compter les sommes reportées de l’exercice précédent). Les fonds supplémentaires inutilisés seront renvoyés à la réserve pour la paix et la sécurité de l’EAI ou à AMC/au FPSM.

L’évaluation a révélé que les fonds de services votés inutilisés au cours d’un exercice n’étaient pas totalement reportés à l’exercice suivant. En septembre 2014, la discussion du groupe de travail de l’APCC a permis de souligner que même si les fonds inutilisés pouvaient être reportés d’un exercice à l’autre, les fonds ont été renvoyés en 2013/14, parce que le Programme PIP avait régulièrement sous-utilisé les sommes allouées récemment. Par conséquent, aucune somme inutilisée n’a été reportée aux niveaux de référence en matière de financement de 2014/15. Également en 2014/15, le programme a essayé de gérer les fonds inutilisés croissants en couvrant les coûts marginaux s’élevant à 5,14M$, puisque les montants d’AMC/du FPSM n’avaient pas été obtenus. Cette démarche a permis de réduire le montant des fonds inutilisés. Même si l’analyse a permis d’établir un lien entre la diminution du nombre de déploiements et les dépenses totales des services votés, elle précisait aussi que cette situation s’est produite au moment où il y avait une fluctuation des fonds inutilisés.

Comme indiqué dans le tableau8, entre 2011-2012 et 2014/15, le Programme PIP a reçu un total de 157,7M$ en fonds de services votés. En 2011/12, le programme avait un montant inutilisé de 20,8M$ et seulement 4,68M$ ont été reportés. Cette situation a donné lieu à des fonds inutilisés de 16,1M$ ou 10% des fonds de services votés sur une période de 4exercices financiers. Ce montant comprend les sommes additionnelles versées à l’appui de la mission de reconstruction en Haïti. Pour 2015/16, le programme prévoyait un montant inutilisé d’environ 24M$, mais il avait indiqué que ce montant pourrait changer selon les priorités en matière de politique étrangère, les enjeux opérationnels et la sécurité.

Au cours des quatre derniers exercices, le Programme PIP n’a pas utilisé 3M$ de ses fonds supplémentaires, ce qui concorde généralement avec la diminution du nombre de missions et de déploiements. Soulignons, dans une moindre mesure, qu’en 2012/13, il manquait 0,04M$ en fonds supplémentaires, ce qui contraste avec l’exercice2013/14, où seulement 76% des 11,4M$ en fonds supplémentaires ont été dépensés. Les fonds supplémentaires inutilisés pour chaque exercice sont renvoyés à la réserve pour la paix et la sécurité de l’EAI ou à AMC/au FPSM.

La majorité des personnes interrogées ont indiqué qu’il y avait suffisamment d’argent pour assurer la prestation du programme. Certains répondants ont souligné que la participation à des missions plus complexes, comme des missions bilatérales ou dont les risques pour la sécurité sont plus grands, peut nécessiter davantage de financement. L’évaluation a révélé que les gains d’efficacité sont plus difficiles à évaluer lorsque le Programme PIP n’est pas optimisé.

Constatation 18: L’amélioration des données financières a augmenté la transparence et le niveau de détails communiqués entre les partenaires de l’APCC. Les prévisions financières étaient produites annuellement et harmonisées avec les missions prévues. Les prévisions comprenaient la majorité des éléments du modèle d’établissement des coûts du Programme PIP. Les dépenses totales du programme étaient effectuées en fonction des déploiements prévus par exercice.

L’évaluation précédente recommandait des améliorations au contrôle financier, y compris un examen des principales hypothèses du modèle d’établissement des coûts du Programme PIP. La GRC est responsable du rapport financier annuel consolidé concernant les niveaux de référence de la GRC et la contribution supplémentaire d’AMC. Conformément au PEAPCC et aux PNF, les éléments financiers particuliers du modèle d’établissement des coûts du Programme PIP pour chaque exercice devraient comprendre ce qui suit: le nombre de déploiements, le coût par policier déployé (y compris le salaire, les avantages sociaux ainsi que les coûts de fonctionnement et d’entretien [FetE]), le nombre de membres du personnel de soutien du programme de la Direction générale, le coût par ETP et la capacité de déploiement rapide.

L’évaluation a permis de constater que les prévisions concernant le budget et les déploiements du Programme PIP étaient produites annuellement et communiquées dans les plans annuels du programme de 2011/12 à 2014/15. Les prévisions financières étaient harmonisées avec les missions prévues pour chaque exercice. Un examen des prévisions du programme a permis de faire quatre observations importantes.

D’abord, le Programme PIP a respecté le modèle indiqué dans le PEAPCC pour les services votés et les coûts marginaux uniquement en 2011/12. Les coûts étaient ventilés pour chaque mission par policier déployé. Pour les exercices suivants, la majorité des éléments du modèle d’établissement des coûts étaient présentés, mais dans un format différent. À partir de 2012/13, les coûts prévus ventilés par ETP, pour les services votés et les coûts marginaux, étaient indiqués de façon séparée dans un autre tableau dans la section relative aux prévisions sur les déploiements du rapport plutôt que dans la section sur les prévisions budgétaires. Des renseignements anecdotiques indiquaient que ces changements avaient été apportés pour améliorer la compréhension des données financières par les groupes de travail de l’APCC et pour générer des prévisions plus réalistes.

Ensuite, en 2013/14, on a commencé à présenter une prévision détaillée du RASE. Le montant prévu du RASE atteint le niveau approuvé alors que le RASE réel représente 20% des coûts salariaux réels associés aux policiers déployés, au personnel de soutien de la Direction générale et aux services internes. En troisième lieu, il n’y a eu une prévision de la capacité de déploiement rapide que pour l’exercice2011/12. Enfin, le nombre d’ETP à la DG de la GRC n’a été rapporté que pour l’exercice2011/12.

Dans le cadre de l’analyse documentaire et des entrevues réalisées pour l’évaluation, on a observé que des renseignements financiers, y compris des prévisions financières, étaient régulièrement abordés et communiqués pendant les réunions du groupe de travail et du Comité directeur. Il y avait aussi régulièrement des comptes rendus sur les coûts marginaux du Programme PIP, y compris des factures présentées à AMC systématiquement. Des entrevues pertinentes ont indiqué que les rapports financiers étaient satisfaisants, plus transparents, utiles et qu’ils ont été améliorés.

Écart entre les dépenses prévues et réelles pour les éléments ciblés

En rendant compte des coûts réels par rapport aux coûts prévus, l’analyse des données financières a révélé un pourcentage d’écart de deux à neuf pour cent sur une période de quatreans. Ce faible pourcentage d’écart indique qu’il y a eu une attribution appropriée des ressources pour couvrir les coûts totaux prévus du programme. Les prévisions concernant le nombre total de déploiements sous-estimaient les dépenses réelles en 2011/12 (reconstruction d’Haïti exclue) et en 2012/13. En 2013/14 et en 2014/15, les prévisions étaient mieux harmonisées aux dépenses réelles.

Un examen plus approfondi des écarts a été réalisé pour les missions ciblées. Le tableau9 montre que les missions en Afghanistan et en Cisjordanie présentaient les écarts les plus importants.

En 2011/12, les missions en Afghanistan présentaient un écart de -20,06%, ce qui a entraîné des dépenses réelles dépassant de 1809777$ le montant prévu. Les sommes dépensées en marge des services votés et des coûts marginaux prévus ont été dépassées. Cependant, en 2012/13 et en 2013/14, les prévisions correspondaient mieux aux coûts réels. Comme les missions en Afghanistan ont pris fin en 2013/14, il n’y a eu aucune prévision en 2014/15. Néanmoins, des dépenses réelles s’élevant à 64628$ ont été attribuées à la mission en Afghanistan en 2014/15 en raison des coûts engagés en 2013-2014. Les sommes ont été imputées au budget de 2014/15.

Pendant quelques exercices, des écarts considérables étaient observés pour les petites missions en Cisjordanie, comme l’indique le tableau9. De 2011/12 à 2014/15, le pourcentage d’écart entre les dépenses prévues et réelles pour l’EUPOLCOPPS variait de ‑43,90 à 13,66%. En 2011/12 et 2012/13, les dépenses n’ont pas excédé les services votés et les coûts marginaux, ce qui a permis aux missions de disposer de fonds excédentaires à la fin de l’exercice. Les fonds restants s’élevaient à 68984$ en 2011/12 et à 36661$ en 2012/13. Par opposition, en 2013/14 et en 2014/15, les sommes dépensées étaient supérieures aux services votés et aux coûts marginaux prévus. Cette situation a entraîné un écart de -1,53% en 2013/14 et de -43,90% en 2014/15. L’écart important en 2014/15 résultait d’un dépassement de 70169$ (23%) pour les services votés et de 167039$ (69%) pour les coûts marginaux prévus.

Pendant la seconde mission en Cisjordanie, l’OpPROTEUS, l’écart entre les dépenses prévues et les dépenses réelles pour 2013/14 était de ‑50,23%. Cet écart est largement attribuable à un dépassement des services votés prévus de 69785$. Les coûts marginaux avaient été prévus de façon plus précise, ce qui a entraîné un excédent budgétaire de 2249$. Malheureusement, ni les documents examinés ni les entrevues réalisées n’ont permis de préciser les raisons de ces écarts importants dans le cadre des missions ciblées.

Personnel de soutien de la DGGRC et capacité de déploiement rapide

Comme indiqué dans le tableau10, les prévisions ont dépassé les dépenses réelles associées au personnel de la DGGRC de 2011/12 à 2013/14. Ce phénomène peut être attribué au fait que la GRC n’a jamais comblé ou classifié la totalité des 54 postes d’ETP et que le nombre de postes comblés variait selon l’exercice. Inversement, en 2014/15, le programme a sous-estimé les coûts réels, puisqu’il y a eu un écart de ‑12,80% entre les dépenses prévues et les dépenses réelles. AMC s’est dit intéressé à en savoir plus sur les renseignements en matière de finances et de dotation liés aux ETP de la DGGRC, car ils sont limités dans les rapports annuels, notamment en ce qui concerne les postes liés ou non aux opérations PIP et les tâches au sein du CLDI et la question de savoir si le financement de l’enveloppe de l’aide internationale est utilisé pour couvrir les coûts relatifs aux ETP effectuant des tâches non liées aux opérationsPIP.

Les niveaux de référence de la GRC comprennent un budget annuel de 500000$ afin de gérer la capacité de déploiement rapide. Ces fonds doivent être communiqués au GTAPCC séparément. De plus, l’utilisation de ces fonds pour soutenir les visites dans les missions et les missions de reconnaissance (à l’appui des missions d’évaluation) est conforme au PE APCC.

En 2011/12, les dépenses ont permis d’effectuer des visites dans les missions alors qu’en 2014/15, les dépenses imprévues ont principalement permis de soutenir les visites de reconnaissance. En général, les dépenses réelles n’ont pas financé les déploiements de policiers de la liste de l’EDR au sein de missions policières internationales de maintien de la paix pendant la période de référence. AMC aimait avoir accès à des détails supplémentaires concernant les données financières sur la capacité de déploiement rapide, car l’information est limitée dans le cadre du volet financier du rapport annuel.

Autres points

Bien que les renseignements financiers soient devenus plus transparents, quelques entrevues ont souligné la possibilité d’améliorer l’échange de données budgétaires concernant le personnel de la DGGRC et la capacité de déploiement rapide, y compris son utilisation dans le cadre des visites. Individuellement, l’analyse financière a indiqué qu’il n’y a eu aucune vérification annuelle des finances, conformément à l’engagement du PEAPCC, pour quelque exercice que ce soit. L’évaluation a soulevé une erreur comptable, à savoir qu’une mission d’évaluation a été comptabilisée par erreur dans les coûts marginaux pour un montant de 30591$ plutôt que dans les fonds des services votés. Le coût de cette évaluation aurait pu justifier les fonds inutilisés par le Programme PIP.

Constatation19: L’aide publique au développement (APD) du Programme PIP est rapportée avec exactitude.

La déclaration des fonds du programme qui ont droit à l’aide publique au développement (APD) est assujettie à des codes précis établis par le Comité d’aide au développement de l’Organisation de coopération et de développement économiques (CAD-OCDE)^{Note de bas de page 21} et la Loi sur la responsabilité en matière d’aide au développement officielle (LRADO)^{Note de bas de page 22}. Les fonds ayant droit à l’APD sont déterminés en fonction des activités – qu’il revient à chaque programme de fournir – et doivent faire l’objet d’un examen approfondi et d’une discussion avec le dirigeant principal des finances (DPF) d’AMC. L’évaluation a constaté que la GRC fournissait régulièrement (deux fois par année) de l’information financière au DPF d’AMC. Le DPF d’AMC a pu, avec la GRC, clarifier l’information sur les dépenses relatives aux activités.

Comme l’a indiqué la section2.2, les coûts marginaux relatifs aux dépenses du Programme PIP sont portés au budget de crédit1 du GTSR réservé au F et E. Le DPF d’AMC a fait remarquer que, dans ses examens financiers, il était plus difficile d’attribuer les dépenses de crédit1 à l’APD. Par le passé, AMC n’a pas toujours fourni des chiffres qui permettaient de faire une distinction claire entre les coûts marginaux du GTSR (déploiements civils) et ceux du Programme PIP. Depuis la fusion ministérielle^{Note de bas de page 23}, le DPF d’AMC a toutefois plus de facilité à avoir accès aux sommes des crédits1 et 10 de chaque activité, et il est possible de comptabiliser l’APD relative au Programme PIP financée à partir de ces coûts marginaux. Le DPF d’AMC a constaté qu’il pouvait aussi accéder à la comptabilité de chaque activité pour les exercices2011/12 et 2012/13. Puisque, en 2014/15, les coûts marginaux ont été assumés par la GRC et non par AMC, aucun des fonds injectés par AMC dans le Programme PIP n’avait droit à l’APD.

Constatation20: Les leçons retenues n’ont pas toujours été notées dans les documents relatifs au Programme PIP et peu de données laissent croire qu’elles ont été systématiquement intégrées aux missions en cours et futures.

L’évaluation a déterminé que le Programme PIP avait fait des efforts pour consigner les leçons retenues et s’était appuyé sur plusieurs produits pour le faire: les rapports mensuels individuels/les rapports semestriels individuels, les rapports de fin de mission du commandant de contingent et les rapports de clôture de mission. Les documents relatifs au programme et les entretiens d’évaluation ont permis de cerner quelques points à améliorer, comme la nécessité de normaliser la production des rapports individuels, de mettre en place un mécanisme formel de rétroaction ou de débreffage des agents et d’offrir un soutien logistique accru ou amélioré aux agents. Les retards accusés pour la cueillette des leçons tirées des rapports de clôture de mission affectent la capacité du programme d’exploiter ces éléments à améliorer pour les missions en cours et futures.

Le Programme PIP s’est aussi efforcé de recueillir des leçons retenues par l’intermédiaire du groupe de recherche de l’APCC dirigé par SPC et créé pour faire de la recherche stratégique et compiler les leçons retenues. En 2012, les partenaires de l’APCC ont mené, dans le cadre de la mission en Haïti, un vaste exercice de leçons retenues qui a servi à dégager les réussites du programme et à cerner les éléments à améliorer. Plus particulièrement, cet exercice s’est intéressé aux défis liés à la MINUSTAH, dont la redondance des efforts. Il a aussi révélé que le financement de la MINUSTAH pour les projets à impact rapide, qui fournissent de l’équipement à la PNH, a souvent été retardé, ce qui a directement affecté les activités que les agents de police canadiens pouvaient mener. L’évaluation a aussi observé que le programme avait eu de la difficulté à obtenir des postes mettant à profit l’expertise des policiers canadiens, principalement en raison de la politique d’équilibre nationale de l’ONU^{Note de bas de page 24}Le programme a su surmonter cette difficulté par l’affectation d’agents à des équipes spécialisées, ce qui a permis au programme d’exploiter l’expertise des agents de police canadiens et d’assumer un rôle spécialisé au sein de la mission.

En 2013, des restrictions budgétaires et la réalisation que le travail pouvait être assumé par le groupe de travail de l’APCC ont mené à la dissolution du groupe de recherche de l’APCC. La décentralisation de la collecte des leçons retenues s’est ainsi poursuivie et chaque partenaire devait alors mener des activités de recherche.

En 2015, la GRC a mené un exercice de leçons retenues en comparant les modèles de service de police internationale de la Norvège et de la Suède à celui du Programme PIP. Cette analyse comparative voulait dégager les pratiques exemplaires ainsi que des éléments qui pourraient améliorer le programme. Dans le rapport ont été formulées plusieurs recommandations se rapportant à la formation, au retour au pays et à la collecte de données. Comme nous l’avons mentionné à la constatation13, quelques-unes de ces recommandations ont été appliquées.

Par ailleurs, l’analyse a mis en lumière plusieurs difficultés relatives à la collecte des leçons retenues. D’abord, ces exercices manquent de supervision. Les PNF de l’APCC stipulent qu’AMC convoquera, en fonction des besoins, une réunion sur les leçons retenues à laquelle participeront toutes les personnes-ressources concernées par une mission, un pays ou un dossier en particulier afin de déterminer les étapes que doivent suivre les divers acteurs en vue d’améliorer la participation efficace des services de police canadiens aux missions de paix. Or, rien n’indique qu’un autre exercice sur les leçons retenues a eu lieu à part celui mené à Haïti en 2012.

Dans l’ensemble, les retards encourus et l’omission de recueillir les leçons retenues pourraient avoir affecté la capacité du programme à tirer profit des éléments à améliorer et à appliquer les leçons retenues lors des missions ultérieures. De plus, la dissolution du groupe de recherche de l’APCC pourrait avoir contribué à restreindre l’analyse et la synthèse des leçons retenues.

Autres modèles de prestation de pays aux vues similaires

Dans le cadre de l’évaluation, nous avons aussi mené une analyse et des entretiens auprès d’intervenants externes afin de répondre à la question d’évaluation5.3 (voir annexe3) concernant les leçons retenues, les pratiques exemplaires et les autres conceptions ou modèles de prestation pour les opérations policières internationales. L’évaluation a révélé que le Royaume-Uni et l’Australie possèdent des modèles de police internationale qui ont certaines similitudes avec le programme, mais avec certaines caractéristiques qui leur sont propres.

Le Royaume-Uni dispose d’un centre conjoint de police internationale, le Joint International Policing Hub (JIPH), qui coordonne les divers acteurs de partout au Royaume-Uni et sert, pour les partenaires internationaux, d’unique point d’accès vers les services de police du pays. Le JIPH travaille en étroite collaboration avec l’unité de stabilisation, une unité pangouvernementale qui participe à la lutte contre l’instabilité à l’étranger, et tient une équipe d’agents prêts à être déployés lors de missions internationales de maintien de la paix. Actuellement, les arrangements relatifs à la réintégration varient selon l’itinéraire de déploiement de l’agent. Le Royaume-Uni est en train de revoir ses lignes directrices afin de les perfectionner et de normaliser les modalités de déploiement. Les séances de débreffage avec chaque agent de retour au pays ont aidé à consigner des leçons à appliquer aux prochaines missions.

En Australie, les agents de police déployés lors de missions de paix internationales doivent suivre une formation de quatre semaines axée sur la sensibilisation culturelle, le travail d’équipe, le secourisme en milieu éloigné, des activités de mise en situation adaptées à la mission et l’acquisition d’aptitudes techniques comme la navigation terrestre et les techniques de brousse. Ce qui distingue le modèle australien de police internationale est qu’il a officialisé son engagement envers l’égalité des sexes et son soutien aux femmes dans les pays où sont déployés les agents de police australiens. L’Australie s’est dotée, pour son service de police internationale, d’une stratégie sur l’égalité des sexes qui énonce clairement comment elle tiendra ses engagements, soit: 1) en augmentant la présence des femmes dans les services de police (en Australie et dans le pays d’accueil); 2) en exigeant que les missions tiennent compte des effets des activités policières sur les femmes des collectivités visées, c’est-à-dire intégrer des questions d’égalité entre les sexes dans toutes les politiques et les activités de police.

5.0 Conclusions de l’évaluation

Conclusion 1 : Pertinence

Le Programme PIP continue d’être pertinent et un outil important pour que le GC réponde aux demandes de maintien de la paix à l’échelle internationale. Le programme a démontré une certaine capacité d’adaptation en examinant des possibilités de déploiements non traditionnels plus stratégiques. Le programme a démontré la prise en compte des besoins des missions et les a satisfaits dans la mesure du possible. Parfois, le programme limitait la capacité des policiers canadiens déployés de répondre aux besoins des missions. Par exemple, l’incapacité de déployer des civils experts en la matière, le manque de souplesse quant à la durée du déploiement et les déploiements bilatéraux limités étaient perçus comme des obstacles à la satisfaction des besoins des missions. Les opérations de paix des forces policières continuent d’être un outil essentiel au maintien de la paix et de la sécurité internationales, y compris dans les domaines liés à la sécurité nationale du Canada. Bien que les partenaires de l’APCC aient déployé des efforts constants pour assurer la cohésion avec les autres programmes du GC, une meilleure coordination avec les missions canadiennes améliorerait les synergies dans le domaine plus vaste de la RSS.

Conclusion 2 : Rendement – Atteinte des résultats escomptés (efficacité)

Même s’il existe des outils de mesure de rendement pour suivre et communiquer les résultats des missions, la mesure dans laquelle les résultats escomptés, tels que défini dans le modèle logique de l’APCC, ont été réalisés ne pouvait pas être totalement mesurée en raison du manque d’uniformité des rapports ainsi que de la confusion entre les activités et les résultats. Il n’y avait pas de rapports sur le rendement relativement aux systèmes judiciaires renforcés, aux avantages nationaux et aux résultats concernant l’égalité entre les sexes. Il n’y avait pas non plus suffisamment de détails au sujet des résultats escomptés pour ces secteurs thématiques dans le modèle logique de l’APCC, notamment parce que les indicateurs permettant de mesurer le rendement étaient absents ou partiels. En outre, les outils de mesure du rendement ne concordaient pas toujours avec les résultats définis dans le modèle logique de l’APCC, ce qui influençait la capacité du Programme PIP à recueillir et à démontrer les résultats.

Des lacunes ont été observées dans un certain nombre de documents dont le programme avait besoin, notamment une irrégularité des nombres associés au suivi des policiers déployés ainsi que l’absence de suivi exhaustif pour les demandes de déploiement de policiers canadiens et les demandes rejetées, les rapports sur les résultats, la sélection sur le plan des missions et les documents annuels sur la planification et la production de rapports.

Conclusion 3 : Rendement – Démonstration d’efficience et d’économie

Le programme n’a pas comblé ou classifié la totalité des 54 postes d’ETP, en partie à cause d’une diminution constante des missions. Les dépenses totales du Programme PIP ont été effectuées en fonction des déploiements prévus par exercice. Toutefois, des écarts considérables entre les dépenses prévues et réelles n’ont pas pu être expliqués dans le cadre des missions ciblées. Il a été impossible d’examiner certains exemples d’efficience et d’économie étant donné l’absence de documents à l’échelle ministérielle et des missions.

6.0 Recommandations

Recommandation 1 : Le Programme PIP devrait renforcer et rationaliser ses outils de mesure du rendement et de production de rapports de façon à déterminer de manière uniforme les résultats et les leçons retenues, autant à l’échelle de la mission que du programme. Plus particulièrement, les renseignements sur le rendement de l’APCC devraient être examinés pour refléter et mieux définir les résultats souhaités dans les secteurs thématiques de l’égalité entre les sexes, de la réforme judiciaire et des avantages nationaux.

Constatations connexes : 3, 7, 8, 9, 11, 15 et 20.

Recommandation2: Les partenaires de l’APCC devraient actualiser et mettre en œuvre des documents opérationnels et d’orientation (PE et PNF) pour les raisons suivantes:

• accroître la souplesse des déploiements (p.ex. déploiement de civils, missions bilatérales) et concevoir des lignes directrices renforçant la capacité du Programme PIP à répondre aux besoins des corps de police dans les États fragiles ou touchés par des conflits;
• prendre systématiquement en compte toutes les considérations et utiliser les outils qui appuient le processus de sélection des missions (p.ex. utilisation des 13points d’évaluation, missions d’évaluation des besoins; notes aux ministres);
• respecter et rationaliser les exigences en matière de rapport sur tous les plans (individuel, ministériel et mission);
• accroître la communication concernant les déploiements dans le cadre du Programme PIP avec les représentants du GC au Canada et dans les missions;
• préciser et définir les rôles et les responsabilités ministériels associés à AMC fusionné;
• formuler des attentes claires pour appuyer les exercices comme le suivi des demandes et des leçons retenues.

Constatations connexes : 2, 5, 11, 14, 15 et 20.

Recommandation3 : Nous encourageons la GRC à continuer de documenter les rôles et les niveaux de dotation des 54 ETP pour évaluer l’efficacité des modèles d’affectation des ressources.

Constatations connexes : 16 et 17.

7.0 Réponse et plan d’action de la direction

Recommandation1

Le Programme PIP devrait renforcer et rationaliser ses outils de mesure du rendement et de production de rapports de façon à déterminer de manière uniforme les résultats et les leçons retenues, autant à l’échelle de la mission que du programme. Plus particulièrement, les renseignements sur le rendement de l’APCC devraient être examinés pour refléter et mieux définir les résultats souhaités dans les secteurs thématiques de l’égalité entre les sexes, de la réforme judiciaire et des avantages nationaux.

Bilan de la direction : Dans le cadre du renouvellement du Plan d’action du gouvernement du Canada sur les femmes, la paix et la sécurité en2017, la GRC rendra compte chaque année de son rendement en ce qui a trait à un large éventail d’activités liées à l’égalité entre les sexes. Ces rapports s’ajouteront à la réponse et au plan d’action de la direction et définiront clairement les résultats attendus en ce qui a trait à l’égalité entre les sexes.

Recommandation 2

Les partenaires de l’APCC devraient actualiser et mettre en œuvre des documents opérationnels et d’orientation (PE et PNF) pour les raisons suivantes :

• accroître la souplesse des déploiements (p.ex. déploiement de civils, missions bilatérales) et concevoir des lignes directrices renforçant la capacité du Programme PIP à répondre aux besoins des corps de police dans les États fragiles ou touchés par des conflits;
• prendre systématiquement en compte toutes les considérations et utiliser les outils qui appuient le processus de sélection des missions (p. ex. utilisation des 13 points d’évaluation, missions d’évaluation des besoins; notes aux ministres);
• respecter et rationaliser les exigences en matière de rapport sur tous les plans (individuel, ministériel et mission);
• accroître la communication concernant les missions dans le cadre du Programme PIP avec les représentants du GC au Canada et dans les missions;
• préciser et définir les rôles et les responsabilités ministériels associés à AMC fusionné;
• formuler des attentes claires pour appuyer les exercices comme le suivi des demandes et des leçons retenues.

Bilan de la direction : Parallèlement au renouvellement du Programme PIP en 2016, le protocole d’entente relatif à l’APCC a été mis à jour en 2016‑2017 et signé par les troisministres concernés (Affaires étrangères, Développement international et Sécurité publique), et il demeurera en vigueur jusqu’au 31 mars 2021.

RECOMMANDATION 3

Nous encourageons la GRC à continuer de documenter les rôles et les niveaux de dotation des 54 ETP pour évaluer l’efficacité des modèles d’affectation des ressources.

Bilan de la direction : Depuis la période d’évaluation, la GRC a mis en œuvre un modèle international unifié pour simplifier l’approche relative à ses mandats internationaux, ce qui comprend le Programme PIP. Ce modèle offre une approche plus intégrée en ce qui a trait à la planification et au soutien des déploiements internationaux, une surveillance et un soutien accrus en matière d’analyse et de mesure du rendement, de même qu’une meilleure capacité de partage des pratiques exemplaires se rapportant à l’exécution du programme.

Annexe 1 : Liste des constatations

Constatation1

Le Programme PIP répondait à un besoin continu de mener des opérations internationales de paix et de maintien de la paix, malgré une diminution constante du nombre de missions et de déploiements autorisés. Même si les besoins variaient selon la mission, le programme a démontré ses atouts, notamment son accès à différents agents de police professionnels dans l’ensemble du Canada.

Constatation2

Le Programme PIP prenait en compte les besoins et les priorités des missions. Nonobstant les questions politiques et de sécurité sensibles, certains exemples démontrent que le programme était limité dans sa capacité à répondre aux besoins de la mission.

Constatation3

Fait intéressant, le programme évoquait des avantages nationaux pour le Canada découlant de sa participation aux missions liées à l’APCC. L’avantage national pour le Canada mentionné le plus souvent était l’acquisition ou le renforcement des compétences par les policiers canadiens.

Constatation 4

Le Programme PIP était harmonisé aux priorités du GC. Le programme était un outil important dans l’atteinte des objectifs en matière de politique étrangère.

Constatation5

Le Programme PIP complétait l’approche du gouvernement du Canada et de la communauté internationale à l’égard des États fragiles et touchés par des conflits. Toutefois, il est toujours possible d’améliorer la cohérence en renforçant les synergies et en augmentant la coordination au sein des secteurs thématiques semblables.

Constatation6

Le Programme PIP est harmonisé aux résultats stratégiques et aux priorités respectifs de ses trois partenaires.

Constatation7

Le Programme PIP a conçu des outils de mesure du rendement afin de suivre, de surveiller et de rapporter les activités et les extrants associés aux déploiements. Cependant, les outils n’étaient pas utilisés systématiquement pour rendre compte du rendement et ils ne s’harmonisaient pas parfaitement avec les résultats du modèle logique de l’APCC.

Constatation8

Bien que le Programme PIP ait contribué à l’atteinte des résultats immédiats et à moyen terme, il était impossible d’évaluer dans quelle mesure ils ont été réalisés en raison du manque d’information sur le rendement. Cette situation était particulièrement évidente en ce qui a trait aux résultats du renforcement des systèmes judiciaires et aux avantages nationaux.

Constatation9

L’évaluation n’a pas pu évaluer si le programme a obtenu son résultat final en raison du manque de rapports cohérents sur le rendement et de facteurs échappant au contrôle du programme.

Constatation10

Les déploiements ont eu des résultats positifs et négatifs imprévus à l’échelle internationale et au Canada.

Constatation11

Les policiers canadiens déployés ont contribué à des initiatives axées sur l’égalité entre les sexes pour promouvoir la participation et la protection des femmes dans les régions touchées. Toutefois, il y avait peu de preuves tangibles démontrant que l’égalité entre les sexes est stratégiquement prise en compte dans les critères de sélection, la planification et la mise en œuvre des missions.

Constatation12

Il y a eu une augmentation de la participation de policières canadiennes au Programme PIP grâce à des initiatives ciblées, comme l’utilisation d’outils de communication et d’une formulation particulière dans les avis de postes à pourvoir pour encourager les femmes à postuler.

Constatation 13

Le Programme PIP comprend un processus de sélection officiel et il a apporté des améliorations afin de répondre aux besoins liés à la mission. Des améliorations ont aussi été apportées à la formation préalable au déploiement et au devoir de diligence.

Constatation14

Le système de gouvernance de l’APCC (p.ex. comités, PE et PNF) fournit une structure opérationnelle claire. Toutefois, sa conception et sa mise en œuvre comportent certains défis.

Constatation15

Le Programme PIP comporte de nombreuses exigences en matière de rapport. Les rapports générés ne sont pas produits régulièrement et ils n’indiquent pas les résultats prévus et les répercussions globales.

Constatation16

Le nombre de postes de soutien du Programme PIP classifiés et comblés à la Direction générale de la GRC a fluctué pour descendre sous les 54 ETP autorisés. Selon le ratio de 3:1 entre le personnel opérationnel en mission et le personnel de soutien de la Direction générale, le programme était en sous-effectif par rapport au nombre de déploiements en 2011/2012 et en 2012/13 et en sureffectif en 2013/14 et 2014/15.

Constatation 17

En incluant les sommes reportées, les fonds du Programme PIP en 2011/12 et 2012/13 étaient suffisants pour assurer la prestation du programme. En 2013/14 et 2014/15, il y a eu une diminution de 17% des fonds dépensés. À chaque exercice, le programme n’utilisait pas tous les fonds, surtout à cause de la réduction des déploiements. Les fonds inutilisés n’étaient pas reportés en totalité à chaque exercice.

Constatation 18

L’amélioration des données financières a augmenté la transparence et le niveau de détails communiqués entre les partenaires de l’APCC. Les prévisions financières étaient produites annuellement et harmonisées avec les missions prévues. Les prévisions comprenaient la majorité des éléments du modèle d’établissement des coûts du Programme PIP. Les dépenses totales du programme étaient effectuées en fonction des déploiements prévus par exercice.

Constatation 19

L’aide publique au développement (APD) du Programme PIP est rapportée avec exactitude.

Constatation20

Les leçons retenues n’ont pas toujours été notées dans les documents relatifs au Programme PIP et peu de données laissent croire qu’elles ont été systématiquement intégrées aux missions en cours et futures.

Annexe 2 : Modèle logique de l’APCC

Annexe 3 : Objectifs et questions relatifs à l’évaluation

Objectifs de l’évaluation :

1. déterminer si le Programme PIP et l’APCC sont toujours nécessaires pour soutenir de façon stratégique les résultats du GC en matière de paix et de sécurité internationales;

2. déterminer dans quelle mesure le Programme PIP et l’APCC se sont avérés efficaces pour obtenir ces résultats;

3. déterminer si la structure de gouvernance et de planification du Programme PIP et de l’APCC favorise une attribution efficace et économique des ressources;

4. déterminer dans quelle mesure des progrès ont été réalisés quant à la mise en œuvre des recommandations émises dans l’évaluation de 2012.

Questions d’évaluation

Enjeu1 (pertinence) : Besoin continu de l’initiative

• 1.1 Dans quelle mesure les déploiements effectués dans le cadre de l’APCC et du Programme PIP répondent-ils au besoin de mener des opérations internationales de paix et de maintien de la paix dans des États fragiles et touchés par des conflits?
• 1.2 Dans quelle mesure l’APCC et le Programme PIP répondent-ils aux objectifs en matière de politique étrangère, de sécurité internationale et de développement international du gouvernement?
• 1.3 Dans quelle mesure les déploiements effectués dans le cadre de l’APCC et du Programme PIP ont-ils optimisé les avantages nationaux en matière de sécurité?
• 1.4 Dans quelle mesure les déploiements effectués dans le cadre de l’APCC et du Programme PIP ont-ils répondu aux besoins des missions?

Enjeu2 (pertinence) : Harmonisation avec les priorités du gouvernement

• 2.1 Dans quelle mesure l’APCC et le Programme PIP appuient-ils les priorités du gouvernement du Canada?
• 2.2 Dans quelle mesure l’APCC et le Programme PIP s’alignent-ils sur les priorités et les résultats stratégiques des ministères partenaires?
• 2.3 Dans quelle mesure les déploiements effectués dans le cadre de l’APCC et du Programme PIP font-ils partie d’une approche cohérente du gouvernement visant les enjeux internationaux liés à la paix et à la sécurité, notamment dans les États fragiles et touchés par des conflits, ainsi que d’autres priorités thématiques?

Enjeu3 (pertinence) : Conformité avec les rôles et les responsabilités fédéraux

• 3.1 Dans quelle mesure les rôles des ministères partenaires à l’APCC s’alignent-ils sur leurs propres mandats?

Enjeu4 (rendement) : Atteinte des résultats escomptés

• 4.1 Dans quelle mesure l’APCC et le Programme PIP contribuent-ils à l’atteinte de résultats par rapport au modèle logique de l’APCC?
• 4.2 Dans quelle mesure des résultats imprévus positifs ou négatifs ont-ils été obtenus dans le cadre de l’APCC et du Programme PIP?
• 4.3 Dans quelle mesure l’APCC et le Programme PIP ont-ils appuyé la participation de policières aux opérations de paix ou ont-ils amélioré la capacité de régler les enjeux liés à l’égalité entre les sexes au cours des opérations?
• 4.4 Dans quelle mesure les ministères partenaires ont-ils réussi à mettre en œuvre les recommandations formulées dans l’évaluation de 2012?

Enjeu5 (rendement) : Démonstration d’efficacité et d’économie

• 5.1 Les policiers ont-ils été déployés de façon efficace et efficiente dans le cadre de l’APCC?
• 5.2 Le modèle de l’APCC contribue-t-il à la prestation économique du Programme PIP?
• 5.3 Dans quelle mesure l’efficience et l’efficacité du modèle de l’APCC et du Programme PIP peuvent-elles être indiquées dans les leçons retenues, les pratiques exemplaires, d’autres modèles de conception et de prestation pour les opérations policières internationales?

Annexe 4 : Missions ciblées

AFGHANISTAN

Survol

Missions de déploiement	Mission de formation de l’OTAN en Afghanistan (MFO-A)/Commandement de la transition conjointe de la sécurité en Afghanistan (CSTC-A) Durée : févr. 2007 à mars 2014 Partenaires : OTAN, États-Unis Ambassade du Canada (Kaboul) Durée : mai 2007 à mars 2014 Mission de police de l’Union européenne en Afghanistan (EUPOL Afghanistan) Durée : sept. 2007 à mars 2014 Partenaires : EUPOL
	Conseil international de coordination de la police (CICP) Durée : mai 2011 à mai 2014 Partenaires : nations membres du CICP, ministère de l’Intérieur de l’Afghanistan, Union européenne, EUPOL, Équipe de projet de la police allemande, Force internationale d’assistance à la sécurité (FIAS), OTAN, Mission d’assistance des Nations Unies en Afghanistan, Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD)/Fonds d’affectation spéciale pour l’ordre public en Afghanistan (LOFTA) Groupe de travail sur les crimes graves (GTCG) Durée : 2011 à 2014 Partenaires : États-Unis, Royaume-Uni
Budget total 2011/12 – 2014/15	Budget total de 2011/12 à 2014/15 : 28 728 766 $ 2011/12 : 10 833 717 $ 2012/13 : 9 984 497 $ 2013/14 : 7 910 552 $ 2014/15 : 64 628 $8
Nombre total d’agents de police du Programme PIP autorisés 2011/12 –2014/15	Autorisation ministérielle d’un maximum de 45 agents de police jusqu’au 31 mars 2014 2011/12 : Moyenne de 44 agents de police déployés par mois 2012/13 : Moyenne de 40 agents de police déployés par mois 2013/14 : Moyenne de 32,5 agents de police déployés par mois 2014/15 : Aucun déploiement

Contexte

L’Afghanistan reste un pays fragile secoué par plus de 30ans de conflits et de soulèvements qui ont anéanti le développement du pays, endurci sa société et engendré de l’instabilité qui, à ce jour encore, menace la paix et la sécurité mondiales. Ces dernières années, le gouvernement afghan a fait d’importants progrès dans sa transition vers une démocratie, mais il reste beaucoup d’inquiétude quant à l’engagement du gouvernement à combattre la corruption et protéger les droits de la personne. Notamment, les femmes et les filles afghanes restent marginalisées au sein de la société afghane et sont confrontées à des obstacles majeurs quant à l’accès aux instances judiciaires de l’état.

Le gouvernement d’unité nationale d’Afghanistan se heurte aussi à de nombreux obstacles relativement à sa capacité à protéger sa population, entre autres à la présence de forces d’insurrection résilientes qui ont fragilisé le contrôle de l’état sur le territoire et d’une économie clandestine de production de drogues illicites ainsi que le retrait, en 2014, des forces de sécurité internationales. En juin 2013, les Forces de sécurité nationale afghanes (FSNA), composées de l’Armée nationale afghane (ANA) et de la Police nationale afghane (PNA), ont graduellement pris en charge la sécurité nationale, mais l’efficacité des FSNA est restreinte par une capacité institutionnelle et humaine peu développée. Les forces d’insurrection continuent d’attaquer Kaboul et les régions ethniques tadjikes et ouzbeks du nord-ouest. Or, en 2014 seulement, les affrontements ont causé la mort de 4 600 membres des FSNA.

De 2003 à 2014, des agents de police canadiens du Programme PIP ont été déployés en Afghanistan afin de soutenir les Forces internationales de sensibilisation à la sécurité (FISS), une entité sous l’égide de l’ONU et dirigée par l’OTAN, et les efforts internationaux qui visent, de manière plus large, à faire de l’Afghanistan un état stable et autonome. Le Programme PIP en Afghanistan s’inscrit dans l’engagement général du Canada de reconstruire les états fragiles par le rétablissement d’institutions publiques efficaces. L’aide canadienne en Afghanistan avait pour but de contribuer à bâtir un pays stable, sécuritaire et démocratique qui respecte les droits de la personne, la primauté du droit et la liberté de religion. Le Canada voulait aussi aider à bâtir un état qui donnerait un pouvoir de décision à ses citoyens, notamment un état qui encouragerait l’autonomie économique des femmes et des filles et qui les protégerait contre la violence sexuelle et les mariages forcés à l’enfance.

En décembre 2011, le Canada, qui assumait jusque-là un rôle de combat en Afghanistan, a fait la transition vers un rôle non lié au combat, et sa mission, qui se concentrait sur Kandahar, s’est réorientée vers Kaboul. Le Programme PIP a aussi été présent dans d’autres régions d’Afghanistan comme Bâmiyân, Kondôz, Fayzabad et Hérat. Le rôle non lié au combat du Canada en Afghanistan ciblait quatre secteurs, dont l’un était de promouvoir la sécurité, la primauté du droit et les droits de la personne par le déploiement de 950 membres de Forces canadiennes pour former les FSNA. La participation canadienne dans la réforme policière de l’Afghanistan s’est axée sur quatre secteurs spécialisés:

- la formation et l’encadrement en matière de leadership et de gestion;

- les services policiers spécialisés – services de police avancés en enquête et en lutte contre la corruption;

- la réforme et le renforcement des capacités du ministère de l’Intérieur;

- les services de police communautaires.

La mission canadienne en Afghanistan s’est terminée en mars 2014. Comme l’indique la section3.1 du rapport d’évaluation, l’évaluation s’est intéressée à la période de 2011 à 2014; le Canada assumait alors un rôle non lié au combat. Pendant cette période, cinq missions du Programme PIP étaient actives en Afghanistan. Il s’agit donc d’une occasion idéale de comparer l’engagement du Canada en Afghanistan et d’en dégager les particularités.

Description des missions de déploiement

Mission de formation de l’OTAN en Afghanistan (MFO-A)/Commandement de la transition conjointe de la sécurité en Afghanistan (CSTC-A)

La Mission de formation de l’OTAN en Afghanistan (MFO-A)/Commandement de la transition conjointe de la sécurité en Afghanistan (CSTC-A) a aidé le gouvernement afghan à mettre en place les structures institutionnelles requises pour recruter, former et mettre en service l’Armée nationale afghane (ANA). La mission a fourni, dans des collèges et académies de la défense, une instruction de niveau supérieur à la PNA et avait la responsabilité d’élaborer la doctrine ainsi que de former et conseiller la PNA. Le résultat escompté de la mission était de vaincre les forces d’insurrection, d’assurer la sécurité interne et de faire appliquer la primauté du droit en Afghanistan.

Conseil international de coordination de la police (CICP)

Le CICP est le principal organisme institutionnel ayant la responsabilité de coordonner, de prioriser et d’encadrer les efforts de réforme des services de police internationale en Afghanistan. Dans le contexte plus vaste de la primauté du droit, le CICP aide le ministère de l’Intérieur de l’Afghanistan à élaborer des politiques, stratégies et plans dans les domaines de la réforme policière et de la coopération entre la police et la justice. La police canadienne a fait partie intégrante du Conseil ainsi que de l’élaboration de la vision sur 10ans de la PNA et des plans d’action sur deux ans. En mai 2013, afin d’assister le secrétariat du CICP, une membre des Forces canadiennes a été nommée chef d’état-major pour le secrétariat, puis administratrice générale. Un autre membre est devenu, en novembre 2013, coordonnateur principal au développement de la PNA.

Mission de police de l’Union européenne en Afghanistan (EUPOL Afghanistan)

La mission de l’EUPOL Afghanistan avait pour but de contribuer à la mise en place de services de police durables, efficaces et équilibrés du point de vue ethnique qui seront sous gouvernance afghane, disposeront des relations requises avec le système de justice pénale et seront sensibles aux besoins de la population afghane. Le Canada a contribué à la mission de l’EUPOL par le déploiement d’agents de police à des postes stratégiques pour les «projets de police et de justice municipales» et par l’élaboration de la police anticriminalité et de la police en uniforme. Voici les résultats escomptés de la mission:

- améliorer la cohésion et la coordination entre les partenaires internationaux;

- contribuer à la mise en place d’un ministère de l’Intérieur capable de gérer efficacement la PNA;

- fournir des conseils sur des cas de justice pénale relatifs aux services de police;

- contribuer à l’élaboration d’instruments législatifs et d’une stratégie globale;

- assister le service des enquêtes criminelles du bureau du procureur général et le service de police des enquêtes criminelles afin de créer des mécanismes de coopération efficaces;

- aider la PNA à élaborer et mettre en œuvre une stratégie nationale de formation;

- aider la PNA à mettre en place un système efficace de gestion frontalière.

Groupe de travail sur les crimes graves (GTCG)

Le GTCG se composait de personnel du domaine de l’application de la loi du ministère de l’Intérieur et de la Direction nationale de la sécurité (DNS) et avait la responsabilité de mener des enquêtes criminelles à l’égard d’allégations de corruption chez les hauts dirigeants et d’enquêter sur les réseaux du crime organisé et des cas d’enlèvements retenant l’attention perpétrés par des personnes s’opposant au gouvernement afghan. Les agents de police canadiens ont contribué à la formation et à l’encadrement des unités du GTCG par la prestation d’expertise sur les enquêtes spécialisées lors d’opérations de lutte contre le terrorisme, de lutte antidrogue. Le perfectionnement de ces unités d’enquête a aidé le personnel afghan d’application de la loi à progresser au-delà des services de police de base et à former une organisation indépendante, compétente et spécialisée tout en s’attaquant aux problèmes de corruption institutionnelle.

Ambassade du Canada (Kaboul)

Le commandant de la police canadienne (CPC), le commandant de police adjoint (CPA) et le sous-officier de l’administration travaillaient à l’ambassade du Canada. Ensemble, ils conseillaient l’ambassadeur et la section des relations générales sur des questions concernant la PNA et la réforme du ministère de l’Intérieur. Ils ont aussi conseillé la GRC à propos du déploiement d’agents de police canadiens dans diverses missions en Afghanistan. Le CPC a représenté le Canada au sein du groupe de policiers de haut niveau du Conseil international de coordination de la police (CICP), groupe qui promouvait la coordination des efforts et des fonds ainsi que les politiques et priorités du gouvernement du Canada. Le CPA coordonnait, au nom du CPC, les opérations quotidiennes de tous les agents de police canadiens en mission. Le résultat escompté de la mission était d’aider la PNA dans sa transition vers une institution d’application de la loi viable et moderne.

Haïti

Survol

Mission de déploiement	Mission des Nations Unies pour la stabilisation en Haïti (MINUSTAH) Durée : 2004 à aujourd’hui Partenaires : MINUSTAH
Budget total 2011/12 – 2014/15	Budget total de 2011/12 à 2014/15 : (budget pour 2014-2015 manquant) 2011/12 : 16 993 100 $ (mission régulière) + 10 816 043 $ (reconstruction de Haïti) 2012/13 : 18 696 136 $ 2013/14 : 17 595 995 $ 2014/15 : 16 322 902 $
Nombre total d’agents de police du Programme PIP autorisés 2011/12 –2014/15	Autorisation ministérielle d’un maximum de 100 agents de police jusqu’en février 2013 Approbation du déploiement d’une équipe d’appoint de 50 personnes de l’EF 2010/11 à l’EF 2011/12 Autorisation ministérielle d’un maximum de 90 agents de police après février 2011/12 : Moyenne de 132 agents de police déployés par mois 2012/13 : Moyenne de 90 agents de police déployés par mois 2013/14 : Moyenne de 86 agents de police déployés par mois 2014/15 : Le rapport annuel 2014/15 sur l’APC n’était pas disponible au moment de l’évaluation.

Contexte

Haïti, en proie à une instabilité politique et à une corruption généralisée, a de la difficulté à faire la transition vers une démocratie stable depuis la fin du régime militaire en 1988. Les infrastructures gouvernementales restent fragiles et les ressources sont limitées, ce qui affecte directement la capacité de l’état à garantir la sécurité. Haïti est le pays le plus pauvre des Amériques; en 2014, il se classait au 168^e rang, sur 187 pays, dans l’Indice de développement humain du PNUD. Le pays se remet également d’un tremblement de terre dévastateur qui l’a frappé en 2010 et a fait plus de 300000 morts, anéanti les infrastructures du pays et freiné les progrès des réformes institutionnelles.

La Police nationale d’Haïti (PNH) est l’unique force de sécurité du pays et se compose des services de police, de la garde côtière, des agents des services correctionnels, des pompiers et de la police frontalière, aérienne, portuaire et aéroportuaire. La communauté internationale et le gouvernement haïtien ont collaboré à l’élaboration du Plan de développement 2012 à 2016 de la Police nationale d’Haïti dont le but est d’accroître les capacités des forces policières. Malgré des progrès notables dans l’application de réformes, la PNH est toujours classée comme la force policière la plus corrompue au monde.

Le Canada déploie des agents de police depuis 1993 et contribue à la MINUSTAH depuis son lancement en 2004. Le Programme PIP contribue à la MINUSTAH en apportant du soutien à la PNH et en assurant sa consolidation, sa professionnalisation et sa réforme. Les agents de police canadiens à Haïti sont intégrés dans la Police des Nations Unies (UNPOL) et participent à des initiatives de mentorat, de formation et de perfectionnement des capacités de la PNH. Depuis2014, le Programme PIP déploie des équipes spécialisées à Haïti dans les domaines des services de police communautaires, des conseils de gestion et des crimes graves.

Description de la mission de déploiement

Le Conseil de sécurité (CS) a autorisé la MINUSTAH en 2004 à la suite du déploiement, plus tôt cette même année, de la Force multinationale intérimaire (FMI) pour intervenir contre l’intensification de la violence dans le pays. La MINUSTAH compte deux volets – un volet policier et un volet militaire – qui ont pour tâche d’aider le gouvernement de transition à rétablir la stabilité et la sécurité à Haïti par des programmes de désarmement, de démobilisation et de réintégration (DDR), à réformer la Police nationale d’Haïti (PNH) et à contribuer au maintien de l’ordre public et au respect des droits de la personne. Le volet policier de la MINUSTAH se divise en deux piliers: opérationnel (pilierI) et développemental (pilierII). Chaque section de la PNH correspond à une section équivalente de la MINUSTAH qui lui fournit encadrement et expertise. Le mandat de la MINUSTAH s’est adapté et a évolué depuis le début de la mission, et des responsabilités se sont ajoutées depuis, comme contribuer au processus politique d’Haïti, promouvoir la réconciliation et fournir de l’aide logistique et en matière de sécurité pendant les élections.

Après le tremblement de terre dévastateur de 2010 qui a coûté la vie à 102 membres du personnel de l’ONU, le CS a autorisé une hausse globale du nombre de personnes déployées de l’ordre de 2000 militaires et de 1500 agents de police et a concentré ses efforts sur le rétablissement immédiat, la reconstruction et la stabilité d’Haïti. Plus tard cette année-là, le CS a autorisé le déploiement temporaire de 680 agents de police supplémentaires pour aider la PNH à renforcer ses capacités. Au cours des années suivantes, comme l’environnement de sécurité s’était amélioré, la capacité d’appoint de la MINUSTAH a été réduite. En 2015, le CS a décidé que les forces seraient constituées de 2370 militaires et d’un maximum de 2601 agents de police. Le CS a prolongé le mandat de la MINUSTAH jusqu’en octobre2016.

Cisjordanie

Survol

Missions de déploiement	EUPOL COPPS Durée : 2008 à aujourd’hui (autorisée jusqu’au 31 mars 2016) Partenaires : Mission de police de l’Union européenne (EUPOL) Op PROTEUS Durée : 2013 à aujourd’hui (autorisée jusqu’au 31 mars 2016) Partenaires : Forces armées canadiennes (FAC), ministère de la Défense nationale (MDN), Coordonnateur de la sécurité des États-Unis (USSC)
Budget total 2011/12 – 2014/15	Budget total de 2011/12 à 2014/15 : 2011/12 : 435 968 $ (EUPOL COPPS) 2012/13 : 387 972 $ (EUPOL COPPS) 2013/14 : 472 575 $ (EUPOL COPPS) 202 002 $ (Op PROTEUS) 2014/15 : 775 558 $ (EUPOL COPPS) 257 220 $ (Op PROTEUS)
Nombre total d’agents de police du Programme PIP autorisés 2011/12 –2014/15	Autorisation ministérielle d’un maximum de deux agents de police pour l’EUPOL COPPS et d’un agent de police pour l’Op PROTEUS jusqu’au 31 mars 2016 2011/12 : Moyenne de 2 agents de police déployés pour l’EUPOL COPPS par mois 2012/13 : Moyenne de 1,5 agent de police déployé pour l’EUPOL COPPS par mois 2013/14 : Moyenne de 1,67 agent de police déployé pour l’EUPOL COPPS par mois Moyenne de 0,67 agent de police déployé pour l’OP PROTEUS par mois o 2014/15 : Le rapport annuel 2014/15 sur l’APC n’était pas disponible au moment de l’évaluation.

Contexte

L’Autorité palestinienne (AP) a de la difficulté à préserver la stabilité et la sécurité en Cisjordanie. Le long conflit israélo-palestinien a affaibli les institutions, freiné le développement des infrastructures, mené à une criminalité généralisée et engendré de l’instabilité dans la région. La situation économique en Cisjordanie, caractérisée par un taux de chômage élevé et une pauvreté très répandue, est le principal facteur contribuant à l’instabilité sociale dans la région. De violentes confrontations entre les Palestiniens et les Forces de sécurité israéliennes sont fréquentes. Les tensions entre l’AP et le Hamas ont aussi contribué à l’instabilité de l’environnement de sécurité.

La Police civile palestinienne (PCP), dirigée par les Services de sécurité palestiniens qui relèvent de l’AP, a été créée en 1994 dans le cadre du processus des Accords d’Oslo. Avant la création de la PCP, la Cisjordanie ne possédait pas de force de police opérationnelle et était principalement contrôlée par des clans et des organisations criminelles. Depuis 2005, la communauté internationale offre de la formation à la PCP afin de professionnaliser les forces et d’en renforcer la capacité. Néanmoins, la PCP doit faire face à de nombreux défis relativement à la sécurité en Cisjordanie. L’un des plus grands obstacles est la situation politique ainsi que l’absence de progrès dans le processus de paix israélo-palestinien. La PCP a peu de contrôle sur le territoire et les frontières de la Cisjordanie, car près de 60% de la région est géré par Israël.

Description des missions de déploiement

Mission de police de l’Union européenne pour les territoires palestiniens (EUPOL COPPS)

L’EUPOL COPPS a été créée en 2005 en application de la Politique commune de sécurité et de défense (PCSD) de l’Union européenne (EU). L’EUPOL COPPS fournit du soutien à la Police civile palestinienne (PCP) et au ministère de l’Intérieur sur les plans stratégique et opérationnel. La mission a pour but de contribuer à la mise en place d’arrangements viables et efficaces sur les activités de police sous la direction des autorités palestiniennes et conformément aux normes internationales les plus strictes. En moyenne, deux agents de police canadiens sont déployés dans le cadre de l’EUPOL COPPS et travaillent avec la PCP dans des domaines comme la responsabilisation, la surveillance, les enquêtes sur les trafics et les enquêtes criminelles.

Op PROTEUS (groupe des Forces canadiennes [FC] déployé auprès du Coordonnateur de la sécurité des États-Unis [USSC] pour Israël et l’autorité palestinienne)

L’Op PROTEUS est une mission dirigée par les Forces canadiennes (FC) qui assiste le Bureau du Coordonnateur à la sécurité des États-Unis (USSC) à Jérusalem. L’USSC a le mandat d’encourager la coordination de la sécurité entre Israël et l’Autorité palestinienne (AP) et de renforcer la capacité de l’AP en matière de sécurité en Cisjordanie. L’Op PROTEUS compte 20 membres du personnel des FC et un conseiller des forces policières canadiennes. En plus d’assurer la liaison avec l’EUPOL COPPS, l’agent de police canadien fournit de l’expertise en matière d’opérations policières techniques auprès de la mission des FC et de l’USSC afin de veiller à la coordination dans les dossiers de la réforme de la police et de combler le fossé entre les forces armées et les services de police de la région. L’agent de police assure aussi la liaison avec l’ambassade du Canada à Tel-Aviv, le Bureau de représentation du Canada à Ramallah et d’autres intervenants en fonction des besoins afin de veiller à la coordination et la cohésion dans la réforme des services de police.